吳國珍

摘要：當(dāng)前我國的整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度放緩，很多新興經(jīng)濟(jì)體快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)體制改革在不斷深化，全球化進(jìn)程不斷加快，面對這些復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，傳統(tǒng)的商業(yè)銀行業(yè)的發(fā)展面臨著眾多挑戰(zhàn)，同時，也有著更多發(fā)展機(jī)遇。為了在市場競爭中立于不敗之地，商業(yè)銀行在轉(zhuǎn)變自身發(fā)展理念與發(fā)展戰(zhàn)略的同時，也要進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高管理水平，獲得更大的市場競爭優(yōu)勢。在銀行管理中，全面預(yù)算管理是重要內(nèi)容，與銀行的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容緊密相關(guān)。當(dāng)前，商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理存在著很多問題，還不能跟上經(jīng)濟(jì)形式的快速變化。這些問題不僅有管理理念、管理機(jī)制的問題，也有管理方法、監(jiān)督機(jī)制等方面的問題。從整體情況來看，問題涉及方方面面，需要商業(yè)銀行總行與各分行共同努力，從制度、組織、人才、方法、流程等各方面入手，全面優(yōu)化管理模式，提高全面預(yù)算管理的水平。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;全面預(yù)算管理;現(xiàn)狀;改進(jìn)意見

一、商業(yè)銀行與全面預(yù)算管理概述

（一）商業(yè)銀行

我國銀行種類劃分明確，商業(yè)銀行是其中之一，是以信用中介為目標(biāo)的金融機(jī)構(gòu)，其職責(zé)通過存貸款、儲蓄、匯兌等具體業(yè)務(wù)內(nèi)容實(shí)現(xiàn)。從業(yè)務(wù)流程來看，商業(yè)銀行主要是從社會公眾處吸收存款，并向社會公眾或事業(yè)、企業(yè)單位發(fā)放貸款，進(jìn)行票據(jù)貼現(xiàn)等。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)向社會發(fā)放貸款的業(yè)務(wù)所占的比重越來越大。需要明確的是，商業(yè)銀行沒有貨幣發(fā)行權(quán)。

（二）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是一種通過預(yù)算對企業(yè)內(nèi)各種資源進(jìn)行整合并發(fā)揮其最大資源配置作用的管理方式。管理對象是企業(yè)內(nèi)部各部門的財務(wù)與非財務(wù)資源，管理的方式是對這些資源進(jìn)行合理的分配、控制與考核。這樣就可以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的組織、協(xié)調(diào)，方便企業(yè)更加高效的完成企業(yè)的既定目標(biāo)。在全面預(yù)算管理中，企業(yè)的各個部門、各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)等是管理的對象，企業(yè)各種資源的有效利用是管理活動的重要內(nèi)容。企業(yè)通過全面預(yù)算管理確保企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要企業(yè)通過各個不同的發(fā)展目標(biāo)確保[1]。同時，企業(yè)全面預(yù)算管理需要企業(yè)所有員工在自己的每項(xiàng)工作中實(shí)現(xiàn)，需要企業(yè)把預(yù)算管理體現(xiàn)在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的各個方面。

（三）商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的內(nèi)容

商業(yè)銀行與一般企業(yè)不同，它的全面預(yù)算管理主要集中在貨幣業(yè)務(wù)方面。

1.資本預(yù)算

商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理與其資本籌集業(yè)務(wù)和資本風(fēng)險控制密切相關(guān)，因此，全面預(yù)算管理也應(yīng)該把資本預(yù)算作為重要內(nèi)容，這兩項(xiàng)重要的管理內(nèi)容是商業(yè)銀行對資本的全面預(yù)算管理[2]。商業(yè)銀行通過全面預(yù)算管理的防守，對籌資過重與風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)預(yù)算進(jìn)行全面的監(jiān)控，達(dá)到對資本的管理與監(jiān)控。

2.業(yè)務(wù)預(yù)算

商業(yè)銀行的基本業(yè)務(wù)有中間業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)與負(fù)債業(yè)務(wù)，因此，業(yè)務(wù)預(yù)算主要為這三方面的預(yù)算。商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)預(yù)算管理方面主要監(jiān)管這幾項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展過程、發(fā)展質(zhì)量以及業(yè)務(wù)完成情況。尤其是對業(yè)務(wù)質(zhì)量的監(jiān)管，可以不斷促進(jìn)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)質(zhì)量的提升。

