周 楊

一、人力資源管理與知識型勞動者的管理

在知識經濟時代，知識是經濟生產的核心資源，知識型勞動者是企業(yè)的核心生產力。[1]企業(yè)為了取得在市場競爭中的優(yōu)勢，積極地進行知識改革創(chuàng)新，對知識型勞動者的管理也成為經營管理的重要組成部分。彼得·德魯克指出，為了管理這些知識型勞動者，企業(yè)需要明確組織的“價值、理念和目標”；動員不同專業(yè)的知識型勞動者為實現企業(yè)目標，而充分發(fā)揮其專業(yè)知識；既要要求知識型勞動者履行工作職責，又要幫助其實現自身的價值，并且提供繼續(xù)學習的機會來確保其有能力完成上述工作。[2]

對知識型勞動者的管理是人力資源管理的重要課題。人力資源管理是在人事管理的基礎上發(fā)展而來，它的主要任務是為了建設能夠自主地發(fā)現問題和解決問題的組織體系，不斷地進行著企業(yè)戰(zhàn)略和員工個人目標的調和。[3]日本學者森五郎認為，人事部門的主要職責是根據企業(yè)的勞務方針來設計人事制度，并且與現場管理者合作來保證這個制度的運行，同時現場管理者以部門目標的實現為前提，在協(xié)調組織目標和個人目標的過程中實現對員工的管理，人事部門根據市場變化和現場實際情況變化來不斷地改善人事制度。[4]也就是說，企業(yè)的人事部門通過制定人事制度，并且與現場管理者配合進行制度的運用以及人事制度的不斷地改革來實現對員工的管理。那么，從人事管理到人力資源管理，為了適應對知識型勞動者的管理，企業(yè)的人事制度具體產生了哪些變化？本文以知識創(chuàng)造理論為基礎，對過去的職能資格等級制度和現在的任務等級制度進行比較分析，來討論當今日本企業(yè)對知識型勞動者的管理特征。

二、知識創(chuàng)造理論與知識型勞動者的管理

企業(yè)對知識型勞動者進行管理來實現知識的創(chuàng)新改革，獲得在市場競爭當中的優(yōu)勢。對此，野中郁次郎和竹內弘高在其著作中明確指出：“在企業(yè)當中進行知識創(chuàng)造的只有員工個人。企業(yè)組織不能夠脫離員工來實現知識的創(chuàng)造。組織存在的意義，是為員工個人的知識創(chuàng)造提供更好的條件”。[5]也就是說，在企業(yè)當中，知識創(chuàng)造的主體是員工，而企業(yè)組織為員工的知識創(chuàng)造提供必要的條件。那么，在企業(yè)中員工的知識創(chuàng)造需要哪些條件呢。

野中和竹內把企業(yè)內的知識分為隱性知識（tacit knowledge）和顯性知識(explicit knowledge)。隱性知識是指包括企業(yè)特有的技能、技術等在內的，不能被明確地表示出來的知識。具體包括：存在于主觀層面的知識，通過經驗的積累所獲得的知識，現在所感受到的知識和通過實務積累所獲得的技能、工作技巧等；而顯性知識則是通過文字等明確表示出來的知識，具體包括：在組織層面客觀存在的知識，區(qū)別于身體層面的、精神層面意識到的知識，有順序的與同時間相反的過去的知識，和可以量化或者可以表達出來的理論知識。[6]在企業(yè)內這兩種知識是不斷地轉換著。他們把從隱性知識到隱性知識的知識轉換稱為群化（socialization），隱性知識到顯性知識的轉換稱為外化(externalization)，顯性知識到顯性知識的轉換稱為融合(combination)，顯性知識到隱性知識的轉換稱為內化(internalition)，并且認為：企業(yè)內的知識創(chuàng)造的過程，實際上就是這兩種知識的上述四種變換模式的不斷循環(huán)的過程。[7]在這些知識變換的過程中，知識型勞動者自身的隱性知識得以增加，職業(yè)能力得到提高。具備一定的職業(yè)能力后，這些知識型勞動者發(fā)揮自身的職業(yè)能力，通過外化的過程把自身的隱性知識轉換成組織的顯性知識，以及融合的過程來把這些顯性知識進行化學性的整合，來得到新的知識實現企業(yè)組織的知識創(chuàng)造，即在知識創(chuàng)造的過程中，企業(yè)實現對知識型勞動者的管理。

