張寧

摘要：隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)面臨著更嚴(yán)峻的成本管理挑戰(zhàn)。價值鏈與戰(zhàn)略成本管理的概念極大地沖擊著現(xiàn)代企業(yè)的成本控制方法，要求企業(yè)對其成本定位和成本控制目標(biāo)進(jìn)行重新確定。以電子企業(yè)為例，電子產(chǎn)品的市場競爭相當(dāng)激烈，企業(yè)要想取得更多的利潤必須要對成本進(jìn)行有效控制。而傳統(tǒng)的成本管理常常只是單純降低表面成本，有些企業(yè)為了降低成本更是以犧牲質(zhì)量為代價，從長遠(yuǎn)來看，這樣的方法不僅不會增加企業(yè)的利潤，還會大幅削弱企業(yè)的競爭力，損毀企業(yè)在消費(fèi)者心目中的形象，嚴(yán)重的話會使企業(yè)陷入發(fā)展困境。所以，比傳統(tǒng)成本管理法更加系統(tǒng)、全面的戰(zhàn)略成本管理法便成為當(dāng)前諸多企業(yè)管理資源的最佳方法。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理;價值鏈;小米集團(tuán)

中圖分類號：F275.3? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2019）12-0137-02

一、小米成本費(fèi)用的構(gòu)成

目前，小米最主要是在線上進(jìn)行銷售，所以其成本構(gòu)成較為簡單，研發(fā)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本和其他成本是其成本的主要組成部分，研發(fā)人員的薪酬、研發(fā)的費(fèi)用等是研發(fā)過程中所產(chǎn)生的主要成本;生產(chǎn)成本主要是在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的成本，小米的生產(chǎn)成本主要是代工廠的加工費(fèi);銷售成本主要包括廣告費(fèi)以及銷售人員的薪酬等;其他成本是指在經(jīng)營過程中產(chǎn)生的辦公費(fèi)等。

（一）2018年與2017年的銷售成本對比

從表中可以看出，由于智能手機(jī)銷量的增加以及美元兌人民幣與印度盧比升值，這一部分的銷售成本由2017年的約735億元增加45.3%到2018年的約1068億元。IOT與生活消費(fèi)產(chǎn)品的銷售成本由2017年的約215億元人民幣增加82.8%到2018年的約393億元，主要是由于智能電視以及其他IOT產(chǎn)品銷售增加所致。由于因用戶流量及參與度增加而產(chǎn)生的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)開支增加，互聯(lián)網(wǎng)銷售成本由2017年的約39億元增加44.4%到2018年的約57億元，其他銷售成本由2017年的約575.6百萬元增加69.6%到2018年的約976.4百萬元，主要是由于保外服務(wù)成本增加所致。

（二）研發(fā)成本

由于小米公司日益重視開發(fā)新產(chǎn)品，為了應(yīng)對迅速增長的業(yè)務(wù)聘請了大量的研究人員，研發(fā)人員薪酬和福利總額增加以及擴(kuò)展智能手機(jī)、人工智能、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)及其他研發(fā)項目的費(fèi)用大幅增加，所以其研發(fā)支出由2017年的32億元人民幣增加83.3%到2018年的58億元人民幣。而同時期的通信、電子設(shè)備、IT制造業(yè)的平均研發(fā)增速僅為 24.27%，不足小米的三分之一。雷軍曾說過：“研發(fā)意味著公司未來持續(xù)發(fā)展的后勁”。小米在開發(fā)研究方面毫不吝嗇，具有極強(qiáng)的自主研發(fā)能力和精神，使互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)走向多元化。

小米有意識地積累專利，截至 2018 年 3 月底，專利組合包括16000項正在受理的專利申請及7000多項已授權(quán)專利。這在小米的研發(fā)支出上也有所體現(xiàn)，研發(fā)支出同比大幅增加，科研人員數(shù)量也有新增長。2016年至2018年小米集團(tuán)研發(fā)費(fèi)用逐年遞增，復(fù)合增長66.2%，2018 年研發(fā)投入達(dá)到 58 億元，同比增長 83.3%。而同時期的通信、電子設(shè)備、IT制造業(yè)的平均研發(fā)增速僅為 24.27%，不足小米的三分之一。因此，從研發(fā)投入方面也印證了小米更具有互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)屬性。

二、小米公司的價值鏈分析

傳統(tǒng)的手機(jī)營銷模式有很多不足之處，例如：商品生產(chǎn)信息閉塞、管理成本高、中間環(huán)節(jié)多、利潤低。而與此相反，小米手機(jī)是在互聯(lián)網(wǎng)時代把建設(shè)品牌和高品質(zhì)產(chǎn)品作為出發(fā)點(diǎn)，通過互聯(lián)網(wǎng)銷售自己的產(chǎn)品，從而積累良好的口碑，突破了傳統(tǒng)的經(jīng)營模式。

（一）突破傳統(tǒng)渠道重構(gòu)營銷模式

小米通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了在線直銷產(chǎn)品，完全依托小米網(wǎng)站，放棄了傳統(tǒng)手機(jī)銷售依靠線下出售的方式，這樣最大的好處是免除層層代理環(huán)節(jié)，節(jié)省大量銷售費(fèi)用，不僅能降低小米手機(jī)的成本，也能夠支撐起小米采取的低價格、高性價比的策略。

