譚亞

蘇州，獨(dú)墅湖邊。10月中旬一個(gè)下午，室外氣溫只有10余度，陣陣?yán)滹L(fēng)從湖面吹過來，在園區(qū)的樓宇間肆虐。

同程集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長吳志祥穿一件單薄的藍(lán)色襯衫，亂風(fēng)不住地往領(lǐng)口處的縫隙里鉆。他絲毫不受影響，站在連接兩棟辦公樓的天臺中間，從地面起身一躍，雙手打開、伸直……“咔擦一咔擦”，攝影記者迅速按下快門。

國慶黃金周后第一天上班，沒有通知任何人，他“私自”把辦公室從4樓搬到16樓。這里是集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目孵化區(qū)，這里離“2個(gè)1000億”作戰(zhàn)指揮中心更近。按照規(guī)劃，未來10年，同程集團(tuán)在旅游主戰(zhàn)場的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)至少千億元估值，同時(shí)，作為生態(tài)投資平臺，還要孵化和加速千億估值的公司群。“讓聽得見炮火的人做決定”是吳志祥從很多失敗經(jīng)驗(yàn)中打撈的真理，他選擇主動(dòng)向炮火靠近。

靈活辦公是被逼出來的。國內(nèi)旅游行業(yè)競爭不斷加碼，用戶需求層出不窮。同程兩棟寫字樓，囊括了集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊，吳志祥每天都要來往于兩棟樓間，對天臺很熟悉。

“我們可以去天臺拍兩張。”他主動(dòng)提議攝影記者，又說，“我記得你，4年前也是你拍的?！?/p>

同程集團(tuán)是一家成立至今已15年的在線旅游公司，1年前旗下的同程藝龍成功在港交所掛牌上市，目前市值約300億港幣。它用10多年時(shí)間親歷中國旅游從傳統(tǒng)走向“現(xiàn)代化”，用2年讓景區(qū)門票變得更好“玩”，又用4年重新休整、復(fù)盤，從頭來過……

作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，同程最早是開發(fā)旅游管理軟件的，到今天為廣大用戶提供一站式旅行服務(wù)，公司一路都在解決不斷冒出來和不斷藏起來的“技術(shù)”“效率”“市場”沖突;作為一家在線旅游公司，它又在不斷平衡傳統(tǒng)和線上兩個(gè)時(shí)代交替纏繞對用戶需求捕捉的底層邏輯。但從資本的角度，吳志祥覺得，已經(jīng)15年的同程集團(tuán)還有更大的價(jià)值等著去挖掘和創(chuàng)造。

對這種更大價(jià)值締造的渴求驅(qū)動(dòng)吳志祥主動(dòng)清零和反思，當(dāng)這種向內(nèi)求索的習(xí)慣變得跟每天吃飯睡覺一樣熟悉時(shí)，一種新鮮又孤勇的組織氣質(zhì)在同程大樓內(nèi)彌漫。

統(tǒng)率一萬多名員工，令吳志祥更加重視對自我身體的管理?！耙粋€(gè)強(qiáng)健的體魄”變成同程內(nèi)部一大課題，拆解這個(gè)課題的秘密，埋在每天奔走于兩棟寫字樓不同辦公場景的走道樓梯間，藏在每天堅(jiān)持晨跑的每一個(gè)動(dòng)作中，以及不斷在中途停下來、回望來時(shí)路的慣性里。

這是2019年10月，距首次接受《商界》采訪（2015年10月）剛好4年。再次站在《商界》攝影記者鏡頭前，吳志祥減重30斤，堅(jiān)持跑步3年，還總結(jié)出一套“跑步哲學(xué)”：跑步也講方法論，且有額度，不能上癮、不可戀戰(zhàn)。他還想跑37年，每年1000公里，加起來剛好40年，剛好繞地球一圈。

如今，這套“跑步哲學(xué)”被他移植到對同程發(fā)展的管理中，他用每天的奔跑之姿，嘗試去驗(yàn)證這套工具的科學(xué)性和普適價(jià)值。

歸零之夜

2018年11月26日，就在藝龍旅行網(wǎng)私有化、與同程網(wǎng)絡(luò)合二為一后的8個(gè)月后，“同程藝龍”成功在香港聯(lián)交所主板掛牌上市（股票代碼：0780.HK）。

