趙靜

國家衛(wèi)健委在《全國護(hù)理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃(2016 - 2020 年)》中提出，提高護(hù)理管理的科學(xué)化水平[1]。三甲醫(yī)院護(hù)士滿意度主要影響因素是年齡、職稱、崗位、科室的分配等[2]。對于提高護(hù)士的滿意度，除了采用公平、公正、公開的績效管理外，筆者認(rèn)為有效的綜合管理手段也是必備的。隨著醫(yī)療管理理念的不斷更新，護(hù)理領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)方式趨于多元化。傳統(tǒng)管理模式注重效益管理，組織是否能產(chǎn)生效益成為衡量組織管理是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，但以業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)導(dǎo)向的管理模式在護(hù)理領(lǐng)域難以持續(xù)發(fā)展。護(hù)理領(lǐng)域最重要的是人的管理，需要調(diào)動組織內(nèi)每個人的積極性，充分發(fā)揮人的主觀能動性，在工作中有良好的團(tuán)隊表現(xiàn)，才能產(chǎn)生出色的績效。因此，教練型領(lǐng)導(dǎo)力作為一種新型領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格被越來越多的護(hù)理管理者用于管理實(shí)踐中。

1 教練型領(lǐng)導(dǎo)力的概述

1.1 教練型領(lǐng)導(dǎo)力的概念 教練型領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)為改變過去固有的管理模式而產(chǎn)生的一種新的“量體裁衣”式的領(lǐng)導(dǎo)模式。它提倡以員工為中心，通過領(lǐng)導(dǎo)者的支持、鼓勵、啟發(fā)從而改善員工的思維和行為方式，最終高效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

1.2 教練型領(lǐng)導(dǎo)力的特點(diǎn) 教練型管理者要做的不是改正員工的缺點(diǎn),而是接受他們本來的面貌，對不同個性成員的心理和態(tài)度進(jìn)行啟發(fā)和調(diào)適,充分挖掘他們的優(yōu)點(diǎn)并且優(yōu)化利用,使員工統(tǒng)一自身目標(biāo)和組織目標(biāo),提高員工自我效能感、自我創(chuàng)新能力、對組織的認(rèn)同感以及使員工工作重塑，提高組織績效，實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工與組織的雙贏[3]。

1.2.1 提高員工自我效能感 自我效能感是指員工判斷自己能否在一定水平上完成某一特定任務(wù)。因?yàn)槭且环N信念和自我感受，所以個體的成功經(jīng)驗(yàn)、他人的替代經(jīng)歷、言語勸說、情緒及生理狀態(tài)都會影響員工的自我效能感[4]。教練型領(lǐng)導(dǎo)者在任務(wù)執(zhí)行過程前對員工工作能力進(jìn)行評估，對他們既往經(jīng)歷進(jìn)行因果分析并給予建議反饋。領(lǐng)導(dǎo)和員工一起探討任務(wù)的目的、結(jié)果以及執(zhí)行過程中員工可能在環(huán)境、資源等方面面臨的問題和挑戰(zhàn)。在討論過程中，教練型領(lǐng)導(dǎo)通過提問、案例分析的方式啟發(fā)員工，使員工自主、自立的分析問題并提出解決方案。領(lǐng)導(dǎo)者不是以指導(dǎo)的方式直接給出解決問題的方式，而是以指引的方式，幫助員工整理思路，增加未來面對問題、解決問題的自信心。自信心與員工的自我效能感呈正相關(guān)，當(dāng)自我效能感獲得增加時，個人行動的動機(jī)就會被顯著地刺激，工作績效也就得到顯著提高[5-6]。

1.2.2 提高員工的創(chuàng)新行為，減少差錯的同時提高組織績效 員工創(chuàng)新行為是指能夠產(chǎn)生新想法并努力付諸于實(shí)施, 當(dāng)員工的創(chuàng)新工作被領(lǐng)導(dǎo)者支持和信任，員工態(tài)度和行為也會隨之改變，良好的創(chuàng)新氛圍就此形成[7-9]。教練型領(lǐng)導(dǎo)與員工的雙向溝通氛圍會使雙方增加了解，利于領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵、引導(dǎo)和啟發(fā)員工 , 激發(fā)員工看待創(chuàng)新行為的積極情感，對員工創(chuàng)新行為產(chǎn)生正向影響、從而形成良好的心理資本進(jìn)而降低差錯事件[10-12]。領(lǐng)導(dǎo)者可以為員工的職業(yè)發(fā)展提供有效的關(guān)鍵資源支持，減少員工在創(chuàng)新過程可能面臨的問題和挑戰(zhàn)，從而提高工作績效和組織效能[13]。

