程潔

摘要：國有上市公司財(cái)務(wù)管理是指基于財(cái)務(wù)資本結(jié)構(gòu)等機(jī)制安排，本質(zhì)是對(duì)公司收益權(quán)、投資權(quán)、籌資權(quán)、財(cái)務(wù)決策權(quán)等，在不同投資主體間的配置，以形成有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束機(jī)制。本文所研究的主要對(duì)象是國有控股權(quán)式企業(yè)集團(tuán)，載體是中煤新集能源股份有限公司，以財(cái)務(wù)管理模式為主要研究內(nèi)容，分析了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)狀和存在的問題，優(yōu)化和完善了集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式。通過本文的分析研究，希望為中煤新能源有限公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題提出一些改進(jìn)方法，這將有助于其可持續(xù)健康發(fā)展。

Abstract： The financial management of state-owned listed companies refers to arrangements based on financial capital structure and other mechanisms. The essence is the allocation of corporate income rights， investment rights， financing rights， and financial decision-making rights among different investment entities to form effective financial incentives and constraint mechanism. The main object studied in this article is state-owned holding-type enterprise group， and the carrier is China Coal Xinji Energy Co.， Ltd. With financial management mode as the main research content， it analyzes the current status and existing problems of the group's financial management mode， and optimizes and perfects it. Through the analysis and research in this article， it is hoped to propose some improvement methods for the problems in the financial management of China Coal Xinji Energy Co.， Ltd.， which will help its sustainable and healthy development.

關(guān)鍵詞：國有上市公司;國有控股;財(cái)務(wù)管理

Key words： state-owned listed company;state-owned holding;financial management

中圖分類號(hào)：F253.7? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號(hào)：1006-4311（2020）03-0001-03

0? 引言

目前“十三五”規(guī)劃是建設(shè)中國小康社會(huì)的關(guān)鍵時(shí)期。規(guī)范能源企業(yè)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)和控制程序?qū)τ趯?shí)現(xiàn)“十三五”階段能源企業(yè)平穩(wěn)過渡具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。在不斷發(fā)展的金融市場中，國有上市公司的財(cái)務(wù)管理制度也在穩(wěn)步完善，財(cái)務(wù)管理范圍逐步擴(kuò)大。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)管理體系、目標(biāo)、實(shí)施過程緊密相關(guān)。由于中國市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的情況，國有上市公司所處的市場環(huán)境日益復(fù)雜，這對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理水平提出了進(jìn)一步的挑戰(zhàn)，因此國有上市公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理變得非常重要。如何對(duì)國有上市公司的財(cái)務(wù)信息、資本和預(yù)算進(jìn)行科學(xué)、現(xiàn)代化的管理，已成為中國國有上市公司的重要任務(wù)。

基于上述背景，本文將采用案例分析的方法，以中煤新集能源股份有限公司為例，研究財(cái)務(wù)管理環(huán)境與發(fā)展，并選擇最適合其可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模型。

1? 國有上市企業(yè)財(cái)務(wù)管理相關(guān)理論基礎(chǔ)

1.1 企業(yè)集團(tuán)概念

公司之間的相互聯(lián)系最早是在歐美建立的。在19世紀(jì)末和20世紀(jì)初，一些美國公司采用企業(yè)聯(lián)盟方法，利用特定類型產(chǎn)品的絕對(duì)市場競爭優(yōu)勢來壟斷市場?？ㄌ貭枺–artel）是一種控制此類產(chǎn)品的生產(chǎn)和價(jià)格的法規(guī)，但在生產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)管理中彼此獨(dú)立又互不干擾，屬于一種典型企業(yè)形式。而中國企業(yè)集團(tuán)是從1980年開始的，中國政府提出要促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)一體化。1991年12月，國發(fā)[1991]71號(hào)文件《關(guān)于選擇一批大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行試點(diǎn)的請(qǐng)示》標(biāo)志著中國企業(yè)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展階段的開始。本文研究了企業(yè)集團(tuán)在學(xué)術(shù)界的內(nèi)涵和核心特征，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的意義進(jìn)行了如下描述：一些具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)全球化中更具競爭力。企業(yè)之間的競爭，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、混合經(jīng)營、保險(xiǎn)形成企業(yè)聯(lián)盟，確保企業(yè)的長期發(fā)展并通過資產(chǎn)或合同建立聯(lián)系。

