朱東梅

近年來(lái)，隨著線上平臺(tái)對(duì)市場(chǎng)滲透的加劇，傳統(tǒng)代理商的業(yè)務(wù)發(fā)展正在遇到巨大的瓶頸。既有模式的，也有資金方面的。尤其是經(jīng)營(yíng)終端的家電代理商，面臨各種費(fèi)用的不斷上漲，負(fù)擔(dān)重重?？梢哉f(shuō)，傳統(tǒng)代理商都在轉(zhuǎn)型，有的嘗試轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，然而因?yàn)橘Y源的匹配和理念問(wèn)題，失敗的案例總是多于成功的。當(dāng)然也有干脆放棄線下終端，直接投資電商。

當(dāng)然，也有既能在線下終端辛勤耕耘，還能在線上闖出一片新天地的家電代理商。這樣的公司自然都是大家學(xué)習(xí)的典范，都在研究其轉(zhuǎn)型成功的秘訣在哪里。其實(shí)，每一個(gè)成功轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)家電代理商都是特殊的市場(chǎng)環(huán)境和自身資源結(jié)合的結(jié)果。

近日，記者就在南京發(fā)現(xiàn)了這樣的一家公司。在家電圈，提到南京，都會(huì)自然而然地想到蘇寧、五星，想到蘇果。南京A公司曾經(jīng)也是以線下終端為主的傳統(tǒng)代理商。然而，隨著市場(chǎng)的變化，盡管生存環(huán)境越來(lái)越惡劣，A公司卻能夠充分利用自身的各種優(yōu)勢(shì)，結(jié)合當(dāng)?shù)氐馁Y源，線上線下全面出擊，多品類、多品牌經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)了全面的轉(zhuǎn)型，并取得了較好的成 效。

復(fù)雜：向規(guī)模要效益

從業(yè)務(wù)模式上看，A公司涵蓋了線上平臺(tái)、線下終端以及外埠渠道和禮品分銷等幾乎所有的家電分銷模式。A公司是某一線廚電品牌在蘇寧易購(gòu)線上平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)商，還在天貓開設(shè)了多個(gè)生活電器品牌的專賣店，并自營(yíng)電商平臺(tái)；線下運(yùn)營(yíng)南京市內(nèi)的蘇寧、五星、國(guó)美三大家電賣場(chǎng)，同時(shí)運(yùn)營(yíng)江蘇省內(nèi)的幾十家蘇果超市；在蘇北的淮安設(shè)有獨(dú)自子公司，運(yùn)營(yíng)外埠的渠道分銷。

不完全統(tǒng)計(jì)，A公司目前代理的各類家電品牌超過(guò)二十個(gè)：包括小天鵝、惠而浦等冰洗空類產(chǎn)品；林內(nèi)、阿里斯頓等廚電類品牌；海信、創(chuàng)維等彩電品牌；還有四五國(guó)內(nèi)及國(guó)外一線生活小家電品牌；以飛利浦為代表的等個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品?？梢哉f(shuō)，A公司幾乎囊括了傳統(tǒng)家電品類的所有產(chǎn) 品。

鑒于公司的品牌和品類以及渠道的復(fù)雜，A公司的運(yùn)營(yíng)分為前臺(tái)和后臺(tái)，前臺(tái)又分為線上與線下，員工總數(shù)超過(guò)1700名。其中，線上運(yùn)營(yíng)分為八個(gè)采銷部，設(shè)計(jì)部，客服部和物流部，運(yùn)營(yíng)15個(gè)以上的品牌（品類），覆蓋了線上所有平臺(tái)，運(yùn)營(yíng)管理人員超過(guò)180人。線下業(yè)務(wù)分為小家電、大家電、食品及酒水三大采銷事業(yè)部，覆蓋南京幾乎所有的終端性賣場(chǎng)。其中，幾十家蘇果超市的運(yùn)營(yíng)是非常重要的組成部分。尤其是蘇果的大家電業(yè)務(wù)，A公司發(fā)揮著舉足輕重的作用。今年，A公司又組建了新零售事業(yè)部則負(fù)責(zé)新媒體運(yùn)營(yíng)以及工程、團(tuán)購(gòu)和禮品渠道等2B的業(yè)務(wù)板 塊。

近年來(lái)，因?yàn)楣?yīng)鏈以及資金占用的問(wèn)題，很多連鎖超市的家電業(yè)務(wù)整體打包給了專業(yè)連鎖零售商運(yùn)營(yíng)，如物美的家電板塊整體打包給了國(guó)美運(yùn)營(yíng)，大潤(rùn)發(fā)的家電板塊打包了給蘇寧運(yùn)營(yíng)。而蘇果超市目前的家電業(yè)務(wù)分為兩部分，南京以外的賣場(chǎng)打包給了國(guó)美；南京市內(nèi)的仍舊自營(yíng)，蘇果卡和蘇果券成為蘇果超市家電運(yùn)營(yíng)的核心支點(diǎn)。

