孫曉平

很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在薪酬績(jī)效管理方面投入了不少人力和財(cái)力，但收效甚微，甚至引發(fā)員工的各種不滿。績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)的價(jià)值何在？在于通過科學(xué)的價(jià)值衡量和有效的價(jià)值分配，引導(dǎo)和激發(fā)員工行為，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。筆者在咨詢方案設(shè)計(jì)和后續(xù)落地輔導(dǎo)過程中發(fā)現(xiàn)，以下十個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)以及與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、管理者反復(fù)交流達(dá)成共識(shí)，對(duì)薪酬績(jī)效方案落地起到至關(guān)重要的作用。

1 薪酬績(jī)效方案直接引導(dǎo)員工行為，因此務(wù)必確保對(duì)戰(zhàn)略的支撐和與價(jià)值觀的匹配

百度貼吧事件可能是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)過于關(guān)注客戶所能帶來的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，而忽略了免費(fèi)用戶的體驗(yàn)；某餐飲企業(yè)服務(wù)員點(diǎn)單時(shí)狂推菜，可能是因?yàn)楸澈笥小翱蛦蝺r(jià)”指標(biāo)驅(qū)動(dòng)；某公司人為設(shè)置辦公電腦障礙，可能是因?yàn)樯砩媳沉恕敖鉀Q問題次數(shù)”的指標(biāo)；某公司銷售人員只關(guān)注老客戶維護(hù)挖潛，不關(guān)注公司戰(zhàn)略指向的新客戶拓展，可能是因?yàn)榭?jī)效和提成激勵(lì)方案中只體現(xiàn)基于銷售額絕對(duì)值的激勵(lì)。

什么樣的行為背后就是什么樣的指標(biāo)在驅(qū)動(dòng)。對(duì)于企業(yè)來講，老板希望所有員工都朝著共同的戰(zhàn)略目標(biāo)、按照共同的價(jià)值觀原則、高效率地做正確的事情，因此，績(jī)效與薪酬激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)中，支撐戰(zhàn)略和匹配價(jià)值觀是最重要的。

經(jīng)營(yíng)者思考：我是否想清楚了戰(zhàn)略和價(jià)值觀？是否清晰地傳遞給所有員工？我們的績(jī)效與激勵(lì)方案是不是針對(duì)性地匹配公司的戰(zhàn)略和價(jià)值觀？

2 績(jī)效管理的核心在于溝通和共識(shí)，而非選擇哪個(gè)績(jī)效工具

有些老板會(huì)提出：“我們能不能用OKR？”當(dāng)你回問：“如果指標(biāo)結(jié)果不跟員工獎(jiǎng)金掛鉤，你認(rèn)為在你的企業(yè)中可行嗎？”回答則是：“那肯定不行?！币虼耍魏慰?jī)效工具都有其適用場(chǎng)景，要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、員工等特征判斷。

不論是MBO、KPI、BSC還是PBC、OKR，其本質(zhì)都是目標(biāo)管理，而目標(biāo)管理的本質(zhì)是在溝通達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行績(jī)效衡量。

經(jīng)營(yíng)者思考：我在讓員工理解戰(zhàn)略及目標(biāo)并達(dá)成共識(shí)方面花了多少精力？員工是否理解和認(rèn)同自己所承擔(dān)的責(zé)任和指標(biāo)？

3 績(jī)效落地的關(guān)鍵在于創(chuàng)建推動(dòng)績(jī)效改進(jìn)的場(chǎng)域

“績(jī)效方案終于做好了，接下來就可以等著員工出結(jié)果了。”現(xiàn)實(shí)真的如這般美好嗎？如果真的是這樣，那還要那么多管理者干嗎？

絕大部分情況下，從績(jī)效指標(biāo)達(dá)成共識(shí)到績(jī)效最終達(dá)成，中間還有很多的過程和障礙需要跨越，因?yàn)榻^大部分情況下，指標(biāo)是具備挑戰(zhàn)性的，那也就意味著員工要達(dá)成指標(biāo)，需要有更強(qiáng)的個(gè)人能力和更好的組織環(huán)境做支撐，用現(xiàn)在流行的話就是需要“賦能”，而這個(gè)事情需要老板和管理者花精力通過定期復(fù)盤會(huì)議、績(jī)效改進(jìn)研討、個(gè)人輔導(dǎo)、培訓(xùn)與能力提升等方式，建立員工賦能和組織改進(jìn)創(chuàng)新的場(chǎng)域，在提升組織能力基礎(chǔ)上完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)。因此，指標(biāo)設(shè)計(jì)只是績(jī)效管理萬里長(zhǎng)征的第一步。

