林梅

摘要：金融市場的不斷變化不僅給商業(yè)銀行帶來了發(fā)展機遇，也給其帶來了新的挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行業(yè)安全不僅與國家金融市場的發(fā)展有關(guān)，還與國家政治社會穩(wěn)定有著重要的關(guān)系。我國曾發(fā)生過多起商業(yè)銀行經(jīng)濟案件，給國家和社會造成了巨大的經(jīng)濟損失，而金融市場作為一個敏感性較強的市場，在發(fā)展過程中時刻面臨著巨大的金融風險。因此，我國商業(yè)銀行在發(fā)展過程中要不斷提升自身的市場競爭力，通過實施內(nèi)部控制活動，不斷加強自身的經(jīng)營管理水平。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；內(nèi)部控制；問題；策略

一、商業(yè)銀行內(nèi)部控制基本特性

內(nèi)部控制主要包含五個要素：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督[1]。內(nèi)部控制有以下四個特點：第一，整體性。商業(yè)銀行在實施內(nèi)部控制活動時，要著眼于整個銀行，將其與內(nèi)部控制五要素進行有效結(jié)合，充分發(fā)揮內(nèi)部控制的整體功能，使彼此之間形成相互制約的關(guān)系。第二，目標性。商業(yè)銀行實施內(nèi)部控制的目的就是為了保證自身的穩(wěn)定經(jīng)營，降低自身在經(jīng)營管理過程中所面臨的風險，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障。第三，層次性。內(nèi)部控制系統(tǒng)也具有一定的層次，以便更好地實現(xiàn)系統(tǒng)的效應(yīng)目標。商業(yè)銀行在實施內(nèi)部控制時要充分考慮到相應(yīng)系統(tǒng)的層次和結(jié)構(gòu)設(shè)置，確保系統(tǒng)目標的實現(xiàn)。第四，動態(tài)性。商業(yè)銀行的內(nèi)部控制活動也是在不斷變化和發(fā)展中趨于完善的。

二、商業(yè)銀行內(nèi)部控制方面存在的問題

（一）員工對內(nèi)部控制和風險管理認識不夠深入

商業(yè)銀行在推進內(nèi)部控制建設(shè)時，監(jiān)管部門雖然提出了一定的意見，但商業(yè)銀行在內(nèi)部控制的執(zhí)行和建設(shè)方面并未取得較大的成效，大部分仍停留于人為治理階段。雖然大部分商業(yè)銀行制定了較為嚴格的規(guī)章制度，但人為治理存在的漏洞較多，極易為金融風險提供條件。很多商業(yè)銀行的工作人員對內(nèi)部控制的認識較為表面，并未認識到內(nèi)部控制制度的實用性和重要性，內(nèi)部控制制度難以得到有效落實，導(dǎo)致內(nèi)控體系存在漏洞。就目前情況看，我國大部分的商業(yè)銀行都處于一種重收益，輕管理的狀態(tài)，而正是由于銀行管理工作的不到位，導(dǎo)致銀行工作人員內(nèi)部控制和風險管理工作認識不夠深入，內(nèi)部控制活動難以發(fā)揮其該有的效果，內(nèi)部控制的執(zhí)行效果得不到保證，違規(guī)違章現(xiàn)象頻發(fā)。

（二）內(nèi)部監(jiān)督機制不完善

一般情況下，商業(yè)銀行的內(nèi)部監(jiān)督機制主要包括內(nèi)部審計機構(gòu)對相關(guān)業(yè)務(wù)的審計工作和監(jiān)察機構(gòu)對相應(yīng)業(yè)務(wù)人員的監(jiān)察工作。但就目前情況看，部分內(nèi)部審計人員在開展工作時往往只對相應(yīng)業(yè)務(wù)進行了事后監(jiān)督，忽略了對業(yè)務(wù)開展之前和業(yè)務(wù)開展過程的監(jiān)督，無法確保整個業(yè)務(wù)開展過程的質(zhì)量。而監(jiān)察部門一般也是根據(jù)已發(fā)生案件或知情人士舉報，有針對性地對相應(yīng)人員實施監(jiān)察，這種辦公方式缺乏事前預(yù)警和主動監(jiān)督的自主性，無法發(fā)揮出監(jiān)察工作的真正作用。另外，部分商業(yè)銀行未實現(xiàn)對內(nèi)部管理者的有效監(jiān)督。銀行對內(nèi)部的各級管理者，尤其是對基層分支機構(gòu)負責人的監(jiān)督管理工作不到位，相關(guān)人員在開展相關(guān)工作時缺乏嚴厲有效的約束，這極易導(dǎo)致基層機構(gòu)負責人監(jiān)守自盜現(xiàn)象的發(fā)生。

