冉濤

對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)華為，不能從當(dāng)下7000億的狀態(tài)來(lái)學(xué)習(xí)，而是要還原華為在企業(yè)所處的階段，到底做了哪些與眾不同之處，才能真正加以借鑒和學(xué)習(xí)。那么我們來(lái)看看，華為成長(zhǎng)的背后到底隱藏著什么樣的密碼？

第一個(gè)階段：從0到1億元，即“產(chǎn)品紅利階段”

在這個(gè)階段，華為從代理香港的小型交換機(jī)，到開(kāi)發(fā)出自己的萬(wàn)門(mén)交換機(jī)產(chǎn)品C&C08，實(shí)現(xiàn)了從貿(mào)易到擁有自主開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。因?yàn)樵摦a(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功，1992年華為的業(yè)務(wù)收入突破了1個(gè)億。華為能實(shí)現(xiàn)從0到1的突破，最重要的是沒(méi)有局限于做一個(gè)貿(mào)易商，而是找到了自己生長(zhǎng)的根本，也就是產(chǎn)品的打造。

從1到10這個(gè)階段成功的原因，我總結(jié)為兩個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)：

第一，復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者。經(jīng)歷過(guò)0—1的成功之后，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人能力也就發(fā)揮到了極致，如果想進(jìn)一步突破，企業(yè)家必須找到在某些方面超越自己的人，這就是復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者。華為在這個(gè)階段，研發(fā)上有鄭寶用、李一男，市場(chǎng)上有孫亞芳，可謂人才濟(jì)濟(jì)！企業(yè)的成功，一定不是一個(gè)人的成功。

第二，正確的市場(chǎng)策略。華為突破10億是在1995年，關(guān)鍵是采取了一條正確的道路—農(nóng)村包圍城市。任總說(shuō)：“其實(shí)不是我們非要農(nóng)村包圍城市，是我們的產(chǎn)品沒(méi)有辦法達(dá)到城市里的高要求，我們?cè)谵r(nóng)村客戶群體里有優(yōu)勢(shì)，因此我們就從這里生存下來(lái)，從這里發(fā)展起來(lái)?！边@就是正確的客戶選擇。在這個(gè)階段，企業(yè)家要克服的人性弱點(diǎn)是：貪大！要有工匠精神，做小而美的企業(yè)。

第二個(gè)階段：從10億到100億，即“管理紅利階段”

華為在1999年?duì)I收120億，之所以能突破100億，很重要的一點(diǎn)就是實(shí)現(xiàn)了治理結(jié)構(gòu)從人治到法治的轉(zhuǎn)變，也就是“管理的紅利”。

從1998年任總力排眾議引入IBM的IPD流程開(kāi)始，華為走向了一個(gè)變革管理的時(shí)代。經(jīng)過(guò)20年、花了300億人民幣的咨詢費(fèi)，華為打造出了一整套科學(xué)管理的體系，才得以持續(xù)邁過(guò)百億、千億大關(guān)。

上一個(gè)階段復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)果，就是企業(yè)會(huì)進(jìn)入“山頭主義”的狀態(tài)，市場(chǎng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈各自都有強(qiáng)人帶領(lǐng)，彼此之間誰(shuí)也不服誰(shuí)，有些重大問(wèn)題非要領(lǐng)導(dǎo)者親自出面協(xié)調(diào)才可以推動(dòng)，而領(lǐng)導(dǎo)者又往往投鼠忌器，于是在管理上的“和稀泥”就成為了一種常態(tài)。

面對(duì)華為市場(chǎng)與研發(fā)之爭(zhēng)，任正非尋求解決問(wèn)題的方法是到美國(guó)取經(jīng)，看看西方文明是如何解決這種爭(zhēng)論的。在IBM他找到了答案，用流程的方式而不是人治的方式，可以很好地將兩者統(tǒng)籌起來(lái)。不是聽(tīng)研發(fā)的，也不是聽(tīng)市場(chǎng)的，而是聽(tīng)客戶的，這就形成了華為核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)—以客戶為中心！

