黃貴林

摘要：全面預(yù)算管理，主要是指把企業(yè)運行過程中各種金額納入管理工作中，實施科學(xué)、全面、系統(tǒng)的管理。現(xiàn)階段，我國民營集團企業(yè)占據(jù)社會經(jīng)濟的分量逐漸上升，隨之民營集團企業(yè)相關(guān)管理人員開始注重全面預(yù)算管理。下文針對全面預(yù)算管理在民營集團企業(yè)的應(yīng)用進行深入分析，希望可以有效提升企業(yè)管理水平和質(zhì)量，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;民營集團企業(yè);應(yīng)用研究

集團企業(yè)與企業(yè)不同，集團在預(yù)算編制時不但要考慮企業(yè)內(nèi)部的情況，還要綜合集團下屬各子公司的情況，因此更應(yīng)當(dāng)從全面性的角度入手?；诖耍駹I集團企業(yè)可嘗試引入全面預(yù)算管理模式。但是，在實際應(yīng)用中仍然存在一些問題，這在一定程度上影響到了管理水平和質(zhì)量，甚至還會影響到集團的發(fā)展，有待改進。

一、全面預(yù)算管理在民營集團企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀

（一）組織結(jié)構(gòu)不夠合理

目前，很多民營集團企業(yè)的預(yù)算都是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，錯誤地認(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)部門的工作。實際上這種思想是片面的，全面預(yù)算管理需要強調(diào)全員性，應(yīng)當(dāng)全員共同參與，而不是財務(wù)部門自己的數(shù)學(xué)游戲。這種一個部門的閉門造車，顯然難以把預(yù)算編制和管理，同集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)有效結(jié)合。此外，由于全面預(yù)算管理中的財務(wù)預(yù)算管理具有局限性，以至于其和其他部門之間的聯(lián)系相對較為疏遠，容易在利益層面上出現(xiàn)沖突，也無法合理分配公司的資金，這些問題也導(dǎo)致全面預(yù)算很難順利實施下去。此外，在該種模式下，預(yù)算相關(guān)信息無法實現(xiàn)共享，進而導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略方向和計劃逐漸偏離實際，最終對公司的運行和發(fā)展都具有不良的影響。

（二）預(yù)算編制缺乏合理性

現(xiàn)階段，在很多集團企業(yè)的全面預(yù)算管理中，普遍存在預(yù)算編制缺乏合理性的問題。在預(yù)算編制時敷衍了事，所設(shè)計的預(yù)算編制指標(biāo)是否有助于推動集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、指標(biāo)是否能夠真實有效地反映各部門、各子公司的運營情況等等，都缺乏系統(tǒng)分析，缺乏實效。這種和實際聯(lián)系不大的預(yù)算指標(biāo)編制，流于表面，執(zhí)行起來也就隨心所欲，直接導(dǎo)致接下來的考評工作難以反映出利于集團發(fā)展的有效信息，預(yù)算管理的整體質(zhì)量難以提升。

此外，目前集團預(yù)算編制大多在編制完成后，就不再調(diào)整，連續(xù)多年采用同樣的預(yù)算方案。但集團的發(fā)展戰(zhàn)略是動態(tài)調(diào)整的，同時由于市場環(huán)境出現(xiàn)變化引起諸多問題，最終造成一系列的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，這些風(fēng)險都是不可控的?？梢恍┟駹I集團的預(yù)算編制并沒有隨著集團戰(zhàn)略的改變及風(fēng)險波動，調(diào)整預(yù)算方案。甚至預(yù)算編制中存在一些不合理的部分，也沒有分析哪里不合理，更沒有對其進行修改、調(diào)整。這都大大影響了預(yù)算編制質(zhì)量，嚴(yán)重偏離了實際。

（三）預(yù)算考核機制不夠完善

目前，部分民營集團企業(yè)的預(yù)算考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)都缺乏統(tǒng)一、明確的規(guī)定，進而致使全面預(yù)算考核很難操作下去。并且，相關(guān)負(fù)責(zé)人由于一些原因，沒有嚴(yán)格考核預(yù)算關(guān)鍵執(zhí)行環(huán)境，僅僅是考核了一些不重要的環(huán)節(jié)，甚至還出現(xiàn)了弄虛作假的問題，最終導(dǎo)致管理人員不夠了解預(yù)算執(zhí)行的實際情況。盡管部分民營集團企業(yè)具備較為完善的考核機制，但是在分析工作環(huán)節(jié)中存在一定的問題，缺少有效的結(jié)果考核，嚴(yán)重影響全面預(yù)算管理的價值發(fā)揮。

二、全面預(yù)算管理在民營集團企業(yè)的應(yīng)用策略

（一）突出全員性? 把集團戰(zhàn)略作為導(dǎo)向

財務(wù)人員在全面預(yù)算管理工作中，需要先做好前期調(diào)研工作，分析與規(guī)劃企業(yè)資源的分配，通過規(guī)劃與計劃的制定，可以對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行更加明確。在預(yù)算分析與管理工作中，相關(guān)人員可以預(yù)測企業(yè)發(fā)展過程中有可能出現(xiàn)的各種意外情況，并對這些情況進行很好的解決，使項目可以順利進行下去。此外需要注意，在全面預(yù)算管理工作中，預(yù)算管理工作不再是財務(wù)部門一個部門的工作，財務(wù)部門要制定預(yù)算管理的總體制度，規(guī)定各部門及各子公司要加強信息交流與溝通協(xié)作，在預(yù)算指標(biāo)編制時各子公司需要派代表共同參與指標(biāo)的制定，通過全員的相互協(xié)作，才能更好地滿足集團的總體發(fā)展目標(biāo)。