在知識創(chuàng)造的過程中，群化和內化可以把存在于其他員工內部的隱性知識，或者存在組織層面的顯性知識轉化成員工身體內的隱性知識，使他們的職業(yè)能力得到提升。群化的特點是，不通過語言文字等（明確的指示）來獲得他人的隱性知識……，獲得隱性知識的關鍵是共同體驗……，例如，研修中的弟子從師父那里不通過語言而是通過對師傅的工作狀態(tài)進行觀察、模仿、練習來提高能力。企業(yè)的現場培訓（OJT，On-Job-Training）就采用了相同的原理。在OJT教育中，后輩員工通過觀察并且模仿前輩員工的工作方式，把前輩所掌握的與工作有關的知識、技能、工作的執(zhí)行方式等隱性知識轉化為自身的隱性知識，在與前輩的共同的工作體驗的積累中，實現自身的職業(yè)能力的提高。群化是把一部分員工身體內的隱性知識，轉移到另外一部分員工身體內的隱性知識的過程。這種隱性知識不像顯性知識那樣被通過文字的形式明確地記載下來而易于傳播。因此通過群化的過程培養(yǎng)的職業(yè)能力，多是企業(yè)獨有的工作技能技巧等。而通過群化來提高職業(yè)能力的過程，實際上就是弟子在與師傅的共同的工作經驗的反復積累當中實現隱性知識的增加。因此以群化的過程為主來培養(yǎng)員工的職業(yè)能力，企業(yè)需要配合員工的能力形成對其進行長期的工作經驗的管理。

另外，內化的過程是員工首先對工作操作手冊等記載的顯性知識進行學習，并且把這些知識運用到實際工作實踐當中來增加自身的隱性知識，提高自身的職業(yè)能力。企業(yè)的非現場培訓（OFFJJT Off-Job-Training）教育（例如MBA課程的學習）等都屬于通過內化進行職業(yè)能力培養(yǎng)的范疇。如前文所述，在內化的過程中員工所學習到的顯性知識，是以工作手冊等文字的形式即可以脫離了人而獨立存在的，因此員工對這種知識的獲得不局限于企業(yè)內的與前輩的共同體驗。因此，通過內化來培養(yǎng)的職業(yè)能力可以從外部勞動市場直接獲得。但是，顯性知識實際上是把具體的工作方式、方法等通過文字進行抽象化表示的產物。因此，員工參照工作手冊等進行工作，把顯性知識轉化成自身的隱性知識的內化的過程需要把抽象的文字進行還原，在工作實踐中增加自身的隱性知識提升職業(yè)能力。例如我們把抽象的“蘋果”二字還原成具體的模型時，見過蘋果實物的人可以立即在腦海中浮現出蘋果的樣子，但是沒見過蘋果的人則很難只是通過“蘋果”二字來想象它的形狀。同理，在把與工作相關的抽象知識進行還原實現職業(yè)能力提高的過程中，也需要對這個工作有相關的了解，也需要具備相關的工作經驗。但是如上所述，這個工作經驗并不局限于企業(yè)內部，也可從企業(yè)外獲得。因此，通常企業(yè)對外招聘的是有相關工作經驗者。

野中和竹內認為日本企業(yè)重視以集團為單位的隱性知識的創(chuàng)造。也就是說，在日本企業(yè)中員工的職業(yè)能力多是以OJT為主，通過長期的與前輩員工的共同工作經驗的積累來提高的。如今在瞬息萬變的市場環(huán)境下，這種職業(yè)能力的培養(yǎng)方式有可能無法應對一些短期的戰(zhàn)略變化。一方面，隨著知識經濟時代的理論知識的增加，與職業(yè)能力有關的顯性知識也在不斷地增多，才能就是與職業(yè)能力有關的一種顯性知識。根據L.M.Spencer和S.M.Spencer的解釋，才能是指與取得優(yōu)秀成果成績相關的知識、技術，以及存在于人的根源的特性。[8]例如，知識型勞動者中的管理職位和專業(yè)技術職位所需要的職業(yè)能力用competence的形式表示出來，就是以高度的專業(yè)知識為前提的“領導力和影響力”（The Impact and Influence Cluster）、成果和行動(Achievement and Action)。所謂“領導力和影響力”就是在充分理解周圍的員工和組織特征的基礎上，根據自己的職位和權限來有效的傳達自己的想法。[9]“成果和行動”是指“以工作改善為前提的課題發(fā)現，并且明確改善課題的方法和所采取的行動”。即管理職和專業(yè)技術職所需要的職業(yè)能力，就是以高度的專業(yè)知識為前提，通過高效的溝通來實現合作或者是自主的發(fā)現問題與解決問題的能力。雖然通過才能可以把管理職和專業(yè)技術職所需要的職業(yè)能力用顯性知識的形式表示出來，但是如何與他人進行溝通，怎樣能夠進行有效的溝通，另外對怎樣工作進行改善怎樣發(fā)現工作中的問題，不同企業(yè)所釀成的溝通方式以及解決問題的方式不同，這些能力并未被表示成顯性知識，因此仍然需要通過群化的過程進行培養(yǎng)，企業(yè)仍需要從職業(yè)能力培養(yǎng)的角度對知識型勞動者進行工作管理。