經(jīng)營(yíng)者思考：我有哪些會(huì)議或方式在推動(dòng)績(jī)效目標(biāo)的復(fù)盤回顧與分析？我在幫助組織改進(jìn)創(chuàng)新和員工能力提升方面花了多少精力？

4 定量VS定性、結(jié)果VS過程、突破類VS保障類

“我們不能有定性的指標(biāo)，要完全定量化，不能有任何的主觀評(píng)價(jià)”“能用業(yè)績(jī)結(jié)果衡量的，我們只考核結(jié)果類指標(biāo)，公司想要的就是結(jié)果”“績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該包含所在部門所有要做的事情和產(chǎn)出要求”，這是筆者在咨詢服務(wù)過程中經(jīng)常遇到的觀點(diǎn)。

關(guān)于指標(biāo)定量和定性，通常定量為主，定性為輔，有的時(shí)候需要定性的指標(biāo)來做綜合性的評(píng)價(jià)判斷，但定性指標(biāo)權(quán)重不建議超過20%。

關(guān)于結(jié)果和過程，一般情況下，原則是能考核結(jié)果盡量考核結(jié)果，但如果目前團(tuán)隊(duì)在過程執(zhí)行方面還缺少一定的方法和能力，也需要加大過程性指標(biāo)的權(quán)重。另外，有的時(shí)候關(guān)注對(duì)有效結(jié)果產(chǎn)出強(qiáng)關(guān)聯(lián)的過程性指標(biāo)更有利于公司把控風(fēng)險(xiǎn)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。比如電商行業(yè)對(duì)客戶不光要考核結(jié)果性指標(biāo)轉(zhuǎn)化銷售額，更重要的是考核過程性指標(biāo)轉(zhuǎn)化率；面向B端客戶的銷售人員除了考核結(jié)果性指標(biāo)銷售額達(dá)成之外，可能還需要關(guān)注有效客戶拜訪數(shù)等過程性指標(biāo)。

關(guān)于突破類和提升類，績(jī)效指標(biāo)不能取代日常管理，績(jī)效指標(biāo)要聚焦核心重點(diǎn)事項(xiàng)，引導(dǎo)創(chuàng)新和突破，因此建議指標(biāo)項(xiàng)控制在3-7個(gè)以內(nèi)，其中突破類指標(biāo)占比30%-40%左右，穩(wěn)步提升類指標(biāo)占比60%-70%以上。

經(jīng)營(yíng)者思考：我們目前的團(tuán)隊(duì)能力和意識(shí)能不能支撐只關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)，還是需要通過過程性指標(biāo)進(jìn)行把控和賦能？如何通過指標(biāo)引導(dǎo)員工聚焦核心事項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破？

5 業(yè)績(jī)變動(dòng)期，下屬拒絕權(quán)威性目標(biāo)怎么辦

業(yè)績(jī)上升期，老板提出很高的“挑戰(zhàn)性目標(biāo)”，被考核對(duì)象不認(rèn)同，怎么辦？

業(yè)績(jī)下滑期，老板提出與去年持平的“保守性目標(biāo)”，被考核對(duì)象還是不認(rèn)同，怎么辦？

實(shí)際咨詢過程中，我們看到過很多老板以“權(quán)威”壓目標(biāo)，當(dāng)然也匹配了完成目標(biāo)的激勵(lì)方案，但實(shí)際上員工被迫接受目標(biāo)值后，內(nèi)心是拒絕的，即便有激勵(lì)方案也會(huì)被認(rèn)為是“畫大餅”，這種狀態(tài)下可能連基本目標(biāo)都很難達(dá)成。