1.2 財(cái)務(wù)管理相關(guān)概念

1.2.1 集權(quán)型

在經(jīng)濟(jì)全球化的市場環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭日趨激烈。市場上許多企業(yè)都在追求集中決策權(quán)的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮了企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢，提高了企業(yè)的競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。企業(yè)可以通過并購、重組等方式組建大型企業(yè)集團(tuán)。在中國，大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)都采用集中式財(cái)務(wù)管理模式。

1.2.2 分權(quán)型

雖然中國的大部分企業(yè)集團(tuán)采用了集中式財(cái)務(wù)管理模式，但外國企業(yè)則沒有。如果當(dāng)前的運(yùn)營和管理過程中子公司數(shù)量眾多，而母公司的管理又過大，無法達(dá)到集中能源的效果。在企業(yè)集團(tuán)健康可持續(xù)發(fā)展的背景下，混合化的財(cái)務(wù)管理體系應(yīng)運(yùn)而生。

1.2.3 混合型

混合財(cái)務(wù)管理模型通過母公司和子公司之間權(quán)利的合理定義，將“集中化”和“混合化”結(jié)合在一起，它集合了集中式財(cái)務(wù)管理模型和混合式財(cái)務(wù)管理模型。該模型的優(yōu)點(diǎn)在于不僅可以使公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)管功能發(fā)揮生產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)管理的核心作用，而且可以快速響應(yīng)市場變化。在混合財(cái)務(wù)管理方式下，母公司提供自主操作和權(quán)力下放協(xié)助，采用適當(dāng)?shù)募袡?quán)力，完善內(nèi)部控制系統(tǒng)，確保系統(tǒng)在信息收集方面的完整性。

2? 中煤新集能源股份有限公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析

2.1 集團(tuán)簡介

中煤新集能源股份有限公司是一家成立30年的國有大型煤電一體化企業(yè)，公司于1997年在上海證券交易所成功上市。公司由7家獨(dú)立子公司構(gòu)成，其中三家主營煤炭開采加工、一家火力發(fā)電企業(yè)、一家餐飲住宿類服務(wù)企業(yè)、一家科技服務(wù)類企業(yè)、一家商務(wù)服務(wù)類企業(yè)、一家煤炭交易類商貿(mào)企業(yè)和一家售電公司。可以說公司下設(shè)公司涉及的行業(yè)較多，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式是混合式管理模式，主要對(duì)主營業(yè)務(wù)的煤炭和電力業(yè)務(wù)進(jìn)行了業(yè)務(wù)規(guī)范，對(duì)非煤電業(yè)務(wù)的規(guī)范均參照煤電業(yè)務(wù)執(zhí)行。

2.2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

自2010年以來，中煤新集能源股份有限公司在財(cái)務(wù)管理的混合化方式下，其所有財(cái)務(wù)管理活動(dòng)均以集團(tuán)企業(yè)為決策中心，各分子公司只是各種決策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，沒有決策權(quán)。

2.2.1 投資管理

在混合的財(cái)務(wù)管理方式下，集團(tuán)公司的每個(gè)子公司都沒有任何項(xiàng)目投資決策權(quán)。集團(tuán)負(fù)責(zé)系統(tǒng)化的可行性研究、履行決策和實(shí)施責(zé)任，并實(shí)行責(zé)任制。同時(shí)，投資計(jì)劃應(yīng)以集團(tuán)的長期戰(zhàn)略計(jì)劃為指導(dǎo)，堅(jiān)持以預(yù)算管理為中心，投資計(jì)劃應(yīng)在年度資本預(yù)算之內(nèi)，其中也包括必要的投資。集團(tuán)需要對(duì)投資進(jìn)行嚴(yán)格的審批程序。

