周文輝 孫杰

作為第一代網(wǎng)商企業(yè)家，趙迎光于2008年開啟了韓都衣舍的創(chuàng)業(yè)之路。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，韓都衣舍依托互聯(lián)網(wǎng)平臺，借助大數(shù)據(jù)，形成了基于小組制的前中后臺架構(gòu)——前臺小組快速反應(yīng)，中臺提供智能數(shù)據(jù)系統(tǒng)，后臺搭建品牌運營生態(tài)，并逐步向時尚品牌孵化平臺轉(zhuǎn)型。截至目前，場內(nèi)孵化項目近37個，云孵化品牌超過500個。我們把這種由企業(yè)主導(dǎo)，通過平臺連接并賦能創(chuàng)業(yè)者與消費者，促進彼此價值共創(chuàng)，既有平臺雙邊屬性，又有創(chuàng)業(yè)孵化屬性的商業(yè)孵化器，稱為“賦能型創(chuàng)業(yè)孵化平臺”。

本文主要探究韓都衣舍如何成為一個有能可賦的創(chuàng)業(yè)孵化平臺，試圖回答“如何做”的問題。為此，我們將韓都衣舍的發(fā)展分為三個階段：蓄能期、育能期、賦能期，分階段剖析其數(shù)字化動態(tài)能力的構(gòu)建路徑，為更多創(chuàng)業(yè)平臺構(gòu)建數(shù)字化動態(tài)能力提供借鑒與啟示。

在蓄能期，面臨有機會、缺資源、缺團隊的數(shù)量型要素失衡，韓都衣舍采取拼湊式適配策略，解決了機會、資源、團隊不匹配的問題，構(gòu)建了獨有的前端小組制結(jié)構(gòu)，通過組內(nèi)數(shù)據(jù)驅(qū)動，形成數(shù)字化組織能力，以此快速應(yīng)對市場變化。

在育能期，面臨有機會、資源低效、缺IT人才的質(zhì)量型要素失衡，韓都衣舍采取內(nèi)涵式適配策略，解決了機會、資源、團隊不匹配的問題，構(gòu)建了以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以商業(yè)智能集成系統(tǒng)為核心、以柔性供應(yīng)為支撐的后臺網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成了數(shù)字化運營能力，以此為前端小組制進行中臺運營支撐。

在賦能期，面對結(jié)構(gòu)型要素失衡，韓都衣舍采取協(xié)同式適配策略，解決了機會、資源、團隊不匹配的問題，借助公司九大系統(tǒng)構(gòu)建了以智匯藍海為主的孵化基地，整合內(nèi)外部資源，沉淀運營數(shù)據(jù)，為在孵企業(yè)賦能增效。

周文輝 孫杰

作為第一代網(wǎng)商企業(yè)家，趙迎光于 2008年開啟了韓都衣舍的創(chuàng)業(yè)之路。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，韓都衣舍依托互聯(lián)網(wǎng)平臺，借助大數(shù)據(jù)，形成了基于小組制的前中后臺架構(gòu)——前臺小組快速反應(yīng)，中臺提供智能數(shù)據(jù)系統(tǒng)，后臺搭建品牌運營生態(tài)，并逐步向時尚品牌孵化平臺轉(zhuǎn)型。截至目前，場內(nèi)孵化項目近37個，助推項目累計獲得3億元投資，項目總估值50多億元，云孵化品牌超過500個。我們把這種由企業(yè)主導(dǎo)，通過平臺連接并賦能創(chuàng)業(yè)者與消費者，促進彼此價值共創(chuàng)，既有平臺雙邊屬性，又有創(chuàng)業(yè)孵化屬性的商業(yè)孵化器，稱為“賦能型創(chuàng)業(yè)孵化平臺”。

