胡福如

為了推進(jìn)區(qū)域教育均衡發(fā)展、優(yōu)質(zhì)發(fā)展，南京市江北新區(qū)事業(yè)局以一體化辦學(xué)促進(jìn)教育均衡，辦老百姓家門口的好學(xué)校。2016 年8 月，南京市南化實驗小學(xué)和一所薄弱學(xué)校實施一體化辦學(xué)。這所薄弱學(xué)校處于城郊接合部，有著近百年的辦學(xué)歷史，由于國家生育政策、城市化進(jìn)程的推進(jìn)等客觀因素影響，導(dǎo)致該區(qū)域人口不斷減少，另外由于辦學(xué)認(rèn)可度不高，不少家長還偏向于擇校，致使該校適齡入學(xué)兒童數(shù)量不斷下降。實行一體化辦學(xué)沒有可供借鑒的成功經(jīng)驗，這就需要我們獨辟蹊徑，探索設(shè)計思維指導(dǎo)下的一體化辦學(xué)。設(shè)計思維是一套以人為本的解決問題的方法論，所以解決問題要從人的需求出發(fā)，多角度地尋求創(chuàng)新解決方案，并創(chuàng)造更多的可能性。

一、一體化辦學(xué)的新舉措

面對薄弱學(xué)校改造的挑戰(zhàn)，我們嘗試以“設(shè)計思維”來改變學(xué)校。設(shè)計思維流程一般分為五個步驟，包括“同理心思考—需求定義—創(chuàng)意構(gòu)思—原型實現(xiàn)—測試優(yōu)化”，引導(dǎo)大家以“人的需求”為中心，通過團(tuán)隊合作解決問題，獲得創(chuàng)新。我們借鑒這五個步驟流程，采取了一系列舉措。

1.換位思考，制定發(fā)展目標(biāo)。

同理心思考，就是要獲得對所試圖解決問題的共鳴。簡單來說，就是換位思考。剛剛接手薄弱學(xué)校的時候，我們感到非常茫然，學(xué)校前途不容樂觀，學(xué)生數(shù)量不斷減少，家長對學(xué)校發(fā)展缺乏信心。我們做了大量的調(diào)查研究，分析了分部學(xué)校工作滑坡的主客觀因素，新的領(lǐng)導(dǎo)班子確立了“首攻穩(wěn)定，再謀發(fā)展”的工作思路，繼而提出了五年發(fā)展規(guī)劃及分階段實施目標(biāo)。五年規(guī)劃確定的主要思路是：辦老百姓身邊的好學(xué)校，環(huán)境幽雅，隊伍優(yōu)化，質(zhì)量上乘，特色鮮明。我們從實際出發(fā)，制定分步發(fā)展思路，從途徑、內(nèi)容、指標(biāo)等方面落實、落細(xì)：一年重穩(wěn)定，管理措施有效，教師隊伍穩(wěn)定；二年謀變化，師生狀態(tài)提升，校容校貌改變；三年有發(fā)展，隊伍不斷優(yōu)化，質(zhì)量不斷提高，內(nèi)涵不斷提升；五年成品牌，成為百姓身邊的好學(xué)校。

2.厘清思路，定位發(fā)展需求。

要盡快定位學(xué)校文化。實施一體化辦學(xué)，并不能進(jìn)行簡單的文化移植，要尊重分部學(xué)校的辦學(xué)歷史、文化積淀、環(huán)境氛圍。在梳理學(xué)校百年的辦學(xué)歷史后，在廣泛征求教師意見的基礎(chǔ)上，我們很快形成了分部學(xué)校系統(tǒng)的校訓(xùn)、校風(fēng)、教風(fēng)、學(xué)風(fēng)、培養(yǎng)目標(biāo)和學(xué)校辦學(xué)核心理念，為學(xué)校下一階段工作奠定了堅實的基礎(chǔ)。