（三）內(nèi)部控制工作成效不明顯

就目前情況看，我國大部分商業(yè)銀行內(nèi)部控制工作的成效都不太明顯，主要有以下兩個原因。第一，內(nèi)部控制制度不完善。一方面，銀行的制度建設(shè)具有滯后性。銀行內(nèi)控制度應(yīng)該根據(jù)環(huán)境變化進行一定的調(diào)整，客觀環(huán)境和業(yè)務(wù)狀況的變化是內(nèi)控制度完善的動因。另一方面，部門制度的制定脫離實施，制度的可行性較差，針對性不強，無法為實際工作的開展提供指導(dǎo)。第二，銀行有關(guān)內(nèi)部控制的執(zhí)行較弱，運行有效性無法得到保證。一方面，銀行將大量精力投入到了相應(yīng)制度的制定和學習過程中，對制度執(zhí)行過程的重視程度不足，制度成為了嘴里的口號、墻上的文件，無法發(fā)揮實際作用，導(dǎo)致內(nèi)控失靈現(xiàn)象[2]。另一方面，銀行內(nèi)部組織者機構(gòu)和崗位分工不夠清晰，內(nèi)部控制工作在實施過程中難以得到有效的整合和協(xié)調(diào)，再加之相關(guān)部門之間溝通交流的缺失，內(nèi)部控制工作的質(zhì)量必然會有所下降。

三、商業(yè)銀行加強內(nèi)部控制的策略

（一）增強內(nèi)部控制意識，實現(xiàn)風險全面識別和評估

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的不斷發(fā)展，我國商業(yè)銀行在推進內(nèi)部控制過程中首先要提高銀行整體的內(nèi)部控制意識，為內(nèi)部控制活動的開展營造良好的環(huán)境氛圍。商業(yè)銀行要從整個社會環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟形式、技術(shù)發(fā)展以及銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等方面全面考慮內(nèi)部控制過程中需要管控的風險點，變被動為主動，以實現(xiàn)對風險的有效管控。在此過程中，商業(yè)銀行可以定期開展有關(guān)內(nèi)部控制的宣傳教育活動來增強銀行內(nèi)部人員的內(nèi)部控制意識。同時，在實施內(nèi)部控制時，銀行還可以根據(jù)實際需求建立相應(yīng)的監(jiān)督管理組織對內(nèi)部控制工作的實施過程進行管控，確保工作的具體化和流程化。其次，商業(yè)銀行可以通過培訓(xùn)考核方式提高銀行人員的風險管理意識。銀行可以從信息科技方面對風險管理工作進行強化，根據(jù)實際情況構(gòu)建未知風險發(fā)生的科學應(yīng)對體系和風險管理系統(tǒng)，這不僅可以提高銀行人員對風險管理工作的重視程度，還可以從信息科技體系方面提升銀行對風險的管理水平，使銀行風險管控能力得到提高[3]。在進行系統(tǒng)建設(shè)時，銀行要確保系統(tǒng)可以對整個業(yè)務(wù)流程和管理工作進行全方位覆蓋。與此同時，商業(yè)銀行還要根據(jù)相應(yīng)環(huán)境的變化加強對風險的評估工作，不斷對風險評估制度和方法進行創(chuàng)新，根據(jù)業(yè)務(wù)特性發(fā)展不同的風險評估方法和技術(shù)。在此過程中，銀行要根據(jù)實際需要引入專業(yè)化人才，為銀行風險評估工作增添新的活力。