隨著知識社會的發(fā)展以及全球化市場競爭的到來，日本企業(yè)對知識型勞動者的職業(yè)能力的培養(yǎng)從原來的以群化過程為主，逐漸的加入了內化的過程。那么，哪些能力可以通過顯性知識的形式表示出來，為了配合職業(yè)能力的培養(yǎng)方式的變化，企業(yè)對人事制度進行了哪些調整，對員工的工作管理產生了怎樣的具體變化呢？接下來，本文對日本企業(yè)的人事制度的變化進行整理，通過討論企業(yè)對員工的工作管理的變化來分析企業(yè)對知識型勞動者的管理特征。

三、日本企業(yè)人事制度的變遷

（一）年功序列制式微和職能資格等級制度的引入

阿貝格倫（Abegglen）在20世紀50年代，對日本的大型制造業(yè)企業(yè)的人事制度進行了研究，他認為日本企業(yè)的經營特征是以終身雇傭為前提的年功序列制。這項研究總結了以大型機電產業(yè)為代表的日本企業(yè)的經營特征,也為日后從經濟學、社會學和產業(yè)心里學角度對于這種人事制度的合理性進行說明提供了基礎。小池和男從勞動經濟學的角度進行分析指出，企業(yè)根據員工的工齡進行工作分配，使其職業(yè)能力隨著工齡的增加而提高，所以根據工齡進行的工資分配實際上是對應員工的潛在能力給付工資。小池還通過年功序列制工作管理的特征解釋了其工資分配的合理性。[10]高橋伸夫從產業(yè)心理學的角度進行分析，認為在年功序列制下企業(yè)隨著員工工齡的提高，對其分配的工作的難度不斷增加，這種能夠提高員工對工作積極性的工作分配方式有利于其對職業(yè)生涯進行長期的規(guī)劃。[11]按照高橋的解釋，這種基于工齡的工作分配方式能夠提高員工的工作積極性，同時也為企業(yè)對員工進行長期的職業(yè)能力的培養(yǎng)提供了可能性。另外，間宏認為日本企業(yè)的職場重視“人和”“集團主義”，這種思想促進了日本職場員工間的互助關系。在這種環(huán)境下，工齡長的前輩員工對后輩員工進行教育，使后輩員工的職業(yè)能力得以提升。[12]也就是說，年功序列制下的這種以集團為單位的，前輩與后輩員工共同完成工作的這種方式，為群化提供了必要的條件。另外，在年功制下企業(yè)對于員工的個人職務內容以及職責不做明確的規(guī)定，工作現場的管理者可以對員工進行自主的工作分配，即現場管理者可以對員工進行從簡單到復雜的工作分配。而這種經驗的積累正是員工提高職業(yè)能力所需要的。

年功序列制以企業(yè)組織的不斷擴張為前提，在日本經濟的高度成長期得到了廣泛的應用。到上世紀70年代后期日本經濟進入了穩(wěn)定成長期，企業(yè)規(guī)模的擴張速度也減慢了。年功序列制產生了上升崗位不足，工資分配不公平等問題，企業(yè)開始采用職能資格等級制度。[13]從理論上說，職能資格等級制度是根據職業(yè)能力對員工進行等級劃分，并且以職能資格等級為標準對員工進行職業(yè)能力的培養(yǎng)考核。與年功制相比職能資格等級制度對企業(yè)所需要的職業(yè)能力進行詳細的分析測定，并且強調以職業(yè)能力為基準的個人化的管理。但是在實際的運用當中，仍然是根據員工的工齡評估職業(yè)能力的企業(yè)居多。因此有人認為，職能資格等級制度最終同年功序列制并未產生大的差別[14]。在年功序列制和職能資格等級制度下，企業(yè)以群化的過程為主對員工進行職業(yè)能力的培養(yǎng)。

（二）職能資格等級制度與職務等級制度的相互滲透

進入20世紀90年代之后，隨著日本泡沫經濟的瓦解大多數企業(yè)停下了擴張的腳步，甚至有些陷入了在生死線上掙扎的困境。日本企業(yè)開始探索能夠適應激烈的市場競爭的人事制度。一部分企業(yè)導入了成果重視型的成果主義。成果主義導入目標管理制度，在每年度開始（一般從4月開始計算）工作現場的管理者根據企業(yè)的經營戰(zhàn)略，對員工未來一年的工作目標進行設定，在年末的成果考核時參照年初制定的目標對員工的工作成果進行評價以及工資的調整。成果主義強調對員工個人的成果目標的設定和考核，它促進了員工間的競爭。但是，由于這種制度對成果目標的設定沒有明確的標準，例如員工為了提高成果考核的成績而過低的設定年初的目標，導致目標管理制度對企業(yè)戰(zhàn)略的達成并未起到積極的作用；另外，前輩對后輩的職業(yè)能力的培養(yǎng)由于未被劃到成果考核的范圍內而導致員工專注于達成自己的成果目標，忽視了對后輩員工的職業(yè)能力的培養(yǎng)；加之由于成果考核標準的不明確，引起員工對考核結果的公平性產生質疑而消極怠工等，這個制度在導入的初期開始就飽受質疑。