要盡快提振教師信心。分部學(xué)校多年來在本區(qū)域處于落后位置，不僅僅教學(xué)質(zhì)量不高，在各類評比、競賽中成績均不理想。對此，一方面我們制定了學(xué)校的五年發(fā)展規(guī)劃，描繪了學(xué)校的發(fā)展愿景，繪制學(xué)校的美好藍(lán)圖；另一方面，我們找到鼓舞師生“士氣”的突破口，就是參加區(qū)域有影響力的比賽。在本部的大力支持下，師生精心準(zhǔn)備、刻苦訓(xùn)練，在區(qū)大合唱、集體舞等重要比賽中均獲得了一等獎的優(yōu)異成績。

3.突破常規(guī)，尋求最佳創(chuàng)意。

創(chuàng)新學(xué)校校長工作機制。在學(xué)校管理方面，由于一把手校長身兼“兩校校長”，如果事無巨細(xì)地?fù)渖先?，時間、精力不允許，可能還會影響兩所學(xué)校的發(fā)展，而且影響到“執(zhí)行校長”在學(xué)校的威信，也會挫傷分?！皥?zhí)行校長”的工作積極性。因此，筆者確定本人作為校長的工作定位是“抓住重點，科學(xué)決策；提出建議，協(xié)調(diào)資源”。校長委托執(zhí)行校長全權(quán)負(fù)責(zé)分校內(nèi)部事務(wù)，履行“校長職責(zé)”，使之具有“人事權(quán)”和“財務(wù)權(quán)”。這樣，校長與執(zhí)行校長各有側(cè)重，各負(fù)其責(zé)，形成管理合力。

建立教研活動“雙向互促”機制。我們建立一體化辦學(xué)教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)籌安排兩校的校本培訓(xùn)，定期組織學(xué)科聯(lián)合教學(xué)研討活動；安排兩校教師定期開展“名師有約”活動，通過開設(shè)示范課、教研講座等，對兩校年輕教師進(jìn)行教學(xué)指導(dǎo)。安排本部骨干教師對分部學(xué)校進(jìn)行全方位的教學(xué)指導(dǎo)，查找問題，探討對策，共同前行。此外，還利用每年暑假，邀請專家對兩校教師、中層管理人員等統(tǒng)一進(jìn)行專項培訓(xùn)。

基于兒童本位的“數(shù)學(xué)谷”設(shè)計。分部在數(shù)學(xué)校本課程的開發(fā)方面有一定的積累，在此基礎(chǔ)上，我們通過大量的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，學(xué)生數(shù)學(xué)學(xué)習(xí)表現(xiàn)不佳很重要的原因在于缺乏相關(guān)的生活經(jīng)驗、直觀表象的積累。于是，我們結(jié)合國家課程，開發(fā)了促進(jìn)學(xué)生參與數(shù)學(xué)的“數(shù)學(xué)歡樂谷”系列綜合實踐活動。經(jīng)多方論證，結(jié)合校內(nèi)環(huán)境，打造了“數(shù)學(xué)歡樂谷”學(xué)生親身體驗的實際活動模型。為引導(dǎo)學(xué)生開展數(shù)學(xué)實驗的活動課程，幫助學(xué)生積累豐富的數(shù)學(xué)經(jīng)驗提供了可操作的課程資源。

4.整合資源，優(yōu)化實施路徑。

教師隊伍是提升學(xué)校辦學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵。改善教師隊伍結(jié)構(gòu)，有效發(fā)揮骨干教師引領(lǐng)作用，是分部發(fā)展需要重點解決的問題。一方面，從本部選派教學(xué)水平精湛的骨干教師到分部小學(xué)任教；另一方面，爭取新教師分配時的政策傾斜。近年來，從總部調(diào)動骨干教師5 人，總部交流、跨校任教20 人次，事業(yè)局新分配教師17 人，外地調(diào)入教師1 人。調(diào)入、分配教師占在崗教師總數(shù)的40.9%，師資隊伍結(jié)構(gòu)發(fā)生顯著變化，為學(xué)校辦學(xué)質(zhì)量提升提供了重要保障。