3.財務(wù)預(yù)算

商業(yè)銀行發(fā)展的主要目的是盈利，因此，財務(wù)工作是其管理工作的重點(diǎn)。商業(yè)銀行對財務(wù)預(yù)算方面的管理主要是對銀行收支情況與利潤等財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行全面管理。

4.投資預(yù)算

商業(yè)銀行為了獲得更大的利潤，還會發(fā)展資本投資活動。這些投資業(yè)務(wù)有權(quán)益性投資、無形資產(chǎn)投資、固定資產(chǎn)投資等，投資預(yù)算管理的具體內(nèi)容也體現(xiàn)在這些方面。

（四）商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的模式

商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理與其他大型企業(yè)的全面預(yù)算管理一樣都以總部的管理為核心，銀行總行統(tǒng)籌管理所有全面預(yù)算管理工作?？傂懈鶕?jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定年度的戰(zhàn)略目標(biāo)，編制總的預(yù)算目標(biāo)與各項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算總目標(biāo)?？傂械念A(yù)算目標(biāo)編制完成后需要盡快向各分行下發(fā)。各分行相關(guān)業(yè)務(wù)部門根據(jù)總行的預(yù)算目標(biāo)編制分行的預(yù)算目標(biāo)，對分行的總預(yù)算目標(biāo)與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)由財務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，并組織各相關(guān)部門協(xié)商后共同編報[3]。分行在完成預(yù)算編制后，需要讓考評機(jī)制審核預(yù)算規(guī)劃方案。在審核工作完成后，分行需要向總行上報預(yù)算規(guī)劃，總行繼續(xù)審核，并對其中的不合理之處進(jìn)行調(diào)整，然后通知分行按照審核后的方案執(zhí)行。在這一全面預(yù)算管理模式中，分行和總行的聯(lián)系非常密切，總行具有整體把握的作用，避免預(yù)算出現(xiàn)與整體發(fā)展戰(zhàn)略不符之處，而分行的自主性也很大，對自身的預(yù)算規(guī)劃有很強(qiáng)的自主性。同時，財務(wù)部門也對預(yù)算編制的過程進(jìn)行全面的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。這一模式充分的發(fā)揮了總行與分行的優(yōu)勢，有利于提升全面預(yù)算管理的質(zhì)量。

（五）商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的流程

1.制定預(yù)算目標(biāo)，編制預(yù)算方案

商業(yè)銀行總行與各分行根據(jù)銀行總的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營管理情況制定預(yù)算目標(biāo)，編制預(yù)算方案，讓全面預(yù)算管理工作有總的方案指導(dǎo)和具體的參考考核指標(biāo)。

2.預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算控制

預(yù)算執(zhí)行的單位主要是各分行，預(yù)算管理部門要對所涉及的各部門與具體執(zhí)行工作的環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的監(jiān)控，并通過執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)的對比，對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行控制，以免出現(xiàn)與預(yù)算目標(biāo)不符的情況。同時，預(yù)算執(zhí)行的過程中需要各單位互相配合與合作，而預(yù)算管理部門需要統(tǒng)籌規(guī)劃，優(yōu)化資源配置，協(xié)調(diào)各部門的執(zhí)行過程。

3.對預(yù)算管理工作進(jìn)行考核與激勵

在預(yù)算執(zhí)行完成后，各分行與總行需要對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行具體細(xì)化與整體的分析考核，詳細(xì)分析具體結(jié)果，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價，并總結(jié)其中需要改進(jìn)的方面。

（六）商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的意義

1.加強(qiáng)銀行總體戰(zhàn)略的執(zhí)行效果

商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理目標(biāo)是在銀行發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向下制定的，具體的預(yù)算目標(biāo)是為了加強(qiáng)整體的預(yù)算管理，而預(yù)算管理的目的是為了提高銀行的管理與內(nèi)部控制水平。因此，全面預(yù)算管理質(zhì)量的提升對商業(yè)銀行總體發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行具有推進(jìn)作用[4]。