2.2.2 融資管理

中煤新集能源股份有限公司的融資由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門管理。融資管理包括信貸管理，銀行融資貸款管理和擔(dān)保管理。無論每個(gè)分支機(jī)構(gòu)需要多少資金，都必須在年度預(yù)算時(shí)，向集團(tuán)提交細(xì)項(xiàng)進(jìn)行審批。中煤新集公司的融資決策需要向集團(tuán)備案，在對(duì)外融資不足的情況下，集團(tuán)會(huì)給予支持并授予決策擔(dān)保權(quán)。必要時(shí)財(cái)務(wù)部門會(huì)提出意見，并由董事會(huì)會(huì)議決定。中煤新集公司的融資決策需要向集團(tuán)備案，在對(duì)外融資不足的情況下，集團(tuán)會(huì)給以支持。

2.2.3 資金管理

中煤新集能源股份有限公司基金管理的核心內(nèi)容是資金集中管理，包括以下七個(gè)方面：資金預(yù)算管理、資金結(jié)算管理、資金運(yùn)用管理、賬戶集中管理、結(jié)算集中管理以及銀行關(guān)系管理。資本預(yù)算管理作為重要的管理工具，貫穿于中煤新集能源股份有限公司集中財(cái)務(wù)管理的全過程。中煤新集能源股份有限公司預(yù)算的編制是按照程序進(jìn)行的。同時(shí)，要實(shí)現(xiàn)高度的資金集中管理，并嚴(yán)格控制大筆資金支出的數(shù)量和頻率，各子公司只能存有少數(shù)的預(yù)算編制和預(yù)算報(bào)告權(quán)，大量資本應(yīng)是集團(tuán)本部持有。

收支管理也是中煤新集能源股份有限公司的重要組成部分。所有資金必須按預(yù)算支付，并且嚴(yán)格執(zhí)行每筆資金。其次，中煤新能源股份有限公司各子公司的賬目由本集團(tuán)管理，銀企直聯(lián)的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)結(jié)合“收支兩條線”管理實(shí)施，這樣每個(gè)子公司的收入帳戶余額都將自動(dòng)轉(zhuǎn)移，當(dāng)預(yù)算資金用完時(shí)，這些資金可以由集團(tuán)的支出帳戶統(tǒng)一分配。

3? 中煤新集能源股份有限公司財(cái)務(wù)管理問題分析

通過以上討論，目前的財(cái)務(wù)管理和控制過程中，集團(tuán)及其子公司缺乏專業(yè)性。財(cái)務(wù)管理工作存在以下問題：

3.1 資金集中管理不到位

集中式財(cái)務(wù)管理模式引起的各種財(cái)務(wù)管理問題，將限制以資金管理為財(cái)務(wù)管理核心的中煤新集能源股份有限公司的發(fā)展。這些問題表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①未能充分利用集團(tuán)內(nèi)部資金的統(tǒng)一分配。由于實(shí)行集中管理，每個(gè)子公司都沒有資金實(shí)力。因此，資金的使用必須由集團(tuán)公司分配。雖然實(shí)行了信貸形式，但中煤新集能源股份有限公司并沒有真正管理國內(nèi)貸款，也沒有有效地監(jiān)控國內(nèi)貸款的利息和還款期限，內(nèi)部借貸無法有效償還。②資金預(yù)算控制和檢查機(jī)制不完善。③收支管理不健全，存在監(jiān)管空白。④資金管理的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)不明確。

3.2 集中預(yù)算管理不完善

中煤新集能源股份有限公司開展財(cái)務(wù)管理時(shí)，財(cái)務(wù)部將預(yù)算管理作為重要的管理任務(wù)，將其作為專業(yè)的業(yè)務(wù)口岸，配備了專門的財(cái)務(wù)管理人員。但是，在目前的工作中，還沒有很好地實(shí)施。需要糾正和改進(jìn)以下問題：

