王燕婷

摘要：隨著近年來農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展規(guī)模的逐漸加大，其操作風(fēng)險問題已經(jīng)成為銀行當(dāng)前亟待解決的問題之一。本文首先簡要分析了農(nóng)村商業(yè)銀行當(dāng)前操作風(fēng)險存在的主要問題以及風(fēng)險的產(chǎn)生原因，然后結(jié)合銀行的實(shí)際情況從健全風(fēng)險管理體系、設(shè)計風(fēng)險管理流程、構(gòu)建識別與評估機(jī)制、完善風(fēng)險報告體系、加強(qiáng)風(fēng)險內(nèi)控管理等多個方面制定了有效地的操作風(fēng)險防控策略，希望能為農(nóng)村商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理人員提供參考。

關(guān)鍵詞：農(nóng)村商業(yè)銀行；操作風(fēng)險；管理

一、農(nóng)村商業(yè)銀行操作風(fēng)險問題及成因分析

當(dāng)前，許多農(nóng)村商業(yè)銀行管理人員對操作風(fēng)險缺乏足夠的認(rèn)知，過于強(qiáng)調(diào)銀行的發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模，而忽視了流程操作的合規(guī)性，存在較大的操作風(fēng)險隱患。許多銀行風(fēng)險的治理框架不健全[1]，各層級的風(fēng)險管理責(zé)任不清晰，難以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)安排。風(fēng)險管理制度不完善，風(fēng)險決策、承擔(dān)以及處置分析等相脫節(jié)，存在嚴(yán)重的滯后性。風(fēng)險監(jiān)督過于乏力，尤其是在一些新興的業(yè)務(wù)部門，存在監(jiān)管真空，實(shí)行的是被動式的監(jiān)督管理。許多銀行的操作風(fēng)險管理的手段技術(shù)落后，無論是風(fēng)險的識別評估、還是監(jiān)測計量多是依靠主觀性的經(jīng)驗判斷，而缺乏量化的指標(biāo)評價體系。風(fēng)險報告風(fēng)險未能及時呈送風(fēng)險報告，報告的內(nèi)容也只是簡單的操作風(fēng)險描述，而未對風(fēng)險的影響因素等作出深入的研究分析。風(fēng)險內(nèi)控建設(shè)不到位，違規(guī)操作懲罰力度低，屢禁不止。操作風(fēng)險的激勵考核成效也不顯著，難以有效提高銀行員工的風(fēng)險管理積極性和主動性。

二、農(nóng)村商業(yè)銀行操作風(fēng)險防范策略

（一）構(gòu)建風(fēng)險管理體系，明確風(fēng)險管理目標(biāo)

農(nóng)村商業(yè)銀行構(gòu)建操作風(fēng)險管理體系[2]的首要任務(wù)就是要明確風(fēng)險管理目標(biāo)，結(jié)合銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)、風(fēng)險偏好、風(fēng)險限額等相關(guān)因素確定銀行的風(fēng)險管理目標(biāo)。其次，要對現(xiàn)有的風(fēng)險管理框架進(jìn)行改進(jìn)和完善，嚴(yán)格按照《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)全面風(fēng)險管理指引》的相關(guān)要求明確銀行的“三會一層”以及風(fēng)險管理部門的管理權(quán)責(zé)，由董事會進(jìn)行操作風(fēng)險授權(quán)；風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)規(guī)劃和推進(jìn)風(fēng)險管理活動的開展；監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)督風(fēng)險履職情況并督促有關(guān)部門及人員積極整改；風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé)全面牽頭操作風(fēng)險的識別、評價以及防控工作；其他業(yè)務(wù)部門做好各部門業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的風(fēng)險管理及日常的配合工作。在該組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，搭建銀行操作風(fēng)險“三道防線”，第一道防線為銀行各支行風(fēng)險管理小組以及一線業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)及時發(fā)現(xiàn)并查處異常風(fēng)險操作行為；第二道防線為信貸部門、風(fēng)險管理部門以及風(fēng)險管理委員會，負(fù)責(zé)風(fēng)險的信息交流及各部門協(xié)調(diào)聯(lián)動工作；第三道防線為董事會、監(jiān)事會以及下設(shè)的審計監(jiān)管委員會，負(fù)責(zé)風(fēng)險管理工作的監(jiān)管和督查工作。