A公司的大家電業(yè)務(wù)不但與蘇果超市形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，還是蘇北三個(gè)地區(qū)的渠道分銷商，除了縣市的終端賣場(chǎng)，還覆蓋到鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)。另外，A公司的小家品牌在蘇果超市系統(tǒng)也有較大的份額。

可見，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，南京A公司已經(jīng)成為多品類、多品牌、多渠道、多模式經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜型家電代理商。而這樣的代理商除了規(guī)模大，管理的復(fù)雜程度甚至超過(guò)了一些制造企 業(yè)。

精細(xì)化：向管理要效益

在當(dāng)今的家電市場(chǎng)，開源的難度越來(lái)越大的情況下，代理商有了較大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，如果沒(méi)有精細(xì)化的管理，公司仍舊會(huì)遇到發(fā)展的瓶頸。因此，只有通過(guò)加強(qiáng)管理，才能提升運(yùn)營(yíng)的效益。貫穿線上與線下，橫跨多個(gè)品類，使得A公司面臨的管理難度非常大，問(wèn)題也更加復(fù)雜。

A公司的精細(xì)化管理，從后臺(tái)的選品、規(guī)劃產(chǎn)品線到前臺(tái)的價(jià)格包裝、促銷活動(dòng)、終端人員費(fèi)用占比等，每個(gè)環(huán)節(jié)都不能出現(xiàn)紕漏，都要做好控制管理。A公司總經(jīng)理認(rèn)為，代理商的內(nèi)部管理復(fù)雜程度已經(jīng)超過(guò)了工廠管理，而且還要有持續(xù)性，不是開一個(gè)會(huì)就能解決問(wèn)題的。

先看人員管理。以運(yùn)營(yíng)各類終端零售賣場(chǎng)為主的A公司，直營(yíng)管理的各類終端賣場(chǎng)數(shù)量超過(guò)500家，除了江蘇安徽兩省的華潤(rùn)蘇果系統(tǒng)，還覆蓋大華東地區(qū)的沃爾瑪、麥德龍的近180家門店，以及南京市內(nèi)所有的家電專業(yè)賣場(chǎng)，導(dǎo)購(gòu)員總數(shù)超過(guò)1200人，人員工資就是一筆巨大的費(fèi)用。2017年，超市系統(tǒng)內(nèi)導(dǎo)購(gòu)員的費(fèi)用占比只有6%左右，2019年已經(jīng)逼近10%。而今年家電賣場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)員的費(fèi)用率已經(jīng)超過(guò)了15%。為了增加賣場(chǎng)的銷售量，又必須保持導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍的穩(wěn)定，提高動(dòng)銷率，因此在人員成本大幅攀升的情況下，今年A公司仍在給編制不夠的終端增配導(dǎo)購(gòu)人員。A公司的導(dǎo)購(gòu)員的編制，終端的優(yōu)化，都要隨時(shí)做動(dòng)態(tài)的調(diào)整。在超市，多個(gè)品牌可以共用一個(gè)導(dǎo)購(gòu)員，但是標(biāo)準(zhǔn)的3C賣場(chǎng)還做不到。

再看售后管理。因?yàn)榫€上平臺(tái)對(duì)于消費(fèi)者的服務(wù)承諾越來(lái)越無(wú)底線，導(dǎo)致退貨量、退貨率的大幅攀升。以蘇寧易購(gòu)為例，雖然是承諾30天無(wú)理由退貨，甚至有的顧客鉆空子，退貨包裝箱里裝的是家里用了多年的產(chǎn)品，退回到倉(cāng)庫(kù)，平臺(tái)又沒(méi)有基本的管理手段，直接將損失轉(zhuǎn)嫁給代理商。在A公司，單單小家電每年來(lái)自賣場(chǎng)和平臺(tái)的退貨量就超過(guò)二十萬(wàn)臺(tái)，貨值達(dá)五六千萬(wàn)元之多。為了盡可能地降低損耗，A公司有一個(gè)超過(guò)三十人的售后維修團(tuán)隊(duì)。每天要將平臺(tái)退回來(lái)的產(chǎn)品分類，哪些可以簡(jiǎn)單維修內(nèi)部消化，哪些可以為日后維修其他產(chǎn)品提供零配件等，目的就是降低退換貨造成的損失。