本文主要探究韓都衣舍如何成為一個有能可賦的創(chuàng)業(yè)孵化平臺，試圖回答“如何做”的問題。為此，我們將韓都衣舍的發(fā)展分為三個階段——蓄能期、育能期、賦能期，分階段剖析其數(shù)字化動態(tài)能力*的構(gòu)建路徑，為更多創(chuàng)業(yè)平臺構(gòu)建數(shù)字化動態(tài)能力提供借鑒與啟示。

蓄能期：形成數(shù)字化組織能力

數(shù)量型要素失衡 在蓄能期，韓都衣舍面臨數(shù)量型要素失衡的問題。

在機會方面，2008年中國互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，為生產(chǎn)制造提供了一種低成本、快速試錯的可能性。企業(yè)可以按照工廠的最小起訂量來采購，同時根據(jù)線上的即時銷售數(shù)據(jù)進行決策，賣得不好就降價促銷，快速改變銷售策略。在資源方面，韓都衣舍所在的山東濟南，當時缺少時尚服裝的產(chǎn)業(yè)集群和強大的消費群體。趙迎光回憶說：“一開始的時候，服裝包裹發(fā)往濟南的不到1%，大部分訂單都來自外地。”在團隊方面，由于濟南人才匱乏，趙迎光曾經(jīng)去北京、上海等地，希望邀請一些優(yōu)秀的行業(yè)人才到濟南共同創(chuàng)業(yè)，但都吃了閉門羹。

拼湊式適配策略 在缺少資源和團隊的情況下，該如何抓住互聯(lián)網(wǎng)帶來的機會？趙迎光采取了拼湊式適配策略，具體包括機會發(fā)現(xiàn)、資源拼湊和團隊組建。

在機會發(fā)現(xiàn)方面，趙迎光首先看到了互聯(lián)網(wǎng)帶來的成本降低和快速試錯。其次，韓都衣舍可以實時掌握消費者線上購買數(shù)據(jù)，因此可以隨時更改訂單數(shù)量。還有，2008年 4月，淘寶商城成立，趙迎光意識到淘寶未來的戰(zhàn)略方向是扶植品牌，于是，便成為第一批進駐淘寶商城的品牌。

在資源拼湊方面，趙迎光看到了自己的資源優(yōu)勢。2000年到2007年，他一直在韓國工作，經(jīng)歷了韓國電子商務(wù)從起步到成熟的過程，其間積累了大量的韓國廠商資源。不過，他也清楚自己缺少什么。韓都衣舍創(chuàng)業(yè)初期致力于發(fā)展設(shè)計師品牌，但是很難招聘到合適的設(shè)計師人才。在這樣的局面下，趙迎光拼湊了自己的人脈資源和廠商資源，并依靠這些資源儲備，與用戶進行互動。

在團隊組建方面，趙迎光表示“找合伙人搭班子，是我當時最重要的工作”。創(chuàng)立韓都衣舍一年后，他相繼將另外5個創(chuàng)始人拉進了團隊。趙迎光自謙地說：“我最厲害的地方，是知道自己不厲害。我們合伙人都比我優(yōu)秀，名利上我會盡可能給他們尊重，我只在乎能不能做成事?！睂τ诠镜慕M織結(jié)構(gòu)，趙迎光曾思考，是不是可以基于互聯(lián)網(wǎng)的特點來進行改造？受“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制”的啟發(fā)，他把傳統(tǒng)組織模式下的部門給拆分了，重組成一個一個小組，開創(chuàng)了“產(chǎn)品小組制”的組織管理模式，把決策權(quán)放給了“聽得見炮聲的人”。韓都衣舍小組制的核心，就是要在最小的業(yè)務(wù)單元上實現(xiàn)責、權(quán)、利的統(tǒng)一。（參見副欄“韓都衣舍以產(chǎn)品小組為核心的運營模式”）

數(shù)字化組織能力 通過拼湊式適配策略，韓都衣舍建立了獨特的“基于產(chǎn)品小組制的單品全程運營體系”，由此形成了數(shù)字化組織能力。具體表現(xiàn)為：