吳志祥在敲鐘現(xiàn)場感慨萬千?，F(xiàn)場沒有人知道，同程1萬多員工親切稱呼的“老吳”Any，心里究竟在想什么。最近幾年開始，頻繁受到各大資本青睞，公司每天都在發(fā)生著由微小串聯(lián)成的一場巨變。如今終于把一個(gè)5人創(chuàng)業(yè)的土狼團(tuán)隊(duì)送到資本市場公開上市，老吳心里一定是舒了一口大氣，翻江倒海、激情澎湃才對。

情況卻剛好相反。敲完鐘，興奮了大概3秒，吳志祥腦海里一個(gè)更大的計(jì)劃大膽地成形了。它憋了很久，從合并藝龍、到上市之路，這個(gè)想法一直在他腦海里翻轉(zhuǎn)。

萬般惆悵幾乎在敲鐘現(xiàn)場就奔襲而來，這15年一路蹚過來的艱難險(xiǎn)阻，已經(jīng)形成吳志祥現(xiàn)實(shí)生活里的一種慣性。“久戰(zhàn)成王”的孤勇情緒一上頭，人就很容易做出一個(gè)更重大的決定。

同程集團(tuán)在未來能否創(chuàng)造2個(gè)1000億元的價(jià)值？

現(xiàn)場一片喧囂鬧熱，只有吳志祥偷偷在心里推演：未來10年，同程能否千出1000億元同時(shí)投出1000億元呢？

反其道而行之，那天晚上，吳志祥召集集團(tuán)公司高管開的不是慶功宴，而是一場誓師大會。當(dāng)晚，同程定下2個(gè)1000億元的目標(biāo)。吳志祥剛開始還擔(dān)心只有他一個(gè)人熱血澎湃，“第二天一早，SVP（集團(tuán)高級副總裁）就到我辦公室來辭職了?！弊凇渡探纭酚浾邔γ?，老吳終于把1年前上市當(dāng)天該有的感懷毫無保留地表露出來，“他（SVP）不賣門票，改賣菜了。”

自上次面對面聊天后，很明顯能感到吳志祥這4年間的變化。這不僅來源于減重30斤后身形上的干練、果決，更來自不斷深入內(nèi)心求索后的從容和堅(jiān)毅。

10月中旬的一個(gè)傍晚，蘇州同程大廈亮起點(diǎn)點(diǎn)燈光。

原來，從同程被外界所廣泛認(rèn)知的標(biāo)志性戰(zhàn)役——和攜程大打的門票雙程大戰(zhàn)開始，這位SVP就是核心成員。他極力附議吳志祥提出的2個(gè)1000億元目標(biāo)，決定在集團(tuán)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中一展拳腳?！百u菜”指的是后來集團(tuán)公司孵化的“同程生活”戰(zhàn)略項(xiàng)目，這位SVP擔(dān)任新項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。

做出重大決定的這天晚上，吳志祥輾轉(zhuǎn)難眠。一方面是奔走了14年，同程終于孵化出了第一家上市公司同程藝龍，它被稱為港股OTA（在線旅行服務(wù)商，下同）第一股;一方面是接下來自己給自己加的2個(gè)1000億元的砝碼，讓他感到既興奮又緊張。

吳志祥像往常一樣，清晨6點(diǎn)過就起床，跑步1小時(shí)。晚上沒睡好也不能影響第二天的行程，而晨跑這件事，當(dāng)肘他已經(jīng)堅(jiān)持了2年。

一個(gè)做旅游的互聯(lián)網(wǎng)公司，在披荊斬棘、好不容易上市后卻重新規(guī)劃目標(biāo)，連緩沖的時(shí)間都不給，看似著急，實(shí)際上在同程集團(tuán)內(nèi)部，早就適應(yīng)這種節(jié)奏。吳志祥說，那個(gè)辭職要去“賣菜”的，上市后已經(jīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由，仍然選擇重新開始、讓一切歸零，這就是他反復(fù)提及、最后在隊(duì)友身上看到的“創(chuàng)業(yè)精神”。

