石瑩

摘要：當前，醫(yī)藥行業(yè)屬于朝陽行業(yè)，其市場年增長率可以維持約18%，針對將盡快發(fā)展壯大作為目標的醫(yī)藥流通企業(yè)而言，僅采取自主經(jīng)營模式擴大規(guī)模難度較大，以往的業(yè)模式迎來了巨大的挑戰(zhàn)。因此，如何實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營及服務(wù)模式的創(chuàng)新，逐漸成為醫(yī)藥流通企業(yè)提高競爭能力的關(guān)鍵，本文對創(chuàng)新其商業(yè)模式的相關(guān)思路進行了分析。

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式;醫(yī)藥流通企業(yè);創(chuàng)新要點

即使國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)近些年呈現(xiàn)迅速成長的趨勢，然而，相比國外醫(yī)藥流通企業(yè)踐行的商業(yè)模式，依然存在明顯差距。應(yīng)結(jié)合國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)自身商業(yè)模式發(fā)展，積極借鑒成功的創(chuàng)新商業(yè)模式經(jīng)驗，基于此，指導(dǎo)醫(yī)藥流通企業(yè)商業(yè)模式更好地進行改革創(chuàng)新。

簡析醫(yī)藥流通企業(yè)發(fā)展前景

1.持續(xù)提高行業(yè)集中度

據(jù)我國商務(wù)部提供的數(shù)據(jù)及資料顯示，近幾年，我國加快提升醫(yī)藥行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整速度，可以說，跨區(qū)域重組兼并方興未艾，越來越多的大企業(yè)朝著基層醫(yī)療市場和二三線城市擴張，出現(xiàn)了以九州通、華潤、國藥等極具代表性的醫(yī)藥流通企業(yè)?；谑袌龈偁幍闹饾u有序化，以往模式下，依托關(guān)系得到業(yè)務(wù)的小型地方性醫(yī)藥流通企業(yè)的生存空間的進一步被壓縮，取而代之的是能夠為生產(chǎn)企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)、全面服務(wù)的大型醫(yī)藥流通企業(yè)。

2.企業(yè)競爭力朝商業(yè)模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)移

企業(yè)要想在市場中立于不敗之地，特別是在一些專業(yè)性的行業(yè)中，其根本在于商業(yè)模式的創(chuàng)新?；凇靶袠I(yè)大洗牌”的環(huán)境下，只有積極響應(yīng)行業(yè)政策，密切把握市場需求，保持戰(zhàn)略性、前瞻性眼光，及時調(diào)整與不斷完善企業(yè)運營體系，有效創(chuàng)新現(xiàn)行商業(yè)模式，最大限度地滿足市場發(fā)展實際需求，才能真正促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

伴隨不斷推廣與大范圍應(yīng)用的新技術(shù)和新模式，如果企業(yè)不能通過創(chuàng)新商業(yè)模式以適應(yīng)市場需求，則會遭到市場淘汰。面對快速發(fā)展的醫(yī)藥電商與廣闊的市場空間，以及陸續(xù)出臺的利好政策，醫(yī)藥流通企業(yè)如果沒有預(yù)先做好準備，則會被隔離在新興市場外。

3.擴大的區(qū)域性龍頭企業(yè)發(fā)展空間

在資源、成本利用方面，全國性大型醫(yī)藥流通企業(yè)擁有巨大的優(yōu)勢，然而，其在并購后也將面對很多問題。例如，能否有效管理控制被并購企業(yè)、能否充分利用優(yōu)勢資源量、原有企業(yè)文化制度及文化能否順利融入等問題，若不能妥善處理這些問題，會直接影響其區(qū)域性市場份額。

基于不斷遭到擠壓的市場份額，逐漸提高經(jīng)營成本，在一定程度上壓縮了區(qū)域性中小企業(yè)的生存發(fā)展空間。而對于區(qū)域性龍頭企業(yè)而言，由于在區(qū)域市場擁有豐富的市場資源與寶貴的運作經(jīng)驗，面對區(qū)域性中小企業(yè)逐步失去市場競爭能力的形勢下，自然會擴大區(qū)域龍頭企業(yè)的發(fā)展空間。

商業(yè)模式創(chuàng)新思路要點分析

1.價值層

有關(guān)醫(yī)藥流通企業(yè)的企業(yè)價值、顧客以及伙伴價值是構(gòu)成商業(yè)模式價值層的三個部分，主要功能是動態(tài)平衡企業(yè)、顧客、伙伴三者的價值分配系統(tǒng)。在商業(yè)模式中，價值不僅是中心議題更是主體理念，因此，診斷價值層可視為“主體診斷”。