（二）拓展市場建設(shè)

在營銷過程中，小米并未將資金用于傳統(tǒng)的展示性廣告，而是從新媒體和自媒體出發(fā)，形成公共網(wǎng)絡(luò)成功營銷，重視自身論壇平臺的構(gòu)建。小米舍棄傳統(tǒng)廣告的“狂轟亂炸”，直接與粉絲用戶對話。

（三）對顧客價值的顛覆

小米是以其“高配置、低價格”的概念迅速引人注目，從而形成小米的競爭優(yōu)勢。低價高品質(zhì)符合手機(jī)發(fā)燒友的胃口，這一新的理念也讓小米手機(jī)在市場上迅速占有一席之地，獲得了可觀的利潤。

（四）柔性生產(chǎn)按需定制

在庫存管理上，小米與早期戴爾采取的“零庫存”理念相類似，當(dāng)有需求時才將需求傳達(dá)給生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)從而有效控制庫存成本。這種庫存管理方式特別注重及時性，直接對準(zhǔn)客戶的需求，減少了不必要的資源浪費(fèi)。

三、戰(zhàn)略分析

（一）行業(yè)分析

縱觀2018年，在蘋果、三星兩大國際品牌的重壓之下，國內(nèi)華為、OPPO、VIVO競爭依然殘酷。以華為為代表的“中國品牌”逐漸拉近與行業(yè)先進(jìn)水平的距離，尤其是蘋果、三星近年來創(chuàng)新上的乏力表現(xiàn)，給了華為、小米等中國力量巨大的市場機(jī)會。外加獨(dú)角獸企業(yè)的利好前景，中國品牌的國民情緒、物聯(lián)網(wǎng)智能時代的導(dǎo)向加持，中國智能硬件行業(yè)的發(fā)展前景大好。從主流手機(jī)品牌市場占有率來看，小米的市場占有率最低，從長期來說，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力較強(qiáng)。

（二）小米商業(yè)模式

1.鐵人三項模式：硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)

雖然小米重要的用戶入口是硬件，但管理者并不希望硬件成為小米利潤的主要來源。其通過高效的線上線下零售渠道交付用戶，以新零售打造全新布局;輕資產(chǎn)模式，對供應(yīng)鏈的掌控能力弱，容易出現(xiàn)缺貨斷貨現(xiàn)象;積極開拓海外新興市場，在印度市場表現(xiàn)突出。

2.目前模式缺陷

營銷策略單一，銷售渠道單一;產(chǎn)能有限;售后服務(wù)較弱;核心產(chǎn)品單一。

3.小米長期戰(zhàn)略調(diào)整

通過鞏固中低端市場擴(kuò)大高端市場，投入研發(fā)核心產(chǎn)品;繼續(xù)發(fā)展小米手機(jī)的線下體驗中心，拓寬銷售渠道，完善售后服務(wù);豐富營銷手段，增加消費(fèi)者購買體驗;繼續(xù)建設(shè)全產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。

（三）不同競爭戰(zhàn)略對成本控制的影響

不同的競爭戰(zhàn)略在確定各種指標(biāo)的重要性上是不同的，不同的競爭戰(zhàn)略下成本控制的重點(diǎn)、采取的成本控制方法和途徑都有所不同，所以戰(zhàn)略與成本控制的聯(lián)系非常緊密。目前，小米公司的主要戰(zhàn)略還是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而未來小米公司則要向差異化戰(zhàn)略發(fā)展，只有這樣才能在日益激烈的市場競爭中發(fā)展壯大自己，而成本控制的方法也要隨著競爭戰(zhàn)略的變化而發(fā)生改變。

四、小米公司戰(zhàn)略成本管理的建議

公司的成本管理應(yīng)該提高到戰(zhàn)略層面，而不僅僅是考慮降低成本，應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系。小米公司應(yīng)該采用多品牌戰(zhàn)略，專注于自主研發(fā)，穩(wěn)固其在智能家居領(lǐng)域的優(yōu)勢，立足線上線下融合的新零售渠道，多品牌策略可以使小米更有效地服務(wù)不同的用戶群，進(jìn)一步擴(kuò)大用戶群體。在開發(fā)新產(chǎn)品的同時，要特別注意保證產(chǎn)品的質(zhì)量，一定要做好售后服務(wù)，不能為了降低成本而放棄對質(zhì)量的嚴(yán)格要求，同時要采取國際化戰(zhàn)略，繼續(xù)開拓國際市場。進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理要引進(jìn)相關(guān)財務(wù)和管理方面的人才，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程，使財務(wù)人員能夠根據(jù)公司發(fā)展和戰(zhàn)略需要來進(jìn)行成本管控?？傊?，低成本戰(zhàn)略只是公司發(fā)展的初始階段，未來的成本管理一定是立足于戰(zhàn)略層面，這樣的成本管理才能更全面且更系統(tǒng)有效，從而更有利于企業(yè)未來的發(fā)展。

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