1.2.3 提高員工對組織的認(rèn)同感 組織認(rèn)同是社會認(rèn)同的一種特殊形式,是指個體在一個特定的組織里,根據(jù)自己在這個組織所獲得的身份, 感覺自己歸屬于該組織或用該組織身份對自我進(jìn)行定義的一種心理認(rèn)知[14]。形成組織認(rèn)同即形成“我們感”是事業(yè)共同體和利益共同體形成的心理基礎(chǔ)，也就是說將自己歸屬到這一類型的標(biāo)準(zhǔn)里、認(rèn)同里，自己感覺很舒服，而組織對員工產(chǎn)生的指導(dǎo)行為、支持行為、參與行為和獎懲行為形成員工與組織的雙認(rèn)可，從而增加企業(yè)向心力和凝聚力[15-16]。

1.3 使員工工作重塑，提高組織績效 工作重塑是個體能動的行為即員工的主動行為，旨在通過平衡工作任務(wù)與資源，使內(nèi)外因素相結(jié)合從而改變自己的行為[17]。員工根據(jù)自己的個人能力范圍、個性特點(diǎn)等自由選擇與他人的接觸關(guān)系，以適應(yīng)工作環(huán)境、工作任務(wù)、任務(wù)完成數(shù)量、工作完成的先后順序等，使他們愿意主動承擔(dān)責(zé)任,進(jìn)而提高組織績效[18-19]。

2 教練型領(lǐng)導(dǎo)力在護(hù)理領(lǐng)域應(yīng)用現(xiàn)狀

作為護(hù)理管理者的領(lǐng)導(dǎo)工具 ，美國高級護(hù)理管理組織于2013年就提出倡導(dǎo)教練行為中的三個主導(dǎo)行為，即指導(dǎo)行為、促進(jìn)行為和激勵行為[20]。這意味著教練型領(lǐng)導(dǎo)力在國內(nèi)外護(hù)理管理領(lǐng)域已經(jīng)成為一種新的管理風(fēng)格趨勢。教練型領(lǐng)導(dǎo)力可以有效地幫助管理者激發(fā)組織潛能，加強(qiáng)組織溝通，明確組織行為及目標(biāo)。同時，也進(jìn)行自我梳理，建立自信，更好地帶領(lǐng)組織完成績效。

2.1 教練型領(lǐng)導(dǎo)力能提高組織溝通有效性 傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者是以領(lǐng)導(dǎo)為中心的管理風(fēng)格,領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間不善于溝通，員工總是處于被動形式，更多的是接受命令、是被告知、是被控制。這使得本來就壓力重重的護(hù)理工作者工作中出現(xiàn)怠慢、消極，凡事都服從領(lǐng)導(dǎo)的工作方式，嚴(yán)重影響了主觀判斷以及工作績效。教練型領(lǐng)導(dǎo)力要想在護(hù)理管理中得到廣泛應(yīng)用并有效實(shí)施，需要帶教護(hù)士-護(hù)理組長-護(hù)士長-總護(hù)士長-護(hù)理部主任等各級人員認(rèn)識并了解教練型領(lǐng)導(dǎo)力。教練型領(lǐng)導(dǎo)力可以促進(jìn)護(hù)理部主任與護(hù)士長、護(hù)士長與護(hù)士、帶教護(hù)士與護(hù)生之間的溝通，幫助并支持他們完成目標(biāo)，為其職業(yè)發(fā)展提供合理的指導(dǎo)和支持。而各層級人員在溝通中可以增加相互信任，提高職業(yè)滿足感，從而反饋給患者,促進(jìn)其康復(fù)[21]。開放的、相互信賴的、彼此尊重的溝通往往在臨床工作中不能被實(shí)現(xiàn)，部分原因是護(hù)士長繁忙復(fù)雜的工作導(dǎo)致沒有時間去和護(hù)士溝通，但也有原因是因?yàn)樽o(hù)士長的個人形象、品格特質(zhì)、人際知覺等因素使其對下級產(chǎn)生角色知覺,從而影響看問題的方式、角度進(jìn)而產(chǎn)生武斷和支配性行為[22]。而教練型的領(lǐng)導(dǎo)者要有較強(qiáng)的親和力和感染力，在臨床護(hù)理工作中可以按人員分級進(jìn)行管理從而實(shí)現(xiàn)授權(quán)、互動溝通、鼓勵啟發(fā)、支持和幫助員工發(fā)展。