（二）合理編制動態(tài)化的預(yù)算編制方案

在預(yù)算編制時，必須要和集團發(fā)展充分契合，首先編制企業(yè)的年度總體發(fā)展規(guī)劃，之后根據(jù)各子公司、各部門的生產(chǎn)任務(wù)進行預(yù)算分配，將預(yù)算分派的各個部門。編制預(yù)算時要充分保障預(yù)算目標(biāo)體系的合理有效，利用合理的工具如戰(zhàn)略地圖、SWOT分析、波特五力模型、波士頓矩陣等進行指標(biāo)選擇，并考慮集團戰(zhàn)略規(guī)劃，運用分類目標(biāo)引導(dǎo)法設(shè)定底線目標(biāo)、進取目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)之后將預(yù)算目標(biāo)進行分解，讓個人自動自發(fā)達成。同時還應(yīng)制定一套配套的預(yù)算工作計劃，讓工作計劃承上啟下，沒有計劃預(yù)算只是數(shù)字游戲，預(yù)測變化，編寫計劃尋找合理有效的行動方案或業(yè)務(wù)路徑，并將路徑傳達給企業(yè)全員，明確各人在預(yù)算工作中的職責(zé)與權(quán)限。此外預(yù)算編制不能是一層不變的，每年都應(yīng)當(dāng)結(jié)合年度發(fā)展目標(biāo)進行調(diào)整。此外還要考慮風(fēng)險方面的因素，在預(yù)算編制時，預(yù)留一部分風(fēng)險應(yīng)對資金。同時還應(yīng)定期考核預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算編制在實際應(yīng)用中是否存在問題，如果存在問題就需要及時整改，早發(fā)現(xiàn)早糾正，避免問題越積越大。在編制的預(yù)算方案時，可編制幾種不同的方案，最后組織預(yù)算答辯，結(jié)合專家意見，篩選一個最佳方案。

（三）對全面預(yù)算管理進行嚴(yán)格執(zhí)行

在新時代背景下，在民營集團企業(yè)中，對全面預(yù)算管理進行應(yīng)用的效果直接取決于執(zhí)行的效果。因此，在全面預(yù)算管理工作中，相關(guān)人員需要加強執(zhí)行力度，以防全面預(yù)算管理過于形式化。相關(guān)人員需要對編制的預(yù)算規(guī)劃進行嚴(yán)格執(zhí)行，并進行合理的差異分析，以便于可以合理分配企業(yè)資源。并且，相關(guān)人員可以在全面預(yù)算管理工作中全面貫徹落實預(yù)算責(zé)任制度，把責(zé)任落實到每個人身上，把經(jīng)營目標(biāo)進行分解，具體到每個部門中。由財務(wù)部門進行牽頭，由財務(wù)部門成立預(yù)算管理小組進行監(jiān)督和實施，定期跟蹤各部門的實際支出情況，借助網(wǎng)絡(luò)信息平臺，各子公司的各部門定期（如一周、一個月等）將部門的支出情況上傳給財務(wù)部門，如果某一部門的實際支出情況和預(yù)算編制存在較大出入，就需要找到相關(guān)部門，由部門負(fù)責(zé)人、財務(wù)部門、集團管理層各派代表進行成因分析，如果是部門內(nèi)部原因，就需要立即整改，并給予一定處罰，如果金額出入較大，涉及腐敗問題，就需要追究相關(guān)人員法律責(zé)任。如果是突發(fā)了風(fēng)險問題，就應(yīng)啟動預(yù)留的風(fēng)險應(yīng)對資金。如果是分配給該部門的預(yù)算編制不太合理，就需要及時調(diào)整預(yù)算方案。無論是部門內(nèi)部整改還是預(yù)算調(diào)整之后，還需要進行整改后的跟進工作，觀察之后階段是否仍出現(xiàn)超支問題，直至有效控制支出。

（四）制定配套的預(yù)算考核機制

加強預(yù)算考核工作，預(yù)算考核不能單純地拿預(yù)算數(shù)據(jù)和實際數(shù)據(jù)做比較，在復(fù)雜情況下有必要將當(dāng)初的行動方案期望達成的結(jié)果和預(yù)算實執(zhí)行結(jié)果對比。鼓勵業(yè)務(wù)部門就預(yù)算節(jié)約額申報獎勵，說明預(yù)算節(jié)約的業(yè)源，將當(dāng)年的行動方案和以往的年度逐條對比，就能判斷節(jié)約是源于思路的調(diào)整、方法的創(chuàng)新。定量考核與定性考核相結(jié)合使用。如企業(yè)的底線目標(biāo)未完成，是要接受處罰的。我提倡的激勵導(dǎo)向，完成了如何激勵?？山梃b底線目標(biāo)（100%把握）和進取目標(biāo)（80%把握、20%風(fēng)險）雙重目標(biāo)組合。在重點考核利潤指標(biāo)、營業(yè)收入等，各指標(biāo)權(quán)重上加以區(qū)分。最后，制定配套的獎懲制度，把獎懲與預(yù)算的實際執(zhí)行情況進行掛鉤，進而實現(xiàn)激勵目標(biāo)，提升工作人員對預(yù)算執(zhí)行的積極主動性。

三、結(jié)束語

總而言之，預(yù)算管理的根本目的就是提升思能力，最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。在市場競爭激烈的背景下，在民營集團企業(yè)中，應(yīng)用全面預(yù)算管理是非常重要的，不僅可以有效提升民營集團企業(yè)的經(jīng)濟效益，還可以促進民營集團企業(yè)的長遠發(fā)展，值得重視。

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