2000年以后，隨著理論知識和技術的高度發(fā)展以及經濟全球化的到來，企業(yè)對知識型勞動者的需求不斷擴大。這種需求使日本企業(yè)再次認識到了年功序列制在對員工的職業(yè)能力培養(yǎng)方面的優(yōu)勢。[15]但是，以企業(yè)組織擴張為前提的年功序列制在如今卻沒有了復活的基礎。日本企業(yè)急需找到一種既能適應市場瞬息萬變的環(huán)境，又能有效地應對企業(yè)對于高職業(yè)能力者培養(yǎng)需求的人事制度。

平野光俊對2000年后日本企業(yè)的人事制度進行了實例分析。他發(fā)現采用職能資格等級制度的企業(yè)，其管理層的工資加入了職務津貼，而以職務等級制度為主的企業(yè)的非管理層有采用職能津貼的傾向。也就是說，無論是采用職能資格等級制度還是采用職務等級制度的企業(yè)，都有兩種制度相互滲透的傾向。

平野認為職能資格等級制度適用于非管理層員工潛在能力的評價和工資制度，而職務津貼更適合管理層的員工，它能夠有效地避免由工齡工資所帶來的待遇不公平等問題，根據員工實際擔任的職務內容付給工資能夠提高他們對工作的熱情。因此，企業(yè)無論采用哪種制度，實際上都需要把職務等級制度和職能資格等級制度進行融合。[16]

這種職能資格等級和職務等級相互融合的傾向并不局限于日本企業(yè)，石田和樋口對日美企業(yè)進行比較分析也觀察到了相同的傾向。石田和樋口認為，日本企業(yè)通過改革對員工個人的職務和職責進行明確的規(guī)定，從職能資格等級制度逐漸轉變?yōu)槿蝿盏燃壷贫?；而美國企業(yè)在職務等級制度（Job Grade System）下，把各等級的職務范圍進行寬泛的設計，根據企業(yè)對員工的職業(yè)能力培養(yǎng)的需求進行靈活的職務內容的分配 。[17]他們指出，美國企業(yè)的人力資源管理與從前相比，更重視靈活的工作方式（Broadbanding）以及員工才能的開發(fā)。因此，企業(yè)雖然采用了職務等級制度，但是為培養(yǎng)員工的職業(yè)能力對非管理層的員工也有采用職能津貼的傾向。根據平野以及石田和樋口的研究我們可以得出結論：無論是以職能資格等級制度為主的企業(yè)還是以職務等級制度為主的企業(yè)，兩種資格等級都有相互滲透的傾向。企業(yè)對管理層和非管理層員工采用不同的資格等級。非管理層的員工處于職業(yè)能力的培養(yǎng)階段，因此采用職能資格等級的傾向較強，而管理層的員工則是多采用職務等級。

管理層員工和非管理層員工采用不同的資格等級的情況在日本大中企業(yè)中較為普遍。日本生產性本部對制造業(yè)和第三產業(yè)的1000家上市企業(yè)的人事制度的調查顯示，在1999年，管理層員工采用職能津貼的企業(yè)占比為80.9%，之后職能津貼的導入率開始下降，任務/職務津貼的導入率逐漸上升，到2016年，任務/職務的導入率為74.4%，它比同年職能津貼的導入率（66.9%）高出7.5個百分點。另外，1999年非管理層的職能津貼的導入率為82.7%，工齡/年齡津貼為78.2%。之后任務/職務津貼的導入率開始上升，工齡/年齡津貼的導入率逐漸下降。非管理層的任務/職務津貼的導入率從2005年開始穩(wěn)定在50%左右，到2016年時為56.4%，而工齡/年齡津貼的導入率為49.6%。2016年度，非管理層的職能津貼的導入率仍然最高（82.7%）。從上述日本生產性總部的調查我們可知，在日本無論是管理層還是非管理層，任務/職務津貼的導入率都提高了，目前任務/職務津貼已經成為管理層人事制度的主流，而職能津貼仍是非管理層員工的人事制度的主導。

