河海大學(xué)商學(xué)院 郁之儀

1 企業(yè)簡介

佩蘇蒂鞋業(yè)(CalPe SA)是阿根廷的一個(gè)家族企業(yè)。其創(chuàng)建于1946年，多年來致力于女鞋的設(shè)計(jì)、制造與銷售。

在20世紀(jì)90年代初期，公司在形式上被劃分為兩個(gè)各自為政的分部。一個(gè)分部名叫Narrow，專事銷售城市少女的鞋子。另一個(gè)名叫Solido的分部，則直接向企業(yè)客戶銷售安全鞋靴。

Narrow的管理層認(rèn)為，要謀求發(fā)展就得采用積極進(jìn)取的戰(zhàn)略，在第一流的服裝零售商店獲得專用的貨架空間；Narrow還決定增加花色品種，吸引少女顧客的注意。

Solido的管理層注重提供男用的安全鞋靴，以此提升銷量。鑒于部分企業(yè)愿意固化采購渠道，專門從一家供應(yīng)商采購安全鞋靴，因此提供安全鞋靴有利于Solido吸引這些企業(yè)成為其客戶。Solido還決定印制產(chǎn)品目錄，客戶不必要親自來到公司，就能下訂單，尤其是下達(dá)必須“量身定做”的訂單。這種做法能夠使客戶節(jié)約時(shí)間，有助于維持銷售額。

2 平衡記分卡實(shí)施歷程

2.1 初始階段

佩蘇蒂鞋業(yè)（CalPe SA）于2000年起實(shí)施平衡記分卡制度，幫助分部經(jīng)理人員管理其業(yè)務(wù)。起初，公司依靠外部的咨詢?nèi)藛T擬訂平衡記分卡制度和戰(zhàn)略地圖?？紤]到兩個(gè)分部的情況不同，管理當(dāng)局決定采用兩套不同的平衡記分卡制度，但也存在若干相同的考核指標(biāo)，如表1所示。

表1 由外部咨詢?nèi)藛T提出的最初的平衡記分卡制度(2000年)

經(jīng)過三個(gè)月，制度的初步設(shè)計(jì)完成后，平衡計(jì)分卡開始在兩個(gè)分部實(shí)施，并定期修訂考核指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的成功應(yīng)用使得佩蘇蒂鞋業(yè)的凈利在三年內(nèi)翻了一番。

2.2 改良階段

不幸的是，阿根廷當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)、社會和政治情況，不斷趨于惡化。盡管環(huán)境極端惡劣、無從達(dá)到它預(yù)期的目標(biāo)，但佩蘇蒂鞋業(yè)仍然決定繼續(xù)實(shí)施其平衡記分卡制度；只是調(diào)整了記分卡的指標(biāo)，以適應(yīng)新的情況，如表2、表3所示。

表2 Narrow:平衡記分卡調(diào)整前后的指標(biāo)(2002年上半年)

表3 Solido:平衡記分卡調(diào)整前后的指標(biāo)(2002年上半年)

3 平衡記分卡實(shí)施評價(jià)

3.1 積極影響

3.1.1 指引作用

為高層管理者和員工指明前進(jìn)的方向。例如，在Narrow分部，有一個(gè)明確的戰(zhàn)略計(jì)劃；這一戰(zhàn)略計(jì)劃較好地反映在平衡計(jì)分卡制度之中。將平衡記分卡指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相融合，使企業(yè)的發(fā)展總規(guī)劃嵌入到具體指標(biāo)，便于指引各層實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。

3.1.2 激勵(lì)作用

激勵(lì)員工朝著既定的方向去努力。例如，每次銷售訪問所得的銷售收入是一項(xiàng)極好的指標(biāo)，它使銷售員得到對顧客的訪問是否不虛此行的反饋，從而激勵(lì)其以更真誠、更熱情的姿態(tài)進(jìn)行后續(xù)的訪問。