在A公司總經(jīng)理的辦公桌上，有一本厚厚的公司管理流程。A公司總經(jīng)理介紹，A公司中高層管理人員超過(guò)100人，公司總經(jīng)辦每年10月份有一個(gè)常規(guī)性的工作，那就是重新修訂公司的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)管理流程，修訂完成之后，來(lái)年的春節(jié)之后組織全體員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)新的運(yùn)營(yíng)管理流量。

A公司的總經(jīng)辦是公司的管理中樞，也是公司向管理要效益的驅(qū)動(dòng)器。其職能是通過(guò)建立健全公司的各種制度，減少管理上的跑冒滴漏，提升效益。進(jìn)入10月份，A公司總經(jīng)辦的相關(guān)負(fù)責(zé)人就開始與各部門的主管籌劃和商議部門內(nèi)相關(guān)制度與流程的修訂工作。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月修訂完成后，在來(lái)年春節(jié)上班后的第一項(xiàng)工作，就是組織全體員工進(jìn)行5天的全封閉式學(xué)習(xí)，講解培訓(xùn)新的管理流程制度，培訓(xùn)之后還要考試。做到公司的每個(gè)人都對(duì)去年公司的整體情況有了解，還要知道公司今年的大戰(zhàn)略和自己部門努力的方向。尤其是與自己工作相關(guān)流程的變化，必須掌握。例如，財(cái)務(wù)流程的調(diào)整不但要財(cái)務(wù)人員自己掌握，線下的采購(gòu)崗位也要學(xué)習(xí)。

市場(chǎng)好的時(shí)候，銷售的增幅往往會(huì)掩蓋很多管理上的瑕疵。市場(chǎng)下滑，開源節(jié)流必須雙管齊下。A公司是終端型公司，每個(gè)終端都要制作產(chǎn)品出樣的展臺(tái)。公司效益好的時(shí)候，沒(méi)有人留意展臺(tái)制作的材料費(fèi)用數(shù)額大小，與終端的產(chǎn)出是否匹配，是否達(dá)到行業(yè)的平均利潤(rùn)，是否有可壓縮的空間等等。2016年起，為了提高效益，A公司的總經(jīng)辦對(duì)廣告公司展臺(tái)制作費(fèi)做了細(xì)致的審核，發(fā)現(xiàn)展臺(tái)制作的廣告公司不但報(bào)價(jià)上非常隨意，有些效益并不好的終端卻頻繁更換新的展臺(tái)，造成了浪費(fèi)。于是，總經(jīng)辦著手制定不同類型終端展臺(tái)制作的標(biāo)準(zhǔn)和審核流程，并根據(jù)品牌和賣場(chǎng)要求的調(diào)整不斷完善。這項(xiàng)工作每年為公司節(jié)省出一筆不小的開支，不但提高了毛利潤(rùn)，也讓大家體會(huì)到了精細(xì)化管理的巨大作用。

一個(gè)家電代理商最大的支出是庫(kù)存，其次就是人員的費(fèi)用。因此，提高降低人力成本也是管理升級(jí)的核心。2019年，A公司的總經(jīng)辦最重要的任務(wù)就是開發(fā)新的后臺(tái)管理系統(tǒng)，通過(guò)系統(tǒng)管理進(jìn)銷存，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)管理，減少后端人員的數(shù)量，降低成本。

以前A公司各項(xiàng)目部的進(jìn)銷存測(cè)算是以導(dǎo)購(gòu)員申報(bào)的數(shù)量作為原始數(shù)據(jù)源，再由人工測(cè)算。人工要做日記賬，監(jiān)控每個(gè)門店的庫(kù)存等，工作量非常大。系統(tǒng)升級(jí)之后，業(yè)務(wù)人員將原始數(shù)據(jù)輸入到系統(tǒng)，系統(tǒng)通過(guò)大數(shù)據(jù)分析，自動(dòng)實(shí)現(xiàn)單個(gè)門店的進(jìn)銷存管理和獨(dú)立核算。通過(guò)設(shè)置相應(yīng)的參數(shù)，實(shí)現(xiàn)門店自動(dòng)補(bǔ)貨，最大程度地降低門店滯銷商品的產(chǎn)生。升級(jí)后的系統(tǒng)管理全面移動(dòng)化，每個(gè)業(yè)務(wù)人員隨時(shí)都能看到門店的數(shù)據(jù)。

A公司的總經(jīng)理認(rèn)為，公司運(yùn)營(yíng)管理的終端數(shù)量多，其中超市的合作模式就好幾種，既有聯(lián)營(yíng)還有代銷。依靠人工管理進(jìn)銷存，不但效率低，而且出錯(cuò)的概率高。升級(jí)管理系統(tǒng)盡管投入很大，但將進(jìn)銷存管理好，可以最大化控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