（二）設(shè)計操作風(fēng)險管理流程，強(qiáng)化風(fēng)險監(jiān)測與計量

銀行操作風(fēng)險管理流程一般分為以下幾個步驟：綜合考慮自身操作風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受能力等因素定義操作風(fēng)險類別；識別不同操作風(fēng)險的主要風(fēng)險點(diǎn)、風(fēng)險類型以及可能帶來的風(fēng)險損失；通過收集風(fēng)險信息、制定風(fēng)險評估方案，確定風(fēng)險對象及管理范圍等，全面地進(jìn)行風(fēng)險評價；對操作風(fēng)險相關(guān)影響因素進(jìn)行監(jiān)測和計量，建立相應(yīng)的風(fēng)險監(jiān)測指標(biāo)，量化指標(biāo)體系，建立風(fēng)險指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，實(shí)時監(jiān)測數(shù)據(jù)變動情況；按照銀保監(jiān)會規(guī)定合理地選擇操作風(fēng)險計量方法，根據(jù)監(jiān)測及計量結(jié)果制定操作風(fēng)險應(yīng)對方案；出具操作風(fēng)險報告，詳細(xì)說明風(fēng)險產(chǎn)生原因，風(fēng)險損失情況；風(fēng)險事件處理進(jìn)展等內(nèi)容；審批風(fēng)險報告，對具體的風(fēng)險應(yīng)對方案給出審批意見，確保風(fēng)險控制的有效性；積極推進(jìn)風(fēng)險控制措施執(zhí)行落實(shí)，并及時反饋風(fēng)險控制效果。

（三）構(gòu)建風(fēng)險識別與評估機(jī)制，建立操作風(fēng)險管理工具

銀行要建立常態(tài)化的風(fēng)險識別與評估機(jī)制，通過繪制業(yè)務(wù)流程圖梳理各個業(yè)務(wù)操作過程中可能存在的風(fēng)險點(diǎn)，不斷更新風(fēng)險點(diǎn)數(shù)據(jù)，詳細(xì)記錄操作風(fēng)險數(shù)據(jù)信息，找出風(fēng)險相關(guān)的影響因素以此為依據(jù)建立風(fēng)險指標(biāo)識別與評估體系。

目前，農(nóng)村商業(yè)銀行的操作風(fēng)險管理主要有關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)法（KPI）、自我評估法（RCSA）、損失數(shù)據(jù)收集法（LDC）三大管理工具[3]。KPI指標(biāo)法指的是通過數(shù)據(jù)指標(biāo)統(tǒng)計來預(yù)警操作風(fēng)險。RCSA又可進(jìn)一步細(xì)分為問卷調(diào)查、負(fù)責(zé)人員敘述反思報告、專家預(yù)測以及情景模擬四種方法。LDC通常是在事后收集和整理風(fēng)險數(shù)據(jù)信息，分析風(fēng)險產(chǎn)生原因，為高層決策提供依據(jù)。以KPI指標(biāo)法進(jìn)行展開說明，一般將操作風(fēng)險指標(biāo)分為人員、流程、損失、系統(tǒng)以及外部五個層面的指標(biāo)內(nèi)容，及具體指標(biāo)項目設(shè)計如表1所示：

（四）完善操作風(fēng)險報告體系，建立風(fēng)險協(xié)調(diào)互動機(jī)制

銀行應(yīng)建立健全操作風(fēng)險報告制度體系，體系中要對操作風(fēng)險報告的報送時間、內(nèi)容、相關(guān)責(zé)任人員等作出明確規(guī)定，幫助銀行管理層全面把控業(yè)務(wù)操作差錯率、關(guān)鍵操作指標(biāo)異常、銀行財務(wù)計劃及決算情況等重要的操作風(fēng)險內(nèi)容，由銀行的風(fēng)險管理部門對操作風(fēng)險信息進(jìn)行整理并分析后，報送給銀行的高層管理人員。為了規(guī)范操作風(fēng)險報告內(nèi)容，銀行需要結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定操作風(fēng)險報告模板，模板中要包括風(fēng)險情況描述、類型、成因、趨勢、各層級意見等內(nèi)容，為高層管理人員風(fēng)險決策提供參考。為了防止風(fēng)險管控出現(xiàn)“松則亂、管則死”的極端現(xiàn)象，銀行要建立風(fēng)險協(xié)調(diào)互動機(jī)制，強(qiáng)化其內(nèi)部橫向交流，提高銀行人員對操作風(fēng)險的管控認(rèn)知，定期召開專題會議，研究操作風(fēng)險應(yīng)對方案和解決策略，促進(jìn)銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展目標(biāo)。