①在中煤新集能源股份有限公司相對(duì)混合的財(cái)務(wù)管理方式下，每個(gè)部門僅具有上報(bào)小額預(yù)算的權(quán)利，而大額資本預(yù)算歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部門所有，每個(gè)子公司如需要操作良好的投資和建設(shè)項(xiàng)目必須與集團(tuán)進(jìn)行溝通，以便獲得集團(tuán)的預(yù)算支持。這將不可避免地導(dǎo)致預(yù)算編制周期的延長，預(yù)算管理工作的實(shí)施以及工作效率的不斷降低。

②盡管中煤新集能源股份有限公司的預(yù)算是綜合預(yù)算，但它是由各個(gè)專業(yè)部門及其部門共同編制的。但是從長遠(yuǎn)來看預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的工作，該小組在執(zhí)行預(yù)算管理時(shí)，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)或部門仍無法與財(cái)務(wù)部門積極協(xié)作來進(jìn)行預(yù)算管理工作，并且報(bào)告預(yù)算不能認(rèn)真負(fù)責(zé)地完成。子公司應(yīng)與母公司應(yīng)合作編制預(yù)算，并監(jiān)督和控制預(yù)算執(zhí)行的過程，一同進(jìn)行評(píng)估和激勵(lì)。財(cái)務(wù)部門要做的就是制定預(yù)算編制的方法和原則，并分析和匯總各方預(yù)算。

③預(yù)算評(píng)估機(jī)制尚未實(shí)施。在目前的預(yù)算管理過程中，中煤新集能源股份有限公司生產(chǎn)單位的預(yù)算意識(shí)不正確，認(rèn)為限制資本支出只有一種方法，存在隨意改變的問題。出現(xiàn)上述問題的原因恰恰是因?yàn)轭A(yù)算管理評(píng)估機(jī)制尚未建立，并且在限制子公司的重要性方面沒有起到很好的作用，生產(chǎn)部門忽視預(yù)算約束和控制對(duì)總體管理和資金管理產(chǎn)生了重大影響。

3.3 財(cái)務(wù)控制存在缺陷

財(cái)務(wù)控制通常具有以下七個(gè)方法：組織規(guī)劃控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、預(yù)算控制、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)控制、審計(jì)控制以及實(shí)物資產(chǎn)。中煤新集能源股份有限公司在財(cái)務(wù)控制存在以下問題：

①中煤新集能源股份有限公司一直延用混合式財(cái)務(wù)管理模式，不可避免地導(dǎo)致管理上的不足。有關(guān)部門或部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力非常混合，管理人員或職能部門的財(cái)務(wù)控制職能是兼容的，從而導(dǎo)致組織計(jì)劃控制方式的缺陷，影響財(cái)務(wù)控制。從執(zhí)行過程來看，使財(cái)務(wù)控制組受到限制。

②中煤新集各子公司的管理意識(shí)相對(duì)較弱，這使得相關(guān)部門或管理人員在履行職責(zé)時(shí)不清楚其權(quán)力和職責(zé)?；?yàn)E用職權(quán)和其他事項(xiàng)。

③關(guān)于實(shí)物資產(chǎn)的控制，由于實(shí)行混合管理，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門只能通過下屬子公司的財(cái)務(wù)人員報(bào)告實(shí)物資產(chǎn)的相關(guān)狀況，不得直接參與實(shí)施。在庫存審計(jì)和驗(yàn)證工作中，由于在進(jìn)行實(shí)物資產(chǎn)控制時(shí)對(duì)信息不完全了解，因此無法首次檢測到帳目和報(bào)告資產(chǎn)之間是否存在差異。