（二）健全內(nèi)部監(jiān)督機制，加強內(nèi)部控制規(guī)范性

商業(yè)銀行在健全內(nèi)部控制監(jiān)督評價機制時，首先要對相關(guān)崗位的職責進行明確，做到權(quán)責分明，重要決策的把控權(quán)不能下放到下屬的分支機構(gòu)。在此過程中，商業(yè)銀行總行可以對下屬分支機構(gòu)的風險掌控能力進行分析，根據(jù)分析結(jié)果對其進行適當?shù)臋?quán)責授權(quán)，并在一定時間范圍內(nèi)根據(jù)相關(guān)環(huán)境的變化對授權(quán)進行變更。其次，商業(yè)銀行要加強崗位控制，保證職責分離。為了避免違法亂紀現(xiàn)象的發(fā)生，銀行各個部門和崗位在做到職責分離的同時還要保證彼此之間相互制約。在開展較為重要特殊的業(yè)務(wù)活動時，銀行要確保參與部門和參與人員之間可以形成相互制約、相互監(jiān)督的局面，并利用書面形式對其進行詳細的規(guī)定。對一些比較特殊關(guān)鍵的崗位，銀行要根據(jù)實際需要建立輪崗制，避免徇私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。最后，商業(yè)銀行要確保監(jiān)督審核部門的獨立性，以便對內(nèi)部控制系統(tǒng)實施切實有效的監(jiān)督審計工作。在此過程中，銀行監(jiān)管部門要加強對內(nèi)部管理層的監(jiān)督工作，避免違紀違法行為的出現(xiàn)。同時，銀行要針對一些重要的業(yè)務(wù)活動和風險，專門制定相應(yīng)的制度和措施，確保監(jiān)督管理工作的有效實施。另外，銀行還要加強對監(jiān)督結(jié)果的分析審查工作，不能只關(guān)注業(yè)務(wù)監(jiān)督工作，確保監(jiān)督結(jié)果的準確性和合理性。

（三）制度體系化，提升流程化銀行能力

第一，商業(yè)銀行要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和自身的經(jīng)營管理情況對現(xiàn)行的內(nèi)部控制制度進行改進和完善，并確保制度的有效落實。隨著金融業(yè)的不斷發(fā)展，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)種類、組織構(gòu)架和經(jīng)營管理模式等都在發(fā)生著變化，若制度難以滿足銀行當下發(fā)展的需求，則必然會影響銀行的發(fā)展。銀行要對相關(guān)制度進行仔細的分析和核查，將過時的、僵化的制度進行全面修改，并對制度缺失部分進行補充和增訂，提高制度的靈活性、標準性和規(guī)范性。第二，商業(yè)銀行要全力推進“流程銀行”建設(shè)。內(nèi)部控制在商業(yè)銀行內(nèi)的實施，與商業(yè)銀行流程優(yōu)化工作之間有重要聯(lián)系。隨著近幾年流程銀行概念的興起，流程銀行建設(shè)成為各大銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標的重要武器，流程銀行的建設(shè)在一定程度上有利于銀行內(nèi)部控制的完善。通過建設(shè)流程銀行，銀行可以對關(guān)鍵風險點進行有效識別，并對相應(yīng)流程進行重設(shè)，內(nèi)部控制建設(shè)流程得以縮短，相應(yīng)風險也可以得到有效控制。

四、結(jié)束語

本文以商業(yè)銀行內(nèi)部控制為中心，首先講述了商業(yè)銀行內(nèi)部控制的基本特性，然后分析了商業(yè)銀行內(nèi)部控制方面存在的問題，最后提出了商業(yè)銀行加強內(nèi)部控制的策略，希望對商業(yè)銀行的內(nèi)部控制工作有所幫助。財

參考文獻：

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[3]郭洋.淺析商業(yè)銀行內(nèi)部控制存在的問題及對策[J].經(jīng)貿(mào)實踐，No.230 （12）：48-49.