（五）加強(qiáng)風(fēng)險內(nèi)部控制管理，完善風(fēng)險管理基礎(chǔ)保障措施

銀行要完善法人治理結(jié)構(gòu)，清晰界定“三會一層”職責(zé)權(quán)限，實(shí)現(xiàn)相互制衡、互相約束的治理體系框架。要實(shí)現(xiàn)各項業(yè)務(wù)操作流程的全面整合優(yōu)化，對各個流程執(zhí)行細(xì)化、規(guī)范的流程操作標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控的精細(xì)化管理。理清各個層級不同管理崗位的操作職責(zé)，建立“前、中、后”臺責(zé)任分工制約機(jī)制，明確風(fēng)險管理責(zé)任追蹤路徑，有效防范責(zé)任不清，互相推諉扯皮的不良現(xiàn)象，規(guī)范操作行為。逐步強(qiáng)化管理體系機(jī)制，自上而下完善內(nèi)控制度體系，加大制度修訂和改進(jìn)力度，確保內(nèi)控制度的可操作性和指導(dǎo)性。建立嚴(yán)格的責(zé)任追究制度，強(qiáng)化流程制度執(zhí)行過程監(jiān)督，推進(jìn)銀行內(nèi)部地“法制”進(jìn)程。結(jié)合銀行業(yè)務(wù)特點(diǎn)不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，對不同業(yè)務(wù)項目實(shí)行風(fēng)險分類管理，按照“一種業(yè)務(wù)一個操作規(guī)范手冊，一個風(fēng)險防控標(biāo)準(zhǔn)”的基本原則，建立覆蓋銀行全部業(yè)務(wù)范疇、貫穿所有操作流程的風(fēng)險防范體系。要強(qiáng)化考核激勵約束，在考核指標(biāo)體系中增加長期性和持續(xù)性與企業(yè)發(fā)展質(zhì)量相關(guān)的績效考核指標(biāo)，以提高銀行職工操作風(fēng)險防控意識，鼓勵其自主地進(jìn)行操作行為糾錯，減少操作違規(guī)行為。同時銀行也要形成常態(tài)化的教育培訓(xùn)機(jī)制，開展有針對性地操作風(fēng)險培訓(xùn)，向員工講解常見的操作風(fēng)險案例，提高其風(fēng)險防范和應(yīng)對能力。另外，還需加強(qiáng)對操作行為過程的合規(guī)性檢查力度，借鑒一些監(jiān)管機(jī)構(gòu)的檢查方式，開展日常和專項檢查活動。充分發(fā)揮銀行內(nèi)部審計監(jiān)管職能，對各項操作風(fēng)險控制措施的有效性、合規(guī)性進(jìn)行審查，加大違規(guī)懲處力度，形成銀行內(nèi)部對違規(guī)操作行為“齊抓共管”的良好氛圍。

三、結(jié)束語

綜上所述，農(nóng)村商業(yè)銀行要想形成常態(tài)化、持久性的操作風(fēng)險管理機(jī)制，就要著重從操作風(fēng)險管理體系機(jī)制的健全、流程的優(yōu)化、工具的改良以及風(fēng)險的內(nèi)控等多個方面做好相關(guān)的完善和改進(jìn)工作，全面提升銀行的操作風(fēng)險管理水平，促進(jìn)銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展。財

參考文獻(xiàn)：

[1]廖艷琳.內(nèi)部控制視角下商業(yè)銀行會計操作風(fēng)險管理研究——以山東省農(nóng)村商業(yè)銀行為例[J].財會通訊，2019 （05）：117-120.

[2]李韻妍.S農(nóng)村商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理系統(tǒng)構(gòu)建研究[D].吉林大學(xué)，2017.

[3]陸躍.淺議G農(nóng)村商業(yè)銀行柜面操作風(fēng)險及對策[J].經(jīng)貿(mào)實(shí)踐，2018 （20）：151-152.