肖榮輝 中國石油運輸有限公司長慶運輸分公司

企業(yè)想要不斷提高自身經(jīng)濟效益，就需要調(diào)動員工的積極主動性，激發(fā)出員工的工作動機，讓員工能夠為了企業(yè)發(fā)展不斷奮斗。為了達到這個目標(biāo)，現(xiàn)今企業(yè)主要使用方式就是薪酬激勵模式，這樣可以為企業(yè)吸引和保留優(yōu)秀的人才，不斷提高企業(yè)收益，所以，公平、合理、科學(xué)的薪酬管理體系的完善就極為重要。

一、當(dāng)前企業(yè)薪酬激勵存在的問題

截至目前，薪酬激勵模式在我國企業(yè)中出現(xiàn)了諸多問題。傳統(tǒng)的薪酬模式有著“官僚化”的問題，即：獲得的收入與員工自身職位有關(guān)，員工職位越高，所獲得的薪酬越高、員工福利越多，如果員工在企業(yè)所擔(dān)任的職位級別不高，即便員工工作效率再高、再出色，也不能獲得與自身實力相匹配的薪酬。還有一些企業(yè)采用“一崗一薪”制，這種模式也是如此，無論自身在崗位上的績效如何，所獲得的薪酬是一樣的，這種模式類似于“人民公社化”，很容易出現(xiàn)一些少干多拿的員工，而另一些員工可能會為了更多的薪酬努力向其他職位努力，而這種努力更多的是一種盲目化，不在乎自身想要擔(dān)任的職位是否符合自身能力，僅僅是因為想要獲得更多的薪酬，因此，在這些薪酬激勵模式中，員工很難去發(fā)揮自身的優(yōu)點，職位收入不均衡也同樣也會造成大量人才的流失，在這種模式下，員工對于企業(yè)沒有依賴感，企業(yè)就無法提高自身的經(jīng)濟效益。所以，這種薪酬模式嚴重阻礙了我國企業(yè)發(fā)展，在市場競爭中百害而無一利，必須進行及時的改革和創(chuàng)新。

二、現(xiàn)代薪酬激勵的主要模式

（一）全面薪酬激勵

全面薪酬理論最早是由美國的著名學(xué)者埃德·勞勒提出的，這種理論能夠把企業(yè)的發(fā)展和員工個人的薪酬緊密的聯(lián)系起來。全面薪酬理論可以分為內(nèi)外兩個層面，首先，外在層面主要指的是員工在進行業(yè)務(wù)服務(wù)時獲得的主要受益，外在經(jīng)濟收益又可以分為經(jīng)濟性和經(jīng)濟圈兩種形式。外在表現(xiàn)形式是傳統(tǒng)經(jīng)濟薪酬的一種擴展，同時包括了短期內(nèi)基本的就業(yè)工資和企業(yè)的股票期權(quán)、企業(yè)利潤和中長期的薪資激勵手段。同時也包括社會的一些經(jīng)濟福利，包括養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、員工內(nèi)部的組織活動和各種形式的福利等等。非經(jīng)濟型的福利主要是從提高員工的個人素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力為出發(fā)點，為員工提供各種學(xué)習(xí)和交流的機會，定期組織員工外出培訓(xùn)、為員工輸送企業(yè)文化以及各種員工的職業(yè)和未來規(guī)劃等等。內(nèi)在層面更加注重的是員工內(nèi)心的感受，主要指的是員工在工作過程中的心理預(yù)期收益，主要包括個人心理活動和社會心理活動兩個方面。員工在進行業(yè)務(wù)工作時，如果能夠如期完成工作并且達到了良好的預(yù)期效果時，員工的工作積極性會非常高，心理狀態(tài)良好，還能夠最大程度的加強員工的責(zé)任感和使命感，員工的工作積極性得到了最大化的調(diào)動。內(nèi)在激勵和外在激勵針對的是員工的不同發(fā)展層面，兩者不是對立的，而是相互補充、相輔相成的。只有同時做好內(nèi)在激勵和外在激勵，才能組成有效的全面薪酬體系。

（二）績效薪酬激勵

績效薪酬和員工的績效是密切聯(lián)系的，通過對個人的績效獎勵方案來達到促進整體組織的業(yè)績?？冃匠甑淖罱K目的是提高企業(yè)的整體業(yè)績，但是采用的手段是通過激勵企業(yè)內(nèi)部各個員工，最終達到這一預(yù)期目的?？冃匠昴軌蜃寙T工對企業(yè)的文化價值、管理體系有著更好的認同感，讓員工更加重視企業(yè)的發(fā)展。員工會因為績效的不同而努力工作，并且期望得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的賞識和認可?？冃ЧべY的支付方式主要是和個人業(yè)績及薪資相關(guān)聯(lián)的，必要時也會對企業(yè)內(nèi)部的一些期權(quán)和股票進行分享。以銷售部門為例，主要通過對員工進行進一步的培養(yǎng)從而提高銷售產(chǎn)量，獲得的利潤可以用來提高員工的薪資水平，最終實現(xiàn)對該部門人才的進一步培養(yǎng)。這種實現(xiàn)方式都是通過績效薪酬體系來實現(xiàn)的。從長遠的方面來看，企業(yè)更樂于將長期績效薪資方式實施于管理層，而對于基層的員工來說，則更加適用于短期的績效薪資管理方式。造成這種差異的原因是由于兩種階層對于公司的貢獻值和影響力是不同的?？冃ЧべY的實現(xiàn)必須是以公司預(yù)期實現(xiàn)的利潤目標(biāo)為基礎(chǔ)，將獎勵體系作為一個整體來考慮，根據(jù)員工的能力不同來支付薪資。而對于一些能力不足的員工，他們對于企業(yè)的貢獻值較低，所以只能獲得較少的薪資。這對于能力不足的員工來說也起到了一種警示作用，讓他們產(chǎn)生適當(dāng)?shù)奈C感，同時也利于企業(yè)淘汰那些對產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展有消極作用的員工。保留技術(shù)人才和能力突出的員工，能夠最大化的促進企業(yè)的生存和發(fā)展，同時使得企業(yè)的薪酬成本控制更加合理。

（三）股權(quán)激勵

股權(quán)激勵手段是企業(yè)發(fā)展的長期手段和方式，是公司期權(quán)鼓勵的一種補充方式。股權(quán)激勵主要指的是分配給員工一定的公司股份，讓員工參與到公司業(yè)務(wù)的決策中去，給予員工股東的身份。通過這種方式能夠更好的增強企業(yè)員工的歸屬感，在企業(yè)獲得利潤時能夠調(diào)動員工的積極性，而在企業(yè)遇到危機時承擔(dān)面臨的風(fēng)險，加劇的危機感能夠促使員工更加盡責(zé)的工作。這種長期的薪資激勵方式主要是以賦予員工一定權(quán)利的方式來實現(xiàn)的，更加適用于在公司內(nèi)部業(yè)務(wù)能力突出、職位較高、工作時間較長的優(yōu)秀員工。因為這類員工對公司的發(fā)展更為了解，更加認同公司的企業(yè)價值，能夠更好的促進公司內(nèi)部的發(fā)展。作為一種長期的薪資激勵方式，將員工的發(fā)展和企業(yè)的未來緊密聯(lián)合在一起，實現(xiàn)公司和個人發(fā)展的一體化。股權(quán)激勵的方式還可以節(jié)省公司的運營成本，省去了員工和公司之間的委托代理的步驟，同時更好的發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，提升員工的主人翁意識，更好的引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展和公司業(yè)績的提升。