2.優(yōu)化資源配置

每個組織的發(fā)展資源都是有限的，商業(yè)銀行也一樣，為了實(shí)現(xiàn)整體發(fā)展的目標(biāo)，銀行需要對資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，以有限的資源發(fā)揮最大的效果。特別是在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化更加快速的當(dāng)下，銀行更需統(tǒng)籌規(guī)劃，優(yōu)化資源配置，提高銀行應(yīng)對各種變化的快速反應(yīng)能力。

3.提升內(nèi)控與管理能力

全面預(yù)算管理作為銀行內(nèi)部控制與管理的主要內(nèi)容，其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與管理能力的提高對銀行整體內(nèi)控與管理能力的提升具有重要意義。同時，內(nèi)部控制與管理能力的提升又可以進(jìn)一步促使全面預(yù)算管理能力的提升。

二、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算管理目標(biāo)不科學(xué)

全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)對銀行的各種資源、各類業(yè)務(wù)等主要內(nèi)容全方位的動態(tài)管理，各個預(yù)算目標(biāo)也是環(huán)環(huán)相扣、緊密相連的，如果某環(huán)節(jié)或某具體方面出現(xiàn)問題，都會影響整個預(yù)算方案的執(zhí)行。特別是在編制管理方案、制定預(yù)算目標(biāo)時，如果對某環(huán)節(jié)的實(shí)際情況了解不足，就會導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)出現(xiàn)問題，進(jìn)而影響預(yù)算管理的實(shí)際執(zhí)行，從而影響整體預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[5]。當(dāng)前，很多商業(yè)銀行的總行與分行在確定管理目標(biāo)時都存在目標(biāo)不明確、不科學(xué)的現(xiàn)象，不僅和預(yù)算編制部門對實(shí)際情況的掌握有關(guān)，還與預(yù)算編制人員的素質(zhì)、預(yù)算編制方法等方面息息相關(guān)。

（二）全面預(yù)算管理組織體系不完善

當(dāng)前我國很多商業(yè)銀行與其他各類企業(yè)都對預(yù)算管理非常重視，也在不斷豐富預(yù)算管理理念，提升預(yù)算管理水平。但是，在全面預(yù)算管理組織體系的建設(shè)方面還存在各種各樣的問題，導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法取得長足的發(fā)展。有些銀行把全面預(yù)算管理作為內(nèi)部管理的一種工具與手段，而不是作為一種管理理念，因此，全面預(yù)算管理只存在個別相關(guān)部門，沒有深入每個員工的內(nèi)心。由于這種理念的影響，銀行沒有完全獨(dú)立、自上而下的全面預(yù)算管理組織，即使有組織，也沒有足夠的管理能力。同時，對預(yù)算方案的執(zhí)行也沒有具體的監(jiān)督機(jī)制復(fù)核，很容易出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。還有一些銀行的組織形式簡單，不能有效的對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)無法有效執(zhí)行。

（三）全面預(yù)算編制方法有問題

全面預(yù)算編制涉及的內(nèi)容眾多，編制的方法也需要不斷豐富，如果編制方法單一，就會影響預(yù)算方案的科學(xué)性與合理性。當(dāng)前很多銀行為了加快預(yù)算編制的速度，往往采用幾種常用的編制方法，如零基預(yù)算、增量預(yù)算，這些單一的方法往往不符合銀行的發(fā)展情況，無法有效的體現(xiàn)出銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。基于這種情況，銀行需要引進(jìn)更豐富的預(yù)算編制方法，在預(yù)算編制的過程中選擇與自身實(shí)際情況適合的方法。同時，面對同一項(xiàng)目的不同情況也可以選擇不同的編制方法。

（四）全面預(yù)算考評機(jī)制不健全

全面預(yù)算管理方案的執(zhí)行需要對具體的機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)控，在督促目標(biāo)執(zhí)行的同時，還負(fù)責(zé)對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，以便及時調(diào)整預(yù)算方法。當(dāng)前，很多銀行重在對預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，但是，對其中存在問題的發(fā)現(xiàn)與分析方面還是嚴(yán)重不足，且不能及時調(diào)整預(yù)算方案，優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)。