3.4 內(nèi)部審計(jì)制度不健全

2018年-2019年，中煤新集能源股份有限公司接受了政府層面、集團(tuán)層面、獨(dú)立外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的多次專項(xiàng)審計(jì)和檢查，其中暴露出的財(cái)務(wù)方面的問題，不出例外的都是因?yàn)橄嚓P(guān)規(guī)定之間的沖突。比如：公司的生產(chǎn)部門制定的專家費(fèi)管理辦法，在制定的過程中，未與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行溝通，造成專家費(fèi)管理辦法與財(cái)務(wù)部門制定的履職管理辦法相關(guān)沖突。在財(cái)務(wù)層面操作上，各層次財(cái)務(wù)部門均嚴(yán)格執(zhí)行履職管理辦法，未參照生產(chǎn)部門制定的專家費(fèi)管理辦法管理，造成審計(jì)檢查時(shí)執(zhí)行相關(guān)制度不嚴(yán)謹(jǐn)，被列入了審計(jì)整改事項(xiàng)。又如關(guān)于中央八項(xiàng)規(guī)定的適用問題，因?yàn)楣緦用鏇]有對(duì)此規(guī)定進(jìn)行與財(cái)務(wù)執(zhí)行方面的對(duì)接，財(cái)務(wù)人員主觀上認(rèn)為只要不違反公司下發(fā)的履職管理辦法就是正確。實(shí)則不然，在履職待遇的檢查中，公司出現(xiàn)了不違反履職管理辦法但違反中央八項(xiàng)規(guī)定的事項(xiàng)，被列入了審計(jì)整改事項(xiàng)。

由此可以看出，中煤新集能源股份有限公司的內(nèi)部審計(jì)制度仍缺乏完善。它并不構(gòu)成對(duì)公司所有方面的機(jī)構(gòu)審核。審計(jì)結(jié)果的程序，內(nèi)容和應(yīng)用尚未形成一個(gè)完美的鏈接，從而導(dǎo)致審計(jì)結(jié)果并未達(dá)到預(yù)期。因此，內(nèi)部審計(jì)在管理公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中的作用并不明顯。

4? 完善中煤新集能源股份有限公司財(cái)務(wù)管理建議分析

4.1 嚴(yán)控資金管理中心

資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心問題。在混合財(cái)務(wù)管理方法下，每個(gè)責(zé)任中心都具有不同級(jí)別的資本使用決策權(quán)。與混合化權(quán)力相比，每個(gè)單位都有相對(duì)公平的財(cái)務(wù)權(quán)利，因此在資金管理上存在更多的困難，需要對(duì)中國原有混合管理模式下的資金管理進(jìn)行改進(jìn)。中煤新集能源股份有限公司可以建立新的資金管理中心，以便預(yù)先計(jì)劃授權(quán)范圍內(nèi)每個(gè)單位使用的所有資金，活動(dòng)的完整監(jiān)控和事件后評(píng)估可確保有效利用集團(tuán)資金。

4.2 強(qiáng)化資金混合控制

應(yīng)該使用現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理部承擔(dān)總部一級(jí)解決方案的責(zé)任。結(jié)算中心可以在其處理權(quán)限的范圍內(nèi)下放權(quán)力，將解決日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的權(quán)力下放。配額中心內(nèi)的資金使用應(yīng)由結(jié)算中心選擇。其中，收入帳戶中現(xiàn)金流入的唯一流量是集團(tuán)公司在外部銀行開設(shè)的結(jié)算帳戶。支出帳戶現(xiàn)金流入的唯一流量是集團(tuán)公司根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算分配資金。這樣，各子公司都有自己獨(dú)立的收支賬戶，方便日常操作和管理。同時(shí)，收支流程的獨(dú)特性使集團(tuán)總部能夠掌握整個(gè)集團(tuán)的資金動(dòng)態(tài)，并有助于規(guī)避資本控制的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，中煤集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司也具有國內(nèi)銀行的作用。即使在混合財(cái)務(wù)管理下，為確保集團(tuán)資金的整體布局，任何子公司也不得隨意向?qū)Ψ浇杩?。資金必須委托給統(tǒng)一管理解決方案中心，他們可以借貸或投資債券，最大程度地利用資金，振興集團(tuán)內(nèi)部資金，降低集團(tuán)資本成本。