第一，消費者數(shù)據(jù)驅(qū)動。韓都衣舍掌握了大量的消費者數(shù)據(jù)，包括消費者下單后的產(chǎn)品價格、品類、顏色、數(shù)量、購買日期、收件地址等消費者購買數(shù)據(jù)、產(chǎn)品咨詢數(shù)據(jù)以及購買后的產(chǎn)品評價數(shù)據(jù)。IT部門對這些數(shù)據(jù)經(jīng)過處理分析后，得到有關(guān)產(chǎn)品和消費者特征的結(jié)論數(shù)據(jù)，然后傳遞給產(chǎn)品小組，后者據(jù)此進行精準設(shè)計與庫存管理。例如，韓都衣舍會在每年11月和12月確定來年春夏季的目標銷量，但是一開始只生產(chǎn)目標銷量的30%到40%，如果某個產(chǎn)品的預(yù)計銷量是1，000件，只生產(chǎn)三四百件就可以了。產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，3月份會上架，最多銷售15天，系統(tǒng)會對所有產(chǎn)品銷售情況進行排名，賣得好的馬上返單，賣得不好的就打折清倉。

第二，組內(nèi)數(shù)字化管理。產(chǎn)品小組每月可以使用的資金額度，是上月銷售額的70%。如果上月銷售額是100萬，本月的資金額度就是70萬。這樣的數(shù)字化賽馬機制，使更多資源向優(yōu)秀小組傾斜。

第三，數(shù)據(jù)支撐服務(wù)。為了支持小組制的順利運行，韓都衣舍組建了多個支持服務(wù)部門，包括企劃部、技術(shù)部、客服部等。每個支持服務(wù)部門都借助數(shù)據(jù)各司其職。比如，企劃部通過銷售數(shù)據(jù)，對總體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行宏觀調(diào)控，解決產(chǎn)品小組數(shù)量過多時對內(nèi)部資源的爭奪，降低小組間過度競爭導(dǎo)致的庫存成本和滯銷風(fēng)險。

韓都衣舍以產(chǎn)品小組為核心的運營模式

在基于產(chǎn)品小組制的單品全程運營體系下，韓都衣舍每一款產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售都以產(chǎn)品小組為核心，各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互配合，全程數(shù)據(jù)化、精細化運營管理，以數(shù)據(jù)為決策準則，形成了數(shù)字化組織能力。

點評：拼湊式適配策略是解決數(shù)量型要素失衡的關(guān)鍵，也是促成數(shù)字化組織能力構(gòu)建的關(guān)鍵。在蓄能期，面臨有機會、缺資源、缺團隊的數(shù)量型要素失衡，韓都衣舍采取拼湊式適配策略，解決了機會、資源、團隊不匹配的問題，構(gòu)建了獨有的前端小組制結(jié)構(gòu)，通過組內(nèi)數(shù)據(jù)驅(qū)動，形成數(shù)字化組織能力，以此快速應(yīng)對市場變化。

育能期：形成數(shù)字化運營能力

質(zhì)量型要素失衡 在育能期，韓都衣舍面臨的主要問題變成了質(zhì)量型要素失衡。

在機會方面，趙迎光談道：“2014年，整個互聯(lián)網(wǎng)市場已經(jīng)由一個增量市場逐漸變成一個存量市場，增速明顯放緩。品牌的天花板和市場的成熟度是直接關(guān)聯(lián)的，一個越成熟的市場，越會驗證一個品牌的天花板。2013年我們服裝行業(yè)里面做得最好的幾個品牌，普遍都感受到了這個天花板?！贝送?，傳統(tǒng)服裝企業(yè)由于產(chǎn)品開發(fā)周期長，一般實行反季節(jié)生產(chǎn)模式，夏季生產(chǎn)冬季服裝，冬季生產(chǎn)夏季服裝，導(dǎo)致企業(yè)對市場的反應(yīng)遲鈍，極易因為市場需求變化而造成庫存積壓。