在預(yù)算執(zhí)行過程中，銀行的監(jiān)管機(jī)構(gòu)需要對執(zhí)行的階段性目標(biāo)進(jìn)行考評分析，以便督促預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行。對預(yù)算執(zhí)行過程的考評可以列入業(yè)績考核，這樣可以激勵員工投入更大的工作熱情。同時，考評結(jié)果的公布也可以體現(xiàn)出銀行的公正與公平。當(dāng)前，很多銀行在考評方面存在考評指標(biāo)不全面、不科學(xué)、操作性不強(qiáng)等種種問題，還需要進(jìn)一步完善。

三、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理改進(jìn)意見

（一）提升全面預(yù)算管理認(rèn)識

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展形式的變化，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)受到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響。當(dāng)前，很多商業(yè)銀行都在拓展業(yè)務(wù)范圍，特別是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。隨著銀行業(yè)務(wù)范圍的拓展，銀行的管理內(nèi)容與管理重點(diǎn)也受到了影響，傳統(tǒng)的管理理念已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢的發(fā)展，因此，銀行需要首先加強(qiáng)對當(dāng)前形勢的分析與把握，引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，提升管理認(rèn)識水平[6]。全面預(yù)算管理更加注重全過程的動態(tài)管理，對業(yè)務(wù)的事前、事中與事后管理更加全面，有利于銀行及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整預(yù)算目標(biāo)與管理措施。銀行需要認(rèn)識到全面預(yù)算管理對資源的優(yōu)化配置、對單位與員工的業(yè)績考核等具體工作都具有重要作用，最重要的是，對銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)具有非常重要的推動作用。同時，全面預(yù)算管理的指標(biāo)更加細(xì)化，對其執(zhí)行結(jié)果的具體分析可以全面的反映出銀行的發(fā)展情況。

在提升全面預(yù)算管理認(rèn)識方面，銀行總行的領(lǐng)導(dǎo)層與管理層首先要加強(qiáng)對市場環(huán)境的變化分析預(yù)測以及我國政策的變化，只有對內(nèi)外形式有一個整體把握，才能正確確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也才能制定總的預(yù)算管理目標(biāo)。同時，各分行的管理層在正確領(lǐng)會總行發(fā)展戰(zhàn)略與預(yù)算總目標(biāo)的情況下，還要對自身實(shí)際情況有一個全面的認(rèn)識與把握，對總行預(yù)算目標(biāo)與分行實(shí)際情況不符的地方要及時提出，以便及時修正調(diào)整。另外，總行與各分行需要共同努力，對全體員工加強(qiáng)宣傳教育，開展專業(yè)的培訓(xùn)，提升全體員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)識與執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)的專業(yè)能力。

（二）健全全面預(yù)算管理機(jī)制

全面預(yù)算管理的基本流程是制定預(yù)算目標(biāo)、執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)、考核評估執(zhí)行結(jié)果等，在這一基本流程的基礎(chǔ)上，銀行還可以對這一流程進(jìn)行分解，而要完成這些基礎(chǔ)工作，都需要組織機(jī)構(gòu)與相關(guān)體系制度的保證。但是，當(dāng)前很多銀行的管理機(jī)制與體系還存在很多有待完善的地方，為了提高全面預(yù)算管理整體水平，銀行需要從組織機(jī)構(gòu)與體系制度的完善入手。我國各大商業(yè)銀行都在不同地區(qū)設(shè)有分行，不同地區(qū)的差異需要各分行根據(jù)自身的實(shí)際情況，建設(shè)與實(shí)際情況相符的全面預(yù)算管理機(jī)制，同時，預(yù)算監(jiān)督與考核機(jī)制也必須與之匹配。全面預(yù)算編制的主要機(jī)構(gòu)有財務(wù)會計部門、風(fēng)險管理部門、人力資源部門及各業(yè)務(wù)管理部門等，因?yàn)樗鏅C(jī)構(gòu)與人員眾多，銀行還要建立暢通的溝通交流渠道，使部門之間的信息能夠快速流通。全面預(yù)算的編制還要對各部門、各員工的具體職責(zé)進(jìn)行明確的分配，使權(quán)責(zé)明確化，對預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行具有推動作用。通過對實(shí)際情況的分析，當(dāng)前商業(yè)銀行可以基本建立以決策機(jī)構(gòu)、主要負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)與監(jiān)督考評機(jī)構(gòu)為主的三方主要管理機(jī)構(gòu)，各分行與總行基本都可以按照這一模式設(shè)置管理組織機(jī)構(gòu)。