2.2 教練型領(lǐng)導(dǎo)力能提高護(hù)士自我認(rèn)知 教練是護(hù)理領(lǐng)導(dǎo)者的一種與生俱來的責(zé)任，其過程包括提問、不加主觀臆斷的聆聽、考慮所有的選擇以及提供具體的、建設(shè)性、直接性和支持性的反饋。在這一過程中，教練型領(lǐng)導(dǎo)力可以幫助管理者對下屬護(hù)士有著更深地了解，通過不斷地引導(dǎo)過程激發(fā)護(hù)士的自我認(rèn)知，從而提高自我效能感。內(nèi)在動機(jī)在臨床護(hù)理工作中十分重要，護(hù)理工作是一項對人的工作，雖然有著一定的規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，但在實(shí)際工作中需要和患者、家屬、其他醫(yī)務(wù)工作人員一起合作才可以達(dá)成患者的康復(fù)目標(biāo)。這就意味著，護(hù)理人員在工作中面臨多方面不可控的影響因素，能否積極應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，內(nèi)在動機(jī)是驅(qū)動力。在實(shí)際應(yīng)用過程中，教練型護(hù)理管理者可以很好地激發(fā)護(hù)理人員的內(nèi)在動機(jī)，這是源于對于自我發(fā)展的需要。當(dāng)出現(xiàn)護(hù)理差錯或問題時，教練型管理者不會一味地指責(zé)護(hù)士，而是會帶領(lǐng)團(tuán)隊進(jìn)行“復(fù)盤”，對失敗原因進(jìn)行反思，明確成員在這一過程中的角色定位，發(fā)現(xiàn)自我問題，共同商討修正措施等。在這個過程中，由于管理者是通過引導(dǎo)護(hù)士進(jìn)行任務(wù)反思來處理問題，從而減輕了護(hù)士的心理負(fù)擔(dān)，能夠真正地審視自身問題，找到解決途徑。長此以往，積極處理問題方式將成為護(hù)理人員自身處理問題的思維方式，從而激發(fā)護(hù)士對于學(xué)習(xí)的渴望，提高護(hù)士對于專業(yè)發(fā)展的認(rèn)識。

2.3 教練型領(lǐng)導(dǎo)力有助于團(tuán)隊建設(shè) 為了最大程度地激發(fā)員工創(chuàng)新行為，教練型領(lǐng)導(dǎo)需要展現(xiàn)出對員工進(jìn)行輔導(dǎo)所必需的耐心、動力和熱情。在教練型領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和應(yīng)用的過程中，可以看出其風(fēng)格在于為成員提供學(xué)習(xí)、發(fā)展的機(jī)會，并且根據(jù)目標(biāo)引導(dǎo)組織成員進(jìn)行集思廣益，最終解決問題。護(hù)理過程因?yàn)槠浞爆嵭匀菀桩a(chǎn)生職業(yè)倦怠，且由于患者的多樣性，病情變化的復(fù)雜及迅速使得護(hù)理工作者在工作過程中常處于應(yīng)激狀態(tài)，這對于護(hù)理團(tuán)隊的穩(wěn)定性是一個挑戰(zhàn)。教練型領(lǐng)導(dǎo)可以通過輔導(dǎo)行為來影響員工的態(tài)度和價值觀[23]，對團(tuán)隊進(jìn)行具有共同目標(biāo)導(dǎo)向的激發(fā)、學(xué)習(xí)、提升而非控制個體，這種交流互動有助于團(tuán)隊穩(wěn)定性。并且在這一過程中，護(hù)理人員在不斷地學(xué)習(xí)中激發(fā)創(chuàng)新意識，而創(chuàng)新帶來的不僅是團(tuán)隊的發(fā)展還是個體的內(nèi)在滿足感和工作興趣。這就激發(fā)了護(hù)理人員工作的內(nèi)在動機(jī)，護(hù)理人員愿意去參加更有挑戰(zhàn)性的工作。

3 小 結(jié)

護(hù)士長作為護(hù)理隊伍的管理者，在臨床工作中扮演著多重角色，有效管理風(fēng)格的運(yùn)用可以提高護(hù)理隊伍的業(yè)務(wù)能力及個體內(nèi)部效能感。采用教練型領(lǐng)導(dǎo)力可以幫助管理者激發(fā)護(hù)理人員的積極態(tài)度，發(fā)掘團(tuán)隊創(chuàng)新能力。隨著護(hù)理管理者對教練型領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)注與青睞，未來可以形成一套完整成熟的護(hù)理管理體系。