筆者認(rèn)為，業(yè)績(jī)目標(biāo)的絕對(duì)值不是最關(guān)鍵的，而是被考核對(duì)象如何看待這些目標(biāo)值以及心理預(yù)期能完成的概率，這一點(diǎn)需要老板與被考核對(duì)象之間充分的溝通，老板要拿出目標(biāo)值設(shè)定背后的邏輯以及為了達(dá)成目標(biāo)值將會(huì)投入的資源支持，通過溝通讓被考核對(duì)象理解和認(rèn)同達(dá)成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的方法、路徑和資源。

經(jīng)營(yíng)者思考：我提出的目標(biāo)值推導(dǎo)的邏輯和依據(jù)是什么？我愿意為幫助團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)配備什么樣的資源和方法？

6 正確看待績(jī)效得分的高低

在企業(yè)實(shí)踐中，以下情況也極為常見：?jiǎn)T工績(jī)效得分較高，獎(jiǎng)金拿得較多的時(shí)候，老板覺得是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)有問題，要調(diào)整；員工績(jī)效得分較低，獎(jiǎng)金拿得少甚至拿不到的時(shí)候，老板擔(dān)心員工有想法，又想補(bǔ)一點(diǎn)獎(jiǎng)金給員工。

試想一下，如果績(jī)效落地過程中是這樣的狀況，績(jī)效指標(biāo)設(shè)定、跟進(jìn)和考核的意義就接近于零，因?yàn)檎f到底還是老板憑感覺去發(fā)獎(jiǎng)金，多了不行少了也不行。

那到底應(yīng)該如何正確面對(duì)和關(guān)注員工績(jī)效得分呢？

對(duì)于當(dāng)期績(jī)效得高分的，首先給予肯定認(rèn)可，按約定兌現(xiàn)獎(jiǎng)金；其次對(duì)于連續(xù)績(jī)效得高分的情況，要客觀分析原因，是員工確實(shí)工作量變大、工作努力了，還是非員工主觀努力的原因，如果是后者，就要跟員工坦誠(chéng)溝通并在下一階段調(diào)整績(jī)效目標(biāo)。

對(duì)于當(dāng)期績(jī)效得低分的，首先按約定兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，保證績(jī)效落地的嚴(yán)肅性；其次跟員工共同尋找得分低的原因，客觀原因還是主觀原因，如果是主觀沒做好，給予反饋并幫助其制定改進(jìn)措施，如果是客觀原因，考慮在下一周期中適當(dāng)調(diào)整績(jī)效目標(biāo)。

經(jīng)營(yíng)者思考：我是否真的清楚員工績(jī)效得分低背后的真實(shí)原因？我是否嚴(yán)肅執(zhí)行既定規(guī)則，保證自己不首先破壞規(guī)則？

7 績(jī)效結(jié)果的多維度應(yīng)用，強(qiáng)化優(yōu)勝劣汰

有些企業(yè)在開始推動(dòng)績(jī)效體系設(shè)計(jì)與落地時(shí)，會(huì)面臨一個(gè)現(xiàn)實(shí)的尷尬：浮動(dòng)獎(jiǎng)金的資源不夠，通常是從員工既得的固定工資中切下一部分，然后公司再拿出一部分，但兩部分加起來額度也不會(huì)太大。在這種績(jī)效獎(jiǎng)金差異性不大的情況下，如何激勵(lì)員工奮斗呢？

錢不夠，東西湊，“東西”包括但不限于績(jī)效結(jié)果公示、績(jī)效結(jié)果作為晉升的門檻條件、績(jī)效結(jié)果作為年度調(diào)薪的依據(jù)、績(jī)效結(jié)果作為調(diào)崗降級(jí)甚至淘汰的依據(jù)。

經(jīng)營(yíng)者思考：我可以把績(jī)效結(jié)果應(yīng)用于哪些方面，讓績(jī)效導(dǎo)向的文化逐步形成？

8 公平性和激勵(lì)性的基礎(chǔ)：合理差異

絕大部分員工都采用年薪制或月薪制；所有崗位都是月度/季度KPI考核；管理崗和普通員工薪資差異??；績(jī)效獎(jiǎng)金幾乎拉不開差距；新老員工薪資不平衡……