（三）任務等級制度的理論特征

在日本企業(yè)中，上述融合了職能資格等級和職務等級的人事制度，被石田稱之為任務等級制度。[18]石田認為任務等級制度兼有工作管理功能和人事管理功能，它的職業(yè)能力培養(yǎng)功能比年功序列制和職能資格等級制度弱。在這個制度下，企業(yè)根據實現市場戰(zhàn)略的重要程度把對員工期待的成果制定成任務等級。部門管理者的任務根據其所負責的部門的目標來設定，非管理職員工的任務根據其能力的提高程度來設定。據石田分析，任務等級制度的人事考核主要由“成果評價”和“能力評價”構成，“成果評價”是與工作管理功能相對照，它參照員工的任務對其成果目標的達成度進行評價。這個評價的結果會反映到員工的薪資和獎金的上；另外，“能力評價”是參照企業(yè)的對員工制定的“期待的行動”的標準，對員工的實際的行動進行評價。通過“能力評價”，企業(yè)對員工的職業(yè)能力的實際發(fā)揮進行確認，并以此為依據對員工進行工作管理。[19]

圖1 日本企業(yè)的工資制度導入狀況調查

元井弘從實務的角度進行分析，把具有上述特征的人事制度命名為任務業(yè)績主義。元井弘對不同企業(yè)的任務業(yè)績主義進行整理總結，認為該制度的特征是：企業(yè)為達成戰(zhàn)略目標在年初對員工的職務內容以及期待成果也就是對員工的“期待任務”進行規(guī)定，并且在年末參照這個“期待任務”對員工的實際成果也就是“實際任務”進行考核。[20]元井指出，企業(yè)的任務等級分為以“期待任務”為中心和以“實際任務”為中心進行設計的兩種形式。在以“期待任務”為中心進行設計的任務等級中，員工的資格等級是由其所從事的職務內容來決定的，這種人事制度接近“職務等級”，元井把它定義為“所屬職位的任務業(yè)績主義”；與此相對，在以“實際任務”來設計的任務等級中，員工的資格等級是由其在工作中所達到的實際成果來決定的，那么即便是同一職務內容，由于員工的職業(yè)能力的不同所達到的成果也會有所不同，它屬于“所屬人員的任務業(yè)績主義”。在“所屬人員的任務等級制度”中員工的任務等級實際上是由其在工作過程中發(fā)揮出來的職業(yè)能力來決定的，因此這個制度同職能資格等級制度類似；而在“所屬職位的任務業(yè)績主義”下，企業(yè)以實現經營戰(zhàn)略為目標進行工作管理，設計了以職務內容和期待成果為中心的任務等級，同時為了滿足對員工培養(yǎng)的要求，在實際運用中又形成了隱形的“職能資格等級”，元井認為這種擁有雙重資格等級的任務等級制度將成為今后人事制度的主流。

綜上所述，在任務等級制度下，企業(yè)為了培養(yǎng)員工的職業(yè)能力仍然有采用職能資格等級的傾向。但是，任務等級制度對員工的職業(yè)能力的發(fā)揮結果進行考核，并且以此為依據進行工作管理以及工資的調整，也就是說它強調對個人成果的管理，這一點，任務等級制度與成果主義并未有大的區(qū)別。因此在年功序列制以及職能資格等級制度下的工作管理方式有可能被破壞。石田指出新制度的職業(yè)能力培養(yǎng)功能比職能資格等級制度弱，但是對得出這個結論的詳細原因沒有進行說明。在任務等級制度的大框架下的職能資格等級同原來的職能資格等級制度發(fā)生了怎樣的變化？在人事制度的變化下，企業(yè)對知識型勞動者的職業(yè)能力的培養(yǎng)方式是否仍然以群化的過程為主，或者產生了怎樣的變化？下面以知識創(chuàng)造理論為基礎，結合日立制作所和佳能的實例，對職能資格等級制度和任務等級制度下的企業(yè)對知識型勞動者的管理特征進行比較分析。

四、日立、佳能的任務等級制度

（一）日立制作所的資格等級制度

日立制作所（以下簡稱日立）在2004年對非管理層，2011年對管理層進行了從職能資格等級向任務等級的人事制度改革。在日立，資格等級分為綜合職（白領）和一般職（藍領）兩個系統(tǒng)，本文主要研究知識型勞動者的管理方式，因此針對綜合職的人事制度進行了資料整理。