再有樣機(jī)管理。A公司幾百家門店，樣機(jī)數(shù)量至少有上萬(wàn)件。數(shù)量龐大的樣機(jī)管理需要精細(xì)化的管理制度和流程。例如，樣機(jī)要打折處理，因?yàn)闊o(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)每個(gè)產(chǎn)品的監(jiān)管，財(cái)務(wù)與導(dǎo)購(gòu)員之間經(jīng)常對(duì)不上賬。如果在進(jìn)銷存系統(tǒng)內(nèi)設(shè)定樣機(jī)的最低折扣，突破這個(gè)折扣就要走審批，監(jiān)控的難度就小很多。另外，因?yàn)槭止さ墓ぷ髁看?，每個(gè)終端的業(yè)務(wù)人員放在有效管理終端的時(shí)間比較少。一旦那些填寫報(bào)表等繁瑣的手工被系統(tǒng)代替，會(huì)為業(yè)務(wù)人員釋放出大量的時(shí)間，讓他們有更多的精力放在動(dòng)銷和客情維護(hù)上，管理的效率自然隨之提高。

疑問(wèn)：代理商的出路在哪里

長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，各個(gè)層面持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)耗盡了渠道的空間，導(dǎo)致大量的家電代理商已經(jīng)從市場(chǎng)中消失。單一品牌的代理商最早被市場(chǎng)整合掉；接著是終端型代理商逐漸退出。目前，在市場(chǎng)中生存下來(lái)的只有多品牌，多品類，多渠道，甚至跨行業(yè)的代理商，通過(guò)上規(guī)模，攤薄后端的費(fèi)用率，實(shí)現(xiàn)盈利。

南京雖然整體的市場(chǎng)規(guī)模不大，但是兩大家電零售商的總部所在地，代理商之間的資源爭(zhēng)奪也激烈異常。目前南京有規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力的廚衛(wèi)及小家電代理商上規(guī)模的只有兩三家了，A公司就是其中之一。

當(dāng)前，小家電還是要依靠代理商。但是，小家電的去中間化呼聲一直存在。2019年，美的微波爐又在推動(dòng)廠商直營(yíng)。A公司總經(jīng)理分析，去中間化不是一個(gè)目的，提升渠道的效率才是核心。小家電的單品多，管理工作是一個(gè)海量的工程。一個(gè)小家電的代理商，如果經(jīng)營(yíng)一個(gè)品類超過(guò)十年的時(shí)間，SKU數(shù)量都會(huì)超過(guò)1000個(gè)。而且，現(xiàn)在產(chǎn)品的更新?lián)Q代過(guò)快，要求代理商的庫(kù)存和售中售后管理都要做到精細(xì)化。如果品牌接過(guò)來(lái)終端賣場(chǎng)的直營(yíng)業(yè)務(wù)，與原來(lái)線下代理商承擔(dān)的職責(zé)一樣，其管理的效率一定不會(huì)比代理商更高，那么去中間化的意義在哪里呢？

A公司總經(jīng)理認(rèn)為，無(wú)論零售怎樣變革，品牌商的基本職責(zé)是不會(huì)改變的，那就是產(chǎn)品的研發(fā)能力和對(duì)渠道的掌控能力。而代理商就是協(xié)助品牌將產(chǎn)品銷售給更多的消費(fèi)者。因此，大多數(shù)小家電品牌中間化并不能解決渠道分銷的效率問(wèn)題。從以往的經(jīng)驗(yàn)看，只不過(guò)是把代理商團(tuán)隊(duì)的職能照搬回品牌的區(qū)域營(yíng)銷中心，但效率并沒(méi)有因?yàn)橹睜I(yíng)而提升，反而因?yàn)楣芾淼拇址藕瓦\(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的欠缺而下降。

中國(guó)家電行業(yè)走過(guò)了四十年的發(fā)展歷程，家電代理商現(xiàn)在是一個(gè)門檻很高的行業(yè)。資金的門檻，前端運(yùn)營(yíng)的能力，后端管理的水平，都不是靠一時(shí)興起就能做到的。尤其是后端的財(cái)務(wù)管控水平也要具備很高的水平。

A公司總經(jīng)理說(shuō)，自己跟很多同行一樣，每天都在問(wèn)，代理商的出路在哪里，但這目前幾乎是無(wú)解的。市場(chǎng)發(fā)展瞬息萬(wàn)變，一方面，代理商是夾心層，自己左右不了自己在家電行業(yè)的未來(lái)；一方面，資源整合滲透供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)，品牌也不敢提出明確的態(tài)度表明自己的立場(chǎng)。代理商能做的，就是做好自己，做好當(dāng)下。