“凡是一刀切的管理都是一種懶惰”“凡是不敢或不能體現(xiàn)差距的，都是一種低效和負(fù)向循環(huán)”，這是兩句看似絕對(duì)但基本正確的話，所有公平性和激勵(lì)性的基礎(chǔ)都是合理差異，包括不同類崗位在績(jī)效與激勵(lì)方法上的差異，不同層級(jí)在薪酬水平和結(jié)構(gòu)方面的差異，基于崗位價(jià)值、人員能力、績(jī)效結(jié)果的差異化薪酬與獎(jiǎng)金，等等。

當(dāng)然，純粹強(qiáng)調(diào)差異化可能會(huì)帶來更多的不公平，因此關(guān)鍵在于如何合理體現(xiàn)差異。這就需要對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向、企業(yè)特征、不同崗位特征等進(jìn)行綜合分析，并與管理層共同討論確定差異化的績(jī)效與薪酬激勵(lì)策略。

經(jīng)營(yíng)者思考：企業(yè)戰(zhàn)略的差異化競(jìng)爭(zhēng)是什么？如何針對(duì)不同類別崗位設(shè)計(jì)更合理匹配的差異化激勵(lì)方案？

9 建立主動(dòng)調(diào)薪機(jī)制，取代零激勵(lì)效果的被動(dòng)調(diào)薪

有些企業(yè)的調(diào)薪場(chǎng)景是這樣的：?jiǎn)T工跟管理層或HR提出要加薪，甚至以辭職作為要挾，老板心不甘、情不愿地被迫加薪，這就是我們說的“被動(dòng)調(diào)薪”。幾乎所有的被動(dòng)調(diào)薪的激勵(lì)效果都是零，而且會(huì)誤導(dǎo)其他員工“會(huì)哭的孩子有奶喝”。

真正有效的調(diào)薪機(jī)制應(yīng)該是主動(dòng)調(diào)薪，公司有明確的調(diào)薪機(jī)制及調(diào)薪依據(jù)，針對(duì)不同情況設(shè)置不同的員工調(diào)薪流程，比如試用期轉(zhuǎn)正調(diào)薪、晉升調(diào)薪、年度調(diào)薪、特殊調(diào)薪等。只要員工達(dá)到公司設(shè)定的條件，就能獲得主動(dòng)調(diào)薪。過程中盡量避免接受員工的“被動(dòng)調(diào)薪”。同時(shí)，建立有效的主動(dòng)調(diào)薪機(jī)制，也可以起到“用未來的錢激勵(lì)當(dāng)下”的效果，通過合理的調(diào)薪預(yù)期引導(dǎo)員工努力奮斗。

經(jīng)營(yíng)者思考：我們現(xiàn)在是“主動(dòng)調(diào)薪”還是“被動(dòng)調(diào)薪”？如何建立有效的調(diào)薪機(jī)制，用未來的錢激勵(lì)當(dāng)下？

10 看得清、算得出、拿得到，發(fā)揮政策的牽引作用

筆者在進(jìn)行員工訪談時(shí)經(jīng)常會(huì)收到這樣的反饋：“我也不知道獎(jiǎng)金是怎么算的”“公司好像沒有明確的制度方案”“我不知道怎樣做才能獲得調(diào)薪和晉升的機(jī)會(huì)”“公司的激勵(lì)方案太復(fù)雜了，根本不知道怎么算”……

企業(yè)制訂的任何薪酬績(jī)效方案都會(huì)對(duì)應(yīng)產(chǎn)生成本，也一定希望對(duì)員工的行為產(chǎn)生引導(dǎo)和激勵(lì)效果，但如果做不到看得清、算得出、拿得到，激勵(lì)和引導(dǎo)就很難實(shí)現(xiàn)。而且政策方案不清晰的時(shí)候，也很容易導(dǎo)致最后兌現(xiàn)的錢達(dá)不到員工心理期望，花了錢反而引起負(fù)面激勵(lì)效果。

經(jīng)營(yíng)者思考：我們的每類員工是否清晰明確地知道適用于自己的薪酬績(jī)效方案及公司的激勵(lì)導(dǎo)向？

作者 南京誠(chéng)合益企業(yè)管理咨詢有限公司合伙人