綜合職的非管理層和管理層的員工處于同一資格體系，8級（大學以上）到5級為非管理層，4級到1級為管理層。2011年對管理層的人事制度進行了改革。此次改革明確了管理層的資格等級與職位的對應關系，根據職位職責對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要程度進行劃分形成資格等級，各資格等級對職業(yè)能力沒有做具體的要求。年初企業(yè)根據經營戰(zhàn)略制定各部門的目標，以這個目標達成為前提，對部門內各職位員工的職務、職責進行了規(guī)定即明確了員工的任務。管理層的人員配置、資格等級和工資的評定，是根據“人材綜合評價”的結果來決定的?！叭瞬木C合評價”以“標準發(fā)揮度”評價為主，對員工過去一年的工作成果的評價為輔。日立在2000年制定了“日立標準（HITACHI VALUE）”?！癏ITACHI VALUE”是為了順利地實現企業(yè)的經營戰(zhàn)略而制定的“管理層共有的價值觀和行動基準”，它主要分為“企業(yè)所期待的行動”“勇于創(chuàng)新改革與執(zhí)行”“專業(yè)性”“組織管理”與“人才培養(yǎng)”五大項，在這五大項下制定了十小項關于員工完成工作所需具備的企業(yè)價值觀和行動基準。在年末參照“HITACHI VALUE”對管理層的工作表現進行“VALUE 發(fā)揮度”評價。管理層員工的基本工資，在其資格等級的范圍內根據“人材綜合評價”的結果上下浮動。另外，“職位津貼”占基本工資的30%。[21]

“人材綜合評價”對員工在工作過程中所表現出來的價值觀，所采取的行動和得到的結果進行評價，即對其職業(yè)能力的發(fā)揮進行的評價。也就是說管理層的工作管理、薪資待遇是以其在工作中實際發(fā)揮出來的職業(yè)能力為基準進行的。

非管理層的資格等級同管理層一樣，參照完成企業(yè)戰(zhàn)略的重要程度，對各部門的職務，職責進行等級劃分，但與管理層不同的是，非管理層的資格等級附有“職能定義書”，即對各等級所需要的職業(yè)能力進行了規(guī)定。例如，8級的職業(yè)能力規(guī)定為“按照上級的指示、指導進行工作…”，7級的規(guī)定為“（對于自己的工作）能夠進行具體的方向性的判斷…”，上升到6級的時候則變?yōu)椤埃▽τ谧约旱墓ぷ鳎┻M行總體的方向性的判斷…”，5級為“對于部門的整體工作方向的判斷…”。參照“職能定義書”對非管理層的員工進行能力評價，并且參照能力評價的結果對員工進行資格等級的評定。同時，參照“HITACHI VALUE”對員工完成工作的過程進行“行動過程評價”；參照每年的設定目標對員工在工作中所取得的成果進行“成果評價”。人事考核的結果以能力評價為主，以行動過程評價和成果評價為輔。員工的工資在資格等級所對應的范圍內，根據行動過程評價和成果評價的結果進行上下調整。另外，成果評價的結果反應到非管理層員工獎金。[22]

綜上所述，日立的員工的資格等級是由其在工作中所達成的實際成果即能力發(fā)揮的結果來決定的，即便是同一職務，由于員工職業(yè)能力的不同所達到的成果也會有所不同，是員工的任務業(yè)績主義。非管理層員工的資格等級有對應的職能定義書，企業(yè)根據員工的能力評價的結果來決定其資格等級，這一點同職能資格等級制度相類似。日立以職能定義書為主，參照員工在執(zhí)行工作的過程中所采取的行動以及所得到的成果對員工的職業(yè)能力進行考核，這一點同以工齡為基準的對潛在能力進行評價的方式不同。但是考慮到職能資格等級制度的以工齡為基準的實際運用，我們也不能排除在任務等級制度中以工齡基準對員工進行能力評價的可能性。因此，有必要對人事制度的實際運用進行確認。本文對日立制作所日立事業(yè)所進行了采訪，以下引號內為企業(yè)采訪的內容。

“每個資格等級對應一定的工作范圍，員工的資格等級上升了，他能夠從事的工作范圍也會隨著變化”。通過這個證言，我們可以確認在日立根據員工的職業(yè)能力的變化，企業(yè)對其分配的工作內容是變化的。根據資料，我們分析出日立根據員工的“能力評價”的結果進行資格等級的調整，這一點同職能資格等級制度相類似。通過采訪我們了解到，關于非管理層的工作分配，“每年的目標設定，是根據非管理層的職業(yè)能力和其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來進行的，并且由其直屬上司監(jiān)督來進行目標管理”。關于職業(yè)能力的培養(yǎng)，“員工從入社開始會接受為期2年的研修。開始的3個月是現場研修，之后會分配到各自部門接受以各種技術講座為主的OFF-JT和來自入社五六年的員工的OJT的研修。這些入社五六年的員工積累了一定的工作經驗對工作有一定的判斷力，在工作上希望進行新的挑戰(zhàn)”。