設(shè)計促進(jìn)兒童浸潤學(xué)習(xí)的校園環(huán)境。在事業(yè)局、街道辦支持下，對分部累計投入資金2000 萬元，使得學(xué)校改造了綜合樓，建成了陶藝室、航模室、數(shù)字化音樂教室、舞蹈房、開放式書城，完成了體育館、綜合樓的內(nèi)外改造；為每間教室安裝了空調(diào)，給學(xué)生提供了衛(wèi)生、便捷的直飲水；基于兒童立場，進(jìn)行校園景觀設(shè)計改造，并成功地創(chuàng)建了“南京市園林式校園示范?！?。

二、一體化辦學(xué)的成效反思

一體化辦學(xué)給分部學(xué)校管理、師資隊伍、教學(xué)質(zhì)量、校園文化建設(shè)等，注入了大量新鮮的血液，學(xué)校發(fā)展得到了強有力的推動，辦學(xué)業(yè)績有了大幅度提升。

1.設(shè)計思維：支持學(xué)校變革的有效方式。

思路決定出路，格局制約結(jié)局。如果對不同學(xué)校的管理水平、風(fēng)格作一對比，我們可以發(fā)現(xiàn)，表面上看是價值取向、管理策略和方法的差異，但實際上卻是思維方式的差異。有什么樣的思維方式，就有什么樣的管理方式。設(shè)計思維強調(diào)以人為本，突出解決問題要從人的需求出發(fā)，多角度地尋求方案。實施一體化辦學(xué)，盡快改變薄弱學(xué)校現(xiàn)狀，提振薄弱學(xué)校辦學(xué)品質(zhì)，需要實施“變革”。我們選擇了“設(shè)計思維”來進(jìn)行改薄辦學(xué)的實踐探索。

2.兒童視角：提振學(xué)校品質(zhì)的設(shè)計基石。

兒童視角是學(xué)校教育發(fā)展的靈魂，即使是面對一個薄弱學(xué)校的改造也是如此。設(shè)計思維最核心的思想就是“以人為本”。只有從兒童立場、兒童視角來設(shè)計學(xué)校，學(xué)校才可能重新煥發(fā)生命的活力。實施一體化辦學(xué)，要根據(jù)分部學(xué)校實際狀況，將兒童置于學(xué)校中央，秉持兒童立場，研究、理解、洞察兒童的學(xué)習(xí)與發(fā)展需求，為兒童設(shè)計學(xué)校環(huán)境、規(guī)章制度、課程教學(xué)、文化氛圍，設(shè)計思維應(yīng)該成為學(xué)校教育者的頂層思維。

3.打破慣性：實施發(fā)展行動的關(guān)鍵所在。

一體化辦學(xué)是一種新的探索、嘗試，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以移植、復(fù)制。一個校長管理兩所學(xué)校，管理方式需要改變；兩所學(xué)校辦學(xué)文化、教師結(jié)構(gòu)等有很多不同，需要順勢而為；兩所學(xué)校的生源質(zhì)量不同，需要“有的放矢”。這就要求管理者突破慣性思維，不能把管理制度照搬照抄，同一類型的問題，可能要有不同的解決方式。

一體化辦學(xué)還需要我們能盡快地改變薄弱學(xué)校，這就需要我們選擇科學(xué)的管理策略。急于求成，只能適得其反；因循守舊，難以改變現(xiàn)狀。我們需要教育智慧，需要打破慣性，精準(zhǔn)定位需要解決的主要問題，精準(zhǔn)實施解決問題的策略。我們需要改變思維方式，從設(shè)計思維的視角，找到突破口，群策群力，一舉改變現(xiàn)狀，讓教師深切感受到不同的方式一定會產(chǎn)生不同的效果，從而改變自己的認(rèn)識。

4.資源整合：形成發(fā)展合力的有力保障。

辦好薄弱學(xué)校是主管部門、地方政府、廣大群眾、家長的共同期盼，也是地方政府的職責(zé)，提振薄弱學(xué)校辦學(xué)品質(zhì)，也必然會得到更廣泛的支持。因此，我們爭取資源投入，解決辦學(xué)中的資源缺位問題，包括經(jīng)費財力資源、人力資源和信息資源等，以確保改造薄弱學(xué)校。