這幾年，吳志祥曾在不同場合公開說過很多次，同程永遠(yuǎn)都是一家創(chuàng)業(yè)公司。而之所以給同程的小伙伴們重新定目標(biāo)，他看重的不是賬上已經(jīng)有多少錢了，而是還有多少錢和多少價(jià)值沒來得及創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)。

“這個(gè)公司有多少人相信所在企業(yè)的價(jià)值，這才是最重要的?！眳侵鞠樘寡?，目前全公司有1萬多人，有了共同的“信任”，才能一起去干出目標(biāo)一致的大事業(yè)，為用戶、股東和公司創(chuàng)造大價(jià)值。這是同程經(jīng)歷無數(shù)場戰(zhàn)役后，從實(shí)踐中檢驗(yàn)出的組織革新的真理。

2012年，一向習(xí)慣埋頭做事的同程猛然抬頭，決定從攜程、藝龍、驢媽媽等競爭對手占據(jù)的機(jī)票、酒店、門票的山頭中刨食，聚焦在“門票”業(yè)務(wù)上大干一場。

從蘇州飛香港只需2小時(shí)，吳志祥卻帶著同程走了14年，上市給了團(tuán)隊(duì)信心和重新出發(fā)的決心。以前很多被資本掩蓋的真相，得到空前的揭露：發(fā)揮每個(gè)員工的最大價(jià)值，才是一個(gè)公司未來的希望所在。同程2個(gè)1000億的目標(biāo)，有1/2要來自員工的創(chuàng)業(yè)孵化項(xiàng)目，發(fā)揮每個(gè)員工的價(jià)值，正視員工的力量關(guān)乎著同程一半的未來。

商業(yè)“歧”才

吳志祥變得比上市前忙了太多，忙同程資本項(xiàng)目的推進(jìn)、忙思考研究更符合集團(tuán)公司的發(fā)展路徑。以前他凡事都喜歡親力親為，后來發(fā)現(xiàn)時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只能“選擇性”親力親為。

2012年，國內(nèi)周邊游市場開始進(jìn)入高速發(fā)展期，年增長高達(dá)93.6%。同程以21.8%的市場份額成為行業(yè)第一，占據(jù)了景區(qū)門票市場70%的份額，業(yè)績同比增長了3倍。一向習(xí)慣埋頭做事的同程猛然抬頭，決定從攜程、藝龍、驢媽媽等競爭對手占據(jù)的機(jī)票、酒店、門票的山頭中刨食，聚焦在“門票”業(yè)務(wù)上大干一場。

后來的事實(shí)證明，讓同程在線匕旅游圈“出圈”并取得爆發(fā)成績的“一元門票”模式，是無心插柳之功，不僅讓競爭對手看到同程團(tuán)隊(duì)的爆發(fā)力和堅(jiān)強(qiáng)的執(zhí)行力，也讓嗅覺敏銳的資本大佬們開始注意到同程。

打仗是需要子彈的，“一元門票”是需要燒錢的。在那個(gè)燒錢不眨眼的時(shí)代，OTA們但凡賬上有錢，首先想到的不是守城，而是燒錢圈地。加上喜歡熱鬧的資本們的彈藥加持，攜程、去哪兒網(wǎng)、途牛等等OTA，均被拖入—場曠日持久的燒錢大戰(zhàn)。

發(fā)明“一元門票”的同程，當(dāng)時(shí)還是一家致力于靠線上代理收取傭金的機(jī)構(gòu)，公司業(yè)務(wù)板塊和模式都比較單一?！白鼍€上旅游代理業(yè)務(wù)，能做的都被做了，人家還做得相當(dāng)好，留給我們的選擇不多。”今天的吳志祥回憶起這些，比4年前更有感觸，同程用景區(qū)門票來奠定自己在OTA江湖的地位，起初完全是無奈之舉。

2013年開始，線上旅游從PC端大刀闊斧進(jìn)軍手機(jī)，同程也被裹挾其中。吳志祥觀察到苗頭后，當(dāng)即決定“All in”無線。眼看同行們都有拉新的項(xiàng)目，但卻受制于新流量的獲客成本，于是，他開始召集高管們開會，就思考一個(gè)問題：如何有效降低這個(gè)成本？