也就是說，配合員工的職業(yè)能力培養(yǎng)的規(guī)劃進行工作分配。在此基礎上，由前輩員工對后輩員工進行OJT教育，后輩員工在同前輩員工進行共同工作經驗的積累中實現職業(yè)能力的提高。這樣的職業(yè)能力培養(yǎng)方式同年功序列制并未產生大的差異，即通過群化對員工進行職業(yè)能力的培養(yǎng)。但是，日立行動評價是以成果評價為基礎，對產生這個成果所采取的行動進行評價。即對員工的職業(yè)能力進行評價。通過資料分析我們可以得知，日立對非管理層員工的職業(yè)能力現狀的判斷一方面參照能力評價，另一方面參照行動過程評價和成果評價，這種考核方式也落實到了制度的實際運用中。

從知識創(chuàng)造理論的視角可以發(fā)現，日立對職業(yè)能力的培養(yǎng)包含了隱性知識的群化過程和顯性知識的內化過程。結合企業(yè)采訪的內容我們可以確定，在日立通過對非管理層每年的工作內容和工作執(zhí)行方式進行管理，使其得到從簡單到復雜的工作經驗的積累，通過群化的過程來培養(yǎng)員工的職業(yè)能力。但是，這種工作的分配方式，卻不是以員工的工齡為基準，而是以人事考核的結果即員工的職業(yè)能力的發(fā)揮為參照的。這一點與原來的職能資格等級制度不同。通過“HITACHI VALUE”對能夠產生好的成果的行動進行明確的規(guī)定，使員工能夠參照這個標準來規(guī)范自己的行動提高職業(yè)能力。并且，通過行動過程評價對上述內化的結果進行的檢測，員工為了提高行動過程評價的考核成績也需要積極的參照“HITACHI VALUE”來規(guī)范自己的行動，這也促進了“HITACHI VALUE”的內化的過程。

（二）佳能的任務等級制度

佳能從2001年開始，由管理層開始到非管理層進行了任務等級制度的改革。佳能的任務等級分為T-G1-G2-G4-M1…M5，是根據職務內容和職責范圍進行劃分的，其中T到G4為非管理層。從G1到G2，G2到G3的升級主要是有考試來決定的，而從G3開始往上升級則是以考核為主。員工的資格等級由其所擔當的職務內容來決定。無論何時，員工的職務內容改變從事上一等級的工作時，他的任務等級就上升了。也就是說，佳能的資格等級是以職務為中心來規(guī)定的，是所屬職務的任務業(yè)績主義。

參照“職務記述書”，在確定了任務等級所對應的職務范圍的基礎上，以每年的部門目標的達成為目的對個人的期待成果、課題進行規(guī)定，以此作為員工的工作職責記錄在“任務清單”上。根據每年初設定的任務清單，在年末對任務完成度進行人事考核。管理層和非管理層的人事考核都是由任務達成度評價為主。管理層的任務達成度評價分為成果目標達成度評價、工作執(zhí)行過程和行動評價。成果目標達成度評價是參照任務清單對員工的實際達成的工作成果進行考核。工作執(zhí)行過程和行動評價，主要是從以下五方面進行評價：1.智慧、創(chuàng)造性/知識、專業(yè)性，2.課題設定/戰(zhàn)略立案，3.領導力/組織統(tǒng)帥，4.人格魅力，5.作為社會人的行動。通過上述兩項評價，一方面對管理層員工的工作成果，另一方面對產生該成果的過程和行動進行考核。另外，非管理層員工的考核由任務達成度評價和行動評價構成，任務達成度評價是參照任務清單，對員工的工作成果和過程進行評價。行動評價是從以下三方面進行考核：1.作為員工個人的行動，2.作為組織成員的行動，3.作為社會人的行動。與管理層相比行動評價減少了三項內容：1.智慧、創(chuàng)造性/知識、專業(yè)性，2.課題設定/戰(zhàn)略立案，3.領導力/組織統(tǒng)帥等內容，考核內容簡化了。無論是管理層還是非管理層，人事考核主要是對員工的工作成果和執(zhí)行過程進行評價，考核的結果決定員工的工資。[23]

關于員工的教育，在入社初期開始進行語言培訓等的OFF-JT的教育，之后通過OJT把對員工的能力培養(yǎng)同他們的工作分配相結合，在員工的自我能力提高的意識和組織內前輩對后輩的能力指導下進行企業(yè)內教育。通過資料分析我們可知，在佳能員工的職業(yè)能力的培養(yǎng)仍然通過工作經驗的積累來實現的。那么，這與任務清單上記載的以部門目標的達成為前提的職務內容、期待成果、課題的規(guī)定怎樣進行融合呢？具體地，佳能的工作分配是否是以員工的職業(yè)能力的培養(yǎng)為目的進行的，這需要通過企業(yè)調查來進行實際的確認。以下引號內為對佳能取手事業(yè)所的調查內容。