3.1.3 監(jiān)督作用

平衡計(jì)分卡能夠使那些外包加工環(huán)節(jié)的店長或老板不能敷衍了事，要求廢料水平不超過9%，這些外包加工作坊的店長或老板必須保證皮革質(zhì)量良好，切割廢料少。同時(shí)，平衡計(jì)分卡也可以向他們證明，要求不是信口開河，而是公司對其的考核。一旦其超過10%，就必須解釋清楚原因所在。

3.1.4 約束作用

平衡計(jì)分卡制度對高層管理者的積極性與應(yīng)變性有所約束。要求其以至少半年一次的頻率討論下一步的經(jīng)營目標(biāo)及策略，并圍繞著如何才能達(dá)成這些目標(biāo)做出各項(xiàng)決定。

3.2 存在問題

3.2.1 指標(biāo)互相割裂，缺乏聯(lián)動性

平衡計(jì)分卡的核心要義是各評價(jià)指標(biāo)之間的平衡，而平衡的前提則是選定的指標(biāo)之間存在互相牽制、互相約束的因果關(guān)系。盡管體系在不斷完善，但Narrow和Solido的管理當(dāng)局在選擇指標(biāo)時(shí)始終如一地未能解決一個(gè)根深蒂固的問題，即指標(biāo)之間大多體現(xiàn)的只是粗淺的相關(guān)關(guān)系，過度的獨(dú)立性導(dǎo)致割裂性。

3.2.2 指標(biāo)未體現(xiàn)兩分部之間的協(xié)同效應(yīng)，存在“各自為政”的風(fēng)險(xiǎn)

佩蘇蒂鞋業(yè)有一個(gè)區(qū)別于其他企業(yè)的特點(diǎn)，即分部經(jīng)營制度。既然服務(wù)于同一家企業(yè)，受命于同一個(gè)核心管理層，Narrow和Solido兩個(gè)分部之間必定存在內(nèi)部結(jié)算、人員配置交換等行為。但兩個(gè)分部的指標(biāo)并未體現(xiàn)這一點(diǎn)，而是互不干涉、各自為政。長此以往，容易導(dǎo)致兩部門在經(jīng)營及考評時(shí)堅(jiān)守楚河漢界、在分享利潤時(shí)卻又紛爭不斷的內(nèi)訌局面，不利于整個(gè)企業(yè)的協(xié)同發(fā)展。

3.2.3 指標(biāo)選定過于片面，缺乏完整性

無論是平衡記分卡實(shí)施的初步階段還是改良階段，4個(gè)維度的指標(biāo)選定都存在數(shù)量偏少、內(nèi)容單一的情況，不利于考核的完整性。具體表現(xiàn)如下。

(1)客戶維度。

從廣義角度來說，企業(yè)的客戶群體不僅包括銷售產(chǎn)品的顧客，還有原料供應(yīng)商等決定成本的客戶。Narrow的管理當(dāng)局和Solido的管理當(dāng)局在選取指標(biāo)時(shí)都只局限于顧客對于產(chǎn)品的滿意程度方面的態(tài)度，忽視了供應(yīng)商對未來長久合作意愿滿意程度的態(tài)度。

(2)學(xué)習(xí)與成長維度。

對員工學(xué)習(xí)與成長能力的判斷是從上而下的角度判斷的，兩個(gè)分部都過于注重員工對培訓(xùn)結(jié)果的反應(yīng)結(jié)果，譬如“員工培訓(xùn)小時(shí)數(shù)”等指標(biāo)忽視了員工自身對培訓(xùn)機(jī)制的適應(yīng)能力與綜合滿意程度。從單一角度評判員工質(zhì)量，容易造成優(yōu)質(zhì)員工的損失。