企業(yè)所有組織都是為了客戶的商業(yè)成功而存在的，因此，華為就成功地將內(nèi)部各種龐雜的聲音和利益區(qū)分統(tǒng)一在了幫助客戶成功這一偉大的、正確的基礎(chǔ)上。

第三個(gè)階段：從100億到1000億，即“人才紅利階段”

突破千億，華為花了9年的時(shí)間。突破千億，意味著企業(yè)必須成為世界級(jí)的領(lǐng)先企業(yè)。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，最重要的一點(diǎn)是對(duì)客戶的選擇。這就是邁向千億的成功經(jīng)驗(yàn)：當(dāng)我們能夠突破世界級(jí)的頂級(jí)客戶的時(shí)候，這些客戶就會(huì)把我們一步步地送上世界級(jí)的企業(yè)。每個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)都希望突破世界級(jí)的頂級(jí)客戶，也希望在一百多個(gè)國(guó)家打開(kāi)市場(chǎng)，但是很難！

華為的成功，是因?yàn)槿A為在早期就特別注重人才的選拔，人才紅利不斷累積，培養(yǎng)出了170個(gè)能在不同國(guó)家或地區(qū)勝任其職的總經(jīng)理，優(yōu)秀的人才儲(chǔ)備使得華為能同時(shí)在170個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，所以機(jī)會(huì)來(lái)臨的時(shí)候，才有能力牢牢抓住。沒(méi)有人才，再好的機(jī)會(huì)在企業(yè)面前都是空中樓閣。

第四個(gè)階段：突破1000億以后，即“戰(zhàn)略紅利階段”

華為的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，通過(guò)8年的努力拿下了世界50強(qiáng)中的47強(qiáng)，華為的終端消費(fèi)業(yè)務(wù)，通過(guò)短短的7年時(shí)間（從2011年轉(zhuǎn)型到2018年突破800億美金）從運(yùn)營(yíng)商O(píng)EM手機(jī)制造商成功轉(zhuǎn)身為超越蘋(píng)果的世界第二大手機(jī)品牌商，這個(gè)勝利不是偶然的，而是華為戰(zhàn)略紅利的必然。

其中，以客戶為中心的核心價(jià)值觀發(fā)揮了重大作用。在面向終端消費(fèi)者的業(yè)務(wù)中，華為終端緊緊抓住三類消費(fèi)者的需求：愛(ài)美女性對(duì)照相功能的需求，青少年對(duì)游戲的需求，以及商務(wù)男性與公務(wù)員對(duì)安全性的需求。與徠卡合作構(gòu)建了照相功能的頂級(jí)應(yīng)用，牢牢抓住了愛(ài)美女性的剛性需求，隨之美圖之類的軟件和手機(jī)也就退出了市場(chǎng)；通過(guò)自己研發(fā)鴻蒙操作系統(tǒng)和自主研發(fā)的麒麟高性能芯片，在手機(jī)軟件性能上提升了60%，直接將一部普通手機(jī)性能提升到游戲手機(jī)水平，牢牢抓住了廣大青少年的需求，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高端游戲手機(jī)逼入了死角；以核心技術(shù)為代表，高安全性甚至中國(guó)外交部發(fā)言人為其代言，牢牢抓住了中國(guó)廣大商務(wù)男性和公務(wù)員的青睞。華為在不同細(xì)分人群上，做出了極致的功能體驗(yàn)、讓客戶無(wú)法拒絕的產(chǎn)品，想不成功都難！

華為成功走過(guò)的四個(gè)階段，都離不開(kāi)人才的管理。任正非曾說(shuō)，華為的成功在很大意義上就是人力資源的成功，而灰度管理正是人力資源管理的精髓。

本文整理自《華為灰度管理法，成就華為的基本法則》