“各職場把工作進行整理，在各部門內部進行等級的劃分形成任務等級”。也就是說，佳能的任務等級是以職務內容為主進行設計的?！皢T工個人的任務是由職務×職責來決定的。例如工作企劃的職責、確認的職責、對后輩員工教育的職責等為員工的職責。相同的工作內容，根據員工的職業(yè)能力的不同所要求的職責也不同”。即，員工個人的任務是根據其職業(yè)能力的不同而變化的。例如，對后輩員工教育的職責，把對后輩員工的教育作為前輩員工的任務進行規(guī)定。

“每年初，上司與員工進行談話，對接下來一年所期待的工作內容以及執(zhí)行這些工作的過程和需要采取的行動進行規(guī)定。同時，對員工一年的工作成果進行數值上的規(guī)定”，即通過“任務清單”，把員工的工作內容和期待成果，期待行動用顯性知識進行明確的規(guī)定。因此，前文資料中所提及的以“任務清單”為基礎的“任務達成度”的評價，實際是對員工的成果評價和行動評價。與日立的“HITACHI VALUE”不同，佳能對員工的行動標準沒有做統(tǒng)一的規(guī)定，但是在任務清單中進行個人的規(guī)定，因此任務達成度評價實際上也包含對員工的Competency評價。

為培養(yǎng)員工的職業(yè)能力，有意圖的分配一些比其資格等級高一等級的工作，這時員工的工作范圍雖然大部分仍然在原來的等級。但是其對應的職責發(fā)生了變化，個人的任務發(fā)生了變化。上述資料記載，佳能的任務等級是根據工作內容來制定的。但是通過企業(yè)調查我們可以確認，企業(yè)對員工的工作分配仍然是根據其職業(yè)能力的發(fā)揮程度配合職業(yè)能力的培養(yǎng)進行的。因此即使是從事同樣工作內容的員工，職業(yè)能力不同其任務也不同。依照元井的解釋，佳能的任務等級是所屬職務的任務業(yè)績主義，同時形成了隱形的“職能資格等級”。

在這樣的組織特征下，佳能對員工的職業(yè)能力的培養(yǎng)仍然是通過對員工進行復雜的工作內容的分配，前輩對后輩的教育即隱性知識的群化過程為主來實現的。同時，在“任務清單”上對員工的Competency進行規(guī)定，通過內化的過程對員工的職業(yè)能力進行培養(yǎng)，即企業(yè)把長期積累的與工作執(zhí)行過程和行動有關的隱性知識轉化為顯性知識，通過內化的過程對員工的職業(yè)能力進行培養(yǎng)，并且通過人事考核來促進內化的過程。也就是說，日立與佳能雖然屬于不同的任務等級的類型，但是對員工的職業(yè)能力的培養(yǎng)方式，以群化過程為主加入了內化的部分，并且通過人事考核來促進內化的過程，在這一點上是一致的。

五、總結

綜上所述，日立采用“所屬人員的任務業(yè)績主義”，佳能采用“所屬職位的任務業(yè)績主義”對知識型勞動者進行管理。通過對兩家企業(yè)的任務等級制度的調查我們得知，企業(yè)為了培養(yǎng)知識型勞動者的職業(yè)能力，通過群化的過程把企業(yè)內部的隱性知識從前輩傳授給后輩，使后輩得到職業(yè)能力的提升，這一點上與年功序列制或職能資格等級制度相一致。但是，新制度對員工的任務進行規(guī)定，對員工的職務內容以及對應的期待成果以及需要采取的行動進行了明確的表示，并且在人事考核中也加入了成果評價和行動評價。也就是說，以隱性知識的群化為基礎，加以顯性知識的內化的培養(yǎng)，通過群化和內化相結合的方式來培養(yǎng)員工的職業(yè)能力，這一點與職能資格等級制度不同。把一部分隱性知識轉化為顯性知識，并且配合人事考核來促進員工的內化的過程，來應對市場的短期的變化。

職能資格等級在制度設計上也強調以員工的能力評價結果為基準進行工作管理，例如日本經團連曾指出，職能資格等級脫離了以工齡為參照的管理，以職業(yè)能力為中心進行工作分配以及工資管理。[24]但是在實際的應用中，企業(yè)對員工的能力評價仍然是以工齡為中心進行的，所以同年功序列制并未產生明顯的差別。而任務等級制度通過顯性知識的形式把職業(yè)能力明確地表示出來并以此為標準進行能力的考核，這樣就能有效的避免以工齡為中心的能力評價。也可以說，任務等級制度在對于個人化的管理的方面，比職能資格等級制度更為徹底。