(3)內(nèi)部經(jīng)營過程維度.。

評判內(nèi)部運(yùn)營是以為客戶創(chuàng)造價(jià)值、提供客戶評價(jià)為目標(biāo)，兩個(gè)分部只選擇了和產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量把控有關(guān)的指標(biāo)，Narrow的管理當(dāng)局重視庫存，Solido的管理當(dāng)局重視訂貨發(fā)運(yùn)，都忽略了售后服務(wù)的重要性，反過來一定程度上會影響客戶視角指標(biāo)的合理性。

(4)財(cái)務(wù)維度。

財(cái)務(wù)指標(biāo)的可靠性和及時(shí)性是與企業(yè)生命發(fā)展周期相關(guān)，成長型企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)事銷售額的增長，穩(wěn)定型企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)是獲利能力。很明顯對于Narrow分部來說，近乎壟斷的市場競爭結(jié)構(gòu)已經(jīng)使得其從成長型企業(yè)發(fā)展為穩(wěn)定性企業(yè)，而在選取財(cái)務(wù)指標(biāo)的時(shí)候卻始終堅(jiān)持銷售增長率和市場占有率的評價(jià)指標(biāo)不變，財(cái)務(wù)指標(biāo)分析不全面。

3.3 改進(jìn)措施

3.3.1 加強(qiáng)因果關(guān)系的合理性和客觀性

在選擇該指標(biāo)前通過多次銷售預(yù)實(shí)驗(yàn)，運(yùn)用大量數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)學(xué)規(guī)律，保證各指標(biāo)之間因果關(guān)系的合理性和邏輯性。根據(jù)各行業(yè)特征分類設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，在具備標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的前提下，各企業(yè)部門可根據(jù)內(nèi)部經(jīng)營情況增加評價(jià)指標(biāo)，使評價(jià)體系更加客觀可靠。

3.3.2 擴(kuò)大客戶視角的受眾范圍

在選取客戶視角的評價(jià)指標(biāo)時(shí)，可增添一些與其他利益相關(guān)者的有關(guān)的評價(jià)指標(biāo)，比如原料供應(yīng)商、社區(qū)等，合理擴(kuò)大指標(biāo)評價(jià)的受眾范圍，使績效評價(jià)更全面。同時(shí)，兩個(gè)分部公司在對顧客進(jìn)行管理的時(shí)候可以采取ABC管理法，重視A類顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的各項(xiàng)反饋，合理分配管理資源力度。

3.3.3 “由下而上”完善學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)

不僅要有培訓(xùn)對員工效用的反應(yīng)，也要有員工對培訓(xùn)的結(jié)果的反映。從員工角度出發(fā)，增添員工對培訓(xùn)滿意度指標(biāo)和員工對培訓(xùn)效果的自我評估。從基層員工出發(fā)，針對其對企業(yè)下達(dá)任務(wù)的自身績效評估，完善各評價(jià)指標(biāo)，促使企業(yè)更了解基層員工的完工效率。

3.3.4 提供售后服務(wù)評判標(biāo)準(zhǔn)

在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，通過客戶對產(chǎn)品運(yùn)送的速率和產(chǎn)品一次性合格率的評判，把控售后服務(wù)的時(shí)效性，側(cè)面進(jìn)一步反映產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)劣。同時(shí)，不僅僅要對廢料指標(biāo)評判，還需要增添產(chǎn)出/投入比值，以原料投入加工的利用率評價(jià)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理是否得當(dāng)。

3.3.5 根據(jù)企業(yè)生命周期特征合理選取財(cái)務(wù)指標(biāo)

隨著阿根廷政治經(jīng)濟(jì)形勢的變動，Narrow的管理當(dāng)局和Solido的管理當(dāng)局應(yīng)該合理判斷企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r，對財(cái)務(wù)指標(biāo)做出審時(shí)度勢的變化。同時(shí)在關(guān)注收入方面指標(biāo)的同時(shí)，還需要增加和成本有關(guān)的指標(biāo)，譬如產(chǎn)品單位成本、客戶單位成本等，督促兩個(gè)分部更有效的做好成本管理。