4.3 合理分配財(cái)務(wù)控制權(quán)

根據(jù)混合財(cái)務(wù)管理模型，企業(yè)集團(tuán)的能源分配是研究的主要方向。盡管混合財(cái)務(wù)管理模式的權(quán)力混合是相對(duì)的，但仍然有企業(yè)集團(tuán)中權(quán)力最高的決策機(jī)構(gòu)，而高層的維權(quán)組織中仍然擁有重要的決策權(quán)。在混合財(cái)務(wù)管理方面，中煤新集能源股份有限公司在混合管理和混合財(cái)務(wù)管理的定義中，必須將母公司合并為投資中心所在地，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)均為利潤中心。作為集團(tuán)的投資樞紐，母公司是集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)師和高級(jí)業(yè)務(wù)管理決策者。它是代理關(guān)系下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的核心。根據(jù)這一財(cái)務(wù)狀況，財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)和財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)無疑將留在集團(tuán)本部。需要決定的是如何更加合理地分配財(cái)務(wù)決策權(quán)。應(yīng)該將其委派給每個(gè)分支機(jī)構(gòu)，以更好地反映混合財(cái)務(wù)管理模型的優(yōu)勢。

4.4 創(chuàng)建內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督制度

審計(jì)監(jiān)督是加強(qiáng)內(nèi)部控制的有效措施。根據(jù)內(nèi)部控制目的的不同，內(nèi)部控制可分為會(huì)計(jì)控制和管理控制。會(huì)計(jì)控制主要涉及確定會(huì)計(jì)工作，按照規(guī)定獲取和填寫原始單據(jù)，起草合理的憑單格式，憑單序列號(hào)等責(zé)任制。管理控制要求相互限制每個(gè)職位的能力和職責(zé)，加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資金的管理，調(diào)查企業(yè)中的財(cái)務(wù)缺口，增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的意識(shí)并促進(jìn)廉政建設(shè)，從而減少欺詐風(fēng)險(xiǎn)和國有資產(chǎn)折舊保護(hù)。特別是必須通過內(nèi)部審計(jì)的強(qiáng)有力的工作來加強(qiáng)總體控制。無論是預(yù)算準(zhǔn)備，預(yù)算執(zhí)行還是預(yù)算調(diào)整，預(yù)算監(jiān)督和評(píng)估，整個(gè)過程都必須按照監(jiān)督，持續(xù)控制和后期控制三個(gè)階段進(jìn)行監(jiān)督和管理。全面的預(yù)算管理不僅需要所有員工的預(yù)算，還需要所有員工的執(zhí)行。目前中煤新集公司正在尋求多元化的發(fā)展方式，以煤電固本、煤鏈倍增、煤質(zhì)創(chuàng)新、關(guān)聯(lián)拓展為發(fā)展基調(diào)，貫徹集團(tuán)公司的“兩商”戰(zhàn)略和“12345”發(fā)展戰(zhàn)略，公司在集團(tuán)的平臺(tái)下迎來更大的機(jī)遇，但是市場的調(diào)整依然嚴(yán)峻，中煤新集公司應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，保持科學(xué)決策，保證資金安全，最大程度地防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

5? 結(jié)論

財(cái)務(wù)管理模式的選擇在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中起著重要作用。財(cái)務(wù)管理模型的不同選擇將決定財(cái)務(wù)管理的各個(gè)方面，這對(duì)于企業(yè)集團(tuán)至關(guān)重要。本文從對(duì)公司財(cái)務(wù)管理方式的理論研究入手，探討了中煤新集能源股份有限公司目前的財(cái)務(wù)環(huán)境和主要問題，最后提出了建立中煤新集能源集團(tuán)預(yù)算體系的建議，即完善內(nèi)部控制，加強(qiáng)資金管理等混合財(cái)務(wù)管理優(yōu)化措施，希望在中煤新集能源股份有限公司煤電經(jīng)營過程中盡量降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高盈利能力，并實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)健的發(fā)展。

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