在資源方面，韓都衣舍2014年銷售額增至15億元，以小組制為核心的單品全程運營體系使韓都衣舍在線上超越了很多快時尚品牌。經(jīng)過幾年發(fā)展，公司也積累了人力資源、財力資源、品牌資源、數(shù)據(jù)資源等。但是，業(yè)務(wù)量的爆發(fā)式增長使原有外采的信息系統(tǒng)無法支撐對爆發(fā)式增長的數(shù)據(jù)進行分析。公司在2011年到2013年期間進行了數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建設(shè)，但自建的數(shù)據(jù)系統(tǒng)在2013年“五一”“十一”試運營中都以失敗告終，當時IT部門員工幾乎全部辭職。

在團隊方面，截至2014年，韓都衣舍員工數(shù)已達2，600余人，內(nèi)部小組制已經(jīng)相當完善。但是，由于濟南缺乏IT人才，數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設(shè)還存在較大問題，加上公司多品牌策略實行以后，對人才需求大大增加。

內(nèi)涵式適配策略 該如何提高內(nèi)部資源質(zhì)量，以滿足品牌快速擴張？韓都衣舍采取了內(nèi)涵式適配策略。通過機會創(chuàng)造、資源優(yōu)化和團隊整合，韓都衣舍自主研發(fā)了線上商業(yè)智能系統(tǒng)，為打造時尚品牌孵化平臺發(fā)力。

在機會創(chuàng)造方面，趙迎光觀察到互聯(lián)網(wǎng)帶來的紅利已經(jīng)大幅下降，不能只是依靠線上平臺了。于是，韓都衣舍宣布要打造“全球最有影響力的時尚品牌孵化平臺”，通過自我孵化和投資并購兩種方式，將以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系復(fù)制到各個品牌，在供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)、倉儲、客服四大方面提供支持。要想解決新的問題和創(chuàng)造新的機會，公司必須優(yōu)化現(xiàn)有資源，將它們創(chuàng)造性地投入到創(chuàng)業(yè)行動中去。

在資源優(yōu)化方面，趙迎光認識到，“互聯(lián)網(wǎng)不是簡單的一個渠道變化，它是一場革命，可以說是數(shù)據(jù)革命。我們逐漸發(fā)現(xiàn)，服裝企業(yè)也必須越來越數(shù)字化，越來越技術(shù)化”。為了建設(shè)時尚品牌孵化平臺，韓都衣舍重新構(gòu)建了自己的線上運營系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)集成和管理平臺，將電商平臺的前端數(shù)據(jù)與內(nèi)部系統(tǒng)中的銷售、發(fā)貨、庫存、采購等數(shù)據(jù)進行集成，形成結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)模塊，為各品牌提供全鏈路數(shù)字化解決方案。韓都衣舍在2014年下半年做出戰(zhàn)略調(diào)整，在品牌孵化上從“抓大放小”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白バ》糯蟆?，將更多資源調(diào)配給新品牌孵化。

在團隊整合方面，2014年韓都衣舍聘請了一個高級技術(shù)人員，并將IT團隊的人員招聘權(quán)和考核權(quán)交給了他。雖然2014年由于自研系統(tǒng)，公司整體虧損8，000多萬元，但由于引進了高水平的IT技術(shù)人才，公司自研的數(shù)據(jù)系統(tǒng)在2015年10月第一次上線時就取得了成功。此外，圍繞打造時尚品牌孵化平臺戰(zhàn)略，韓都衣舍專門成立了品牌規(guī)劃組、掌門大會等組織機構(gòu)，并委派資深主管到新的產(chǎn)品小組進行資源協(xié)調(diào)。

數(shù)字化運營能力 通過內(nèi)涵式適配策略，韓都衣舍構(gòu)建了以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以商業(yè)智能集成系統(tǒng)為核心、以柔性供應(yīng)為支撐的中臺網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成了數(shù)字化運營能力。具體表現(xiàn)為：