4 批判性思考

平衡記分卡(BSC)作為一種績效管理工具，被譽(yù)為20世紀(jì)管理學(xué)領(lǐng)域最偉大的發(fā)明之一。在以往企業(yè)過分重視財(cái)務(wù)而忽略其他的背景下，其所主張的平衡指標(biāo)、均衡發(fā)展理念確實(shí)為管理提供了更全面的思路與更豐富的可能。

但是，平衡記分卡應(yīng)該成為一種思路，而不應(yīng)該衍變成一種束縛；應(yīng)該作為為適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化而自然開發(fā)并利用的工具，而不應(yīng)該成為企業(yè)標(biāo)榜自己管理的科學(xué)性與先進(jìn)性的刻意為之的手段。

在此基礎(chǔ)上，重新審視CalPe SA企業(yè)。在初步實(shí)施階段，企業(yè)直接聘請外部的咨詢公司，依靠其設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行績效考評。在遭遇外界不利的宏觀條件時(shí)，堅(jiān)持繼續(xù)使用平衡記分卡，并將指標(biāo)設(shè)定模式由外包咨詢轉(zhuǎn)型為內(nèi)部開發(fā)。

這里存在兩個(gè)核心的決策問題。第一，在初步階段自主還是外包的決策；第二，在改良階段堅(jiān)持還是放棄的決策。

針對第一個(gè)決策問題，佩蘇蒂鞋業(yè)選擇了外包給咨詢公司負(fù)責(zé)。實(shí)行之初，BSC的管理方式是否適合該企業(yè)、是否能夠成功應(yīng)用都還是未知數(shù)，CalPe SA卻將如此重大甚至直接影響企業(yè)未來運(yùn)作的管理項(xiàng)目外包給一個(gè)對企業(yè)各方面毫無了解的咨詢機(jī)構(gòu)；相反，在企業(yè)遭遇外界劇變的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，又轉(zhuǎn)型為自主開發(fā)BSC新指標(biāo)。順序的處理上存在很大的紕漏。更加合理的方案是：調(diào)換兩者次序，初期選擇自主制，變革期選擇外包制。即在初期讓最懂企業(yè)的人（內(nèi)部管理層及員工）做最懂企業(yè)的事，變革期在以往的實(shí)踐基礎(chǔ)上借鑒外部咨詢機(jī)構(gòu)專業(yè)化人士的方案，以此適應(yīng)外界變化帶來的新要求。

針對第二個(gè)決策問題，佩蘇蒂鞋業(yè)選擇了堅(jiān)持繼續(xù)使用平衡記分卡。根據(jù)平衡記分卡的架構(gòu)與要義，不難得出平衡記分卡更適合處于穩(wěn)定發(fā)展期的企業(yè)，即企業(yè)自身有明確的戰(zhàn)略及目標(biāo)。然而，當(dāng)時(shí)阿根廷的經(jīng)濟(jì)、社會和政治狀況不斷趨于惡化，工商業(yè)的經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)巨大變化。在多數(shù)企業(yè)重新架構(gòu)、投資與兼并爆炸性增長的情況下，佩蘇蒂鞋業(yè)卻墨守成規(guī)，依舊采用BSC管理，甚至在指標(biāo)的選擇上也并沒有太大的調(diào)整。形式化的指標(biāo)選擇、程式化的評價(jià)體系、固定化的戰(zhàn)略架構(gòu)，都與實(shí)際情況發(fā)生了脫節(jié)。

5 結(jié)語

綜上所述，可以得出以下更客觀的評價(jià)：佩蘇蒂鞋業(yè)只是利用了平衡記分卡的軀殼，卻未能參透其靈魂與本質(zhì)。平衡記分卡并非必需品，更不是萬能藥。只有在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)順勢而為，選取最合適的人選進(jìn)行工具的開發(fā)、執(zhí)行、監(jiān)督，并保持高度的靈活性與機(jī)變性，才能使平衡記分卡發(fā)揮出最大的功效。