依據(jù)不同階段的價值發(fā)生，動態(tài)平衡系統(tǒng)的過程主要由洞察、傳遞、創(chuàng)造以及獲取價值這四個部分組成。由此，可以將主體診斷體系內(nèi)容定義為價值洞察力、傳遞力、創(chuàng)造力以及獲得力四個診斷維度。診斷目標則是發(fā)展細分市場與新的顧客需求能力、系統(tǒng)運營效率與價值定位能力、產(chǎn)品營銷渠道與品牌建設(shè)、經(jīng)濟利益獲得能力與盈利模式。依據(jù)最終診斷結(jié)果決定是否需要對醫(yī)藥流通企業(yè)進行“調(diào)整型創(chuàng)新”，即只需要局部調(diào)整商業(yè)模式價值設(shè)計體系而不必進行徹底的方向性變革。依據(jù)價值層各個構(gòu)成要素以及彼此間的關(guān)系，調(diào)整型創(chuàng)新商業(yè)模式的主要策略有以下幾個方面。

第一，創(chuàng)新“企業(yè)—顧客”價值分配。通過重新調(diào)整自身和顧客價值的分配方案而呈現(xiàn)新的價值，主要包含增殖與延伸企業(yè)原有服務(wù)，開展針對潛在客戶需求等服務(wù)。例如，九州通、華東醫(yī)藥等企業(yè)正在努力探索面向生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)療機構(gòu)和提供醫(yī)藥物流的相關(guān)增值服務(wù)，且獲得了相對理想的效果。

第二，創(chuàng)新“企業(yè)—伙伴”價值分配。通過重新調(diào)整自身和伙伴價值的分配方案而呈現(xiàn)新的價值，可采取結(jié)盟等手段，聯(lián)合盡可能多的參與者及產(chǎn)品，進行擴增與調(diào)整產(chǎn)品系列，面向企業(yè)目標顧客提供可以滿足多方面需求的產(chǎn)品組合。

第三，創(chuàng)新價值分配手段與工具和手段。例如，在電子商務(wù)領(lǐng)域，國藥股份在2012年啟動的全新業(yè)務(wù)運營模式——國藥商城，和我國各地區(qū)的零售終端藥構(gòu)建了B2B合作關(guān)系，進一步強化了掌握終端市場的能力。

2.核心層

顧客作為商業(yè)模式的中心，直接關(guān)乎著商業(yè)模式整體大方向的正確性。對此，有關(guān)診斷商業(yè)模式核心層屬于“方向診斷”，也就是評價當前企業(yè)的商業(yè)模式有沒有存在方向性問題。根據(jù)各個核心層要素關(guān)系，診斷主要包含顧客、基因以及“基因-顧客”的適應(yīng)性這三個維度。

基因維度，主要目的是對企業(yè)是否存在先天性“基因缺陷”進行判斷;顧客維度，是對是否發(fā)生了顧客需求變化，企業(yè)能否具備應(yīng)對以上變化的能力進行判斷;“基因—顧客”的適應(yīng)性，主要包含基因與顧客彼此協(xié)調(diào)適應(yīng)性，診斷商業(yè)模式是否存在方向性問題。如果通過方向性診斷找出問題，必須采取“重組型創(chuàng)新”，也就是以問題要素為基礎(chǔ)，徹底重組企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式。根據(jù)構(gòu)成核心層的各類要素與彼此間的關(guān)系，重組型創(chuàng)新思路具體體現(xiàn)在以下三個方面。

第一，正式化商業(yè)模式。醫(yī)藥流通企業(yè)管理層應(yīng)提高對商業(yè)模式重要性的重視及認知程度，建立相應(yīng)的制度與機構(gòu)，做到正式化、制度化的商業(yè)模式創(chuàng)新。

第二，基因培育。如果涉及醫(yī)藥流通企業(yè)存在的基因缺陷，需要在對此基因積極培育的同時，以基因為原點全面優(yōu)化現(xiàn)有商業(yè)模式。

第三，顧客細分類。通過梳理細分顧客各方面的需求或進行主動創(chuàng)造，達到實時更新需求情況的效果，有助于找出新的價值主張與細分市場，并在此基礎(chǔ)上系統(tǒng)調(diào)整商業(yè)模式。

結(jié)束語

對于流通企業(yè)而言，其是促進流通行業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級、結(jié)構(gòu)調(diào)整、切實滿足當前人們物資實際需求的一股重要力量，從某種角度來講，也代表了我國流通領(lǐng)域針對先進生產(chǎn)力的具體發(fā)展要求。雖然我國醫(yī)藥流通企業(yè)獲得了一定的成績，但是，相比世界范圍內(nèi)的大型流通企業(yè)，不能忽視彼此間存在的差距。能否有效實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新，直接關(guān)乎企業(yè)的生存與發(fā)展，本文提出了醫(yī)藥流通企業(yè)相關(guān)創(chuàng)新商業(yè)模式思路，旨在促進我國流通行業(yè)更好地發(fā)展。

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