第一，開發(fā)商業(yè)智能集成系統(tǒng)。2014年韓都衣舍正式成立信息中心，依靠大數(shù)據(jù)技術(shù)進行訂單管理系統(tǒng)和倉儲管理系統(tǒng)的建設(shè)，2015年又完成了商業(yè)智能集成系統(tǒng)的開發(fā)。該系統(tǒng)包括三層架構(gòu)：第一層是數(shù)據(jù)查詢板塊，所有業(yè)務(wù)人員可以進行數(shù)據(jù)查詢與導(dǎo)出，包括掌門人排名、庫存、銷售、分類目數(shù)據(jù)等。第二層是以多維分析引擎為基礎(chǔ)的交互式數(shù)據(jù)分析，集中在數(shù)據(jù)可視化和多維分析兩方面，方便數(shù)據(jù)分析人員進行下一步數(shù)據(jù)處理。第三層是數(shù)據(jù)分析模型和數(shù)據(jù)建模，業(yè)務(wù)人員可以根據(jù)數(shù)據(jù)模型進行市場決策。通過信息化手段大力建設(shè)后臺服務(wù)體系，韓都衣舍形成了以商業(yè)智能集成系統(tǒng)為核心，供應(yīng)商管理協(xié)同系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、訂單處理系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、企劃運營管理系統(tǒng)、活動管理系統(tǒng)協(xié)同運作的后臺支撐體系。（參見副欄“韓都衣舍自研的智能數(shù)據(jù)系統(tǒng)”）

第二，優(yōu)化“爆旺平滯”評級系統(tǒng)。韓都衣舍根據(jù)30多個數(shù)據(jù)維度，對每款產(chǎn)品進行綜合排名，依據(jù)排名結(jié)果將產(chǎn)品定義為爆款、旺款、平款和滯款。爆款和旺款可以返單，平款和滯款則必須立即打折促銷。依靠數(shù)據(jù)，韓都衣舍可以快速決定追單、返單或清倉，各產(chǎn)品小組也可以精準判斷消費者偏好，實現(xiàn)“快速發(fā)現(xiàn)需求、快速滿足需求”。

第三，完善柔性供應(yīng)系統(tǒng)。韓都衣舍根據(jù)運營數(shù)據(jù)將產(chǎn)品劃分為“爆旺平滯”四類，然后進行相應(yīng)的營銷端和生產(chǎn)端調(diào)整，少量多批次的生產(chǎn)需要有柔性供應(yīng)系統(tǒng)的保證。公司通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)確定面料輔料，通過供應(yīng)商管理協(xié)同系統(tǒng)進行端對端的訂單分配，通過訂單處理系統(tǒng)確定上新節(jié)奏，通過倉儲管理系統(tǒng)確定返單。例如，2015年“雙十一”，韓都衣舍多個品牌、上千個款式在開場10小時內(nèi)售罄，依靠柔性供應(yīng)系統(tǒng)，實現(xiàn)當天即時追單。

點評： 內(nèi)涵式適配策略是解決質(zhì)量型要素失衡的關(guān)鍵，也是促成數(shù)字化運營能力構(gòu)建的關(guān)鍵。在育能期，面臨有機會、資源低效、缺IT人才的質(zhì)量型要素失衡，韓都衣舍采取內(nèi)涵式適配策略，解決了機會、資源、團隊不匹配的問題，構(gòu)建了以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以商業(yè)智能集成系統(tǒng)為核心、以柔性供應(yīng)為支撐的后臺網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成了數(shù)字化運營能力，以此為前端小組制進行中臺運營支撐。

賦能期：形成數(shù)字化共創(chuàng)能力

結(jié)構(gòu)型要素失衡 在賦能期，韓都衣舍面臨的是結(jié)構(gòu)型要素失衡問題。

韓都衣舍自研的智能數(shù)據(jù)系統(tǒng)