文/燕梢

“從本質(zhì)上說(shuō)，建立一個(gè)出色的組織，要通過(guò)兩種方式實(shí)現(xiàn)。”臉書(shū)的一名前員工稱(chēng)，“第一是擅長(zhǎng)聘用員工，第二是擅長(zhǎng)并敢于解雇員工?！痹瞬窬褪堑诙N類(lèi)型。由于臉書(shū)發(fā)展迅速，一些曾為公司做出貢獻(xiàn)的員工不再適應(yīng)臉書(shū)的要求。要解雇這些功勛員工很困難，他們所做的貢獻(xiàn)贏得了商業(yè)伙伴與同事的尊敬。但即使這樣，扎克伯格也不會(huì)猶豫不決。

2004年，帕克加盟臉書(shū)，成為公司首任總裁。帕克領(lǐng)導(dǎo)臉書(shū)沿既定方向發(fā)展，成功幫助公司完成了幾輪外部融資。在帕克的努力下，扎克伯格擁有了對(duì)臉書(shū)近百分之百的控制權(quán)，只要他愿意，就能一直掌控公司。

帕克曾經(jīng)在兩家公司擔(dān)任要職，但最終被迫離開(kāi)。加入臉書(shū)后，帕克一直致力于確保扎克伯格不會(huì)讓他遭遇同樣命運(yùn)。在臉書(shū)獲得了50萬(wàn)美元投資后，帕克幫助重組了這家公司有股票權(quán)的股票。這意味著包括臉書(shū)董事會(huì)成員在內(nèi)的所有人，都不能強(qiáng)迫扎克伯格做任何他不想做的事。

帕克為臉書(shū)的發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)，但他的生活方式嚴(yán)重干擾了臉書(shū)發(fā)展，這使他在臉書(shū)很難擁有未來(lái)。一年后，扎克伯格解雇了帕克。

帕克的離職為范納塔提供了機(jī)會(huì)。范納塔加入臉書(shū)后負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部門(mén)，隨后被提為首席運(yùn)營(yíng)官。他出任首席運(yùn)營(yíng)官期間，員工增至數(shù)百人，大多數(shù)是他聘用的。他推動(dòng)了臉書(shū)業(yè)務(wù)的發(fā)展，為公司建立了第一個(gè)銷(xiāo)售與財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)；在2007年幫助臉書(shū)從微軟那里獲得一筆投資，這筆投資對(duì)臉書(shū)的估值高達(dá)150億美元。他在任期間，臉書(shū)的營(yíng)收從不到100萬(wàn)美元，迅速增長(zhǎng)至1.5億美元以上。

其實(shí)，范納塔更適合創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，他的能力在發(fā)展迅速而組織松散的年輕企業(yè)中能充分發(fā)揮。范納塔最出色的能力不是管理，而是并購(gòu)交易。2008年，一款廣告產(chǎn)品導(dǎo)致公司遭受巨大損失，臉書(shū)管理層認(rèn)為，公司需要不同類(lèi)型的高管來(lái)運(yùn)營(yíng)公司業(yè)務(wù)。因此，扎克伯格解雇了范納塔。