（三）優(yōu)化預(yù)算編制方法

商業(yè)銀行應(yīng)在借鑒同類行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身的發(fā)展情況采用自上而下預(yù)算指標(biāo)分解與自下而上預(yù)算結(jié)果報送相結(jié)合的預(yù)算編制方法。尤其是各分支銀行的預(yù)算編制必須在遵循總體預(yù)算編制原則與思路的基礎(chǔ)上充分分析自身的情況，對預(yù)算進(jìn)行差異化與精細(xì)化的設(shè)計。要想做到這一點(diǎn)，分行不僅要與總行、其他分行加強(qiáng)溝通交流，還要與各業(yè)務(wù)部門建立流通、高效的溝通反饋機(jī)制。這樣各業(yè)務(wù)部門可以互相交流各自的預(yù)算依據(jù)，經(jīng)過共同協(xié)商達(dá)成共識。在明確預(yù)算編制方法的同時，商業(yè)銀行各機(jī)構(gòu)還需要根據(jù)不同的情況細(xì)化預(yù)算目標(biāo)。銀行在編制預(yù)算方案時都是以銀行的業(yè)務(wù)內(nèi)容為主編制預(yù)算方案。因此，預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化也以業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容為主。當(dāng)前主要的預(yù)算指標(biāo)有效益、風(fēng)險、結(jié)構(gòu)、規(guī)模等幾種類型。不良貸款率、凈利潤、RAROC等都是具體的細(xì)化指標(biāo)。不同銀行可以根據(jù)不同的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)選擇不同的指標(biāo)，或者制定不同的指標(biāo)權(quán)重，這樣制定出的預(yù)算目標(biāo)才能更加適合銀行的發(fā)展。

（四）強(qiáng)化全面預(yù)算管理執(zhí)行力度

對銀行的預(yù)算管理方案，銀行應(yīng)該采取獎懲機(jī)制，通過維護(hù)其權(quán)威性，推動預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行力度。銀行在制定了總目標(biāo)與各項(xiàng)分目標(biāo)后，需要對其執(zhí)行流程進(jìn)行一定的規(guī)范，提供可供借鑒的執(zhí)行方案。在細(xì)化預(yù)算執(zhí)行流程方面需要遵循監(jiān)控、分析、調(diào)整、考核等一般流程，同時，需要根據(jù)各分行的實(shí)際情況對流程進(jìn)行完善與細(xì)化。在此基礎(chǔ)上，銀行需要對預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行全面動態(tài)化的跟蹤監(jiān)控與分析。在跟蹤分析方面，需要財務(wù)、業(yè)務(wù)等部門的共同合作，財務(wù)分支機(jī)構(gòu)可以由一級向二級繼續(xù)擴(kuò)展。在分析方面要對范圍與維度進(jìn)行不斷豐富與擴(kuò)展。在預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督方面，銀行要積極的引進(jìn)信息技術(shù)，不斷提升監(jiān)督分析工作的質(zhì)量與效率。在預(yù)算執(zhí)行力度的提升方面，績效評價與激勵機(jī)制也會發(fā)生積極的推動作用。銀行把業(yè)務(wù)發(fā)展、預(yù)算執(zhí)行與業(yè)績考核聯(lián)系起來，使管理資源進(jìn)行整合，這樣不僅可以提高經(jīng)營效率，還可以提高企業(yè)核心競爭力。

四、結(jié)束語

商業(yè)銀行在面對更多外部挑戰(zhàn)時，需要提升銀行內(nèi)部的發(fā)展定力，也就是提升內(nèi)部的管理能力。銀行的內(nèi)部管理還要以銀行的基本業(yè)務(wù)發(fā)展為主，在引進(jìn)先進(jìn)管理理念的同時，需要進(jìn)一步完善管理組織機(jī)構(gòu)與管理體系，優(yōu)化管理模式，細(xì)化管理目標(biāo)，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督與考核，不斷提升銀行內(nèi)部的管理文化。作為銀行內(nèi)部管理的全面預(yù)算管理也遵循這一基本流程，總行與各分行的全面預(yù)算管理改進(jìn)也從這些基本內(nèi)容入手，不斷提升管理質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

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