當(dāng)時(shí)一個(gè)新流量的費(fèi)用是20元，考慮到獲客量與所花成本間的平衡，如果同程包下一個(gè)景區(qū)的門票，拿這些門票去搞跨界“置換”，把銀行等機(jī)構(gòu)拉進(jìn)來共同參與，說不定就能“消化”其中一些成本開支。

沿著這個(gè)思路，“一元門票”模式最終被討論出來。即游客只需花1塊錢就能進(jìn)入同程買斷的景區(qū)內(nèi)游玩，但前提是必須下載同程旅游的手機(jī)App。借用“一元門票”，同程旅游App下載量一下子井噴，創(chuàng)下一天20萬新增用戶的天量紀(jì)錄。

別人20元，同程算下來只需花2.5元。“一元門票”用實(shí)打?qū)嵉臄?shù)據(jù)證明了同程模式的成功，也讓競爭對手們倒吸一口氣，繼而紛紛跟進(jìn)……

“羊毛出在狗身上，豬來買單”，最終，“一元門票”為當(dāng)時(shí)那個(gè)燒錢燒紅了眼的線上旅游市場帶來一種全新的商業(yè)思路。

一時(shí)間，同程旅游成了OTA江湖中超級網(wǎng)紅一般的存在，不僅拿下國內(nèi)諸多重量級線下景區(qū)的重要大單，這個(gè)原創(chuàng)的超級模式還斬獲無數(shù)營銷大獎(jiǎng)，也有效推動(dòng)了同程旅游的品牌溢價(jià)，加深了它在各路資本大佬心目中的印象分。

“一元門票”幫同程呈幾何倍數(shù)級拉新后，不但不花錢，甚至還略有盈利。同時(shí)，還讓其App下載量水漲船高，景區(qū)人氣爆棚也帶動(dòng)了同程鏈條產(chǎn)品如火車票、酒店預(yù)訂等的銷售。后來，同程App接入微信支付后，用戶頻繁使用，同程旅游移動(dòng)端用戶規(guī)模始終保持在OTA行業(yè)的全國前3。

然而時(shí)隔幾年，面對記者的追問，吳志祥突然就不太想聊“一元門票”了。

“方法巧妙一點(diǎn)而已，只是戰(zhàn)術(shù)上的一個(gè)小奇跡。”減重30斤后的吳志祥，坐在記者對面依然侃侃而談、有條不紊?！耙辉T票”幫助同程奠定在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的半壁江山，今天吳志祥卻把它看成是一個(gè)值得深度透視的事件本身。

他在和記者聊天過程中不止一次重復(fù)著一句話：“這個(gè)世界沒有商業(yè)奇才。”他覺得“一元門票”模式簡單，放在當(dāng)時(shí)的市場競爭中可行，但不宜據(jù)此建立長期戰(zhàn)略模型。

但吳志祥沒辦法否定的是，紐比一役，同程內(nèi)部生長出一種駕馭景區(qū)的組織能力，這支日后執(zhí)行力超強(qiáng)的鐵軍也從“一元門票”挑起的多場戰(zhàn)役中得到歷練。

一幫孩子，一腔熱血。吳志祥用8個(gè)鏗鏘有力的字眼來復(fù)盤“一元門票”事件給予他的震撼。這和任伺模式無關(guān)，和人有關(guān)。

同程全員為了“一元門票”熬夜是常事，公司運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、景區(qū)事業(yè)部、媒體公關(guān)部等擰成一股繩，隨時(shí)準(zhǔn)備著應(yīng)對市場出現(xiàn)的一切風(fēng)吹草動(dòng)。特別是景區(qū)事業(yè)部的伙伴，門票大戰(zhàn)橫跨某一年的春節(jié)，沒有一個(gè)伙伴缺席，全部跑到景區(qū)對每一個(gè)入園游客推介App，和景區(qū)工作人員一起執(zhí)行優(yōu)惠政策等細(xì)節(jié)。

吳志祥是“一元門票”的總指揮，親自帶隊(duì)，所以當(dāng)伙伴們在一線戰(zhàn)斗時(shí)，他也守在辦公室。員工不過春節(jié)，他也不過。

2013年底，為了應(yīng)對激烈的同業(yè)競爭，本身已經(jīng)啟動(dòng)A股上市計(jì)劃的同程旅游主動(dòng)放棄上市，果斷投入到與攜程的門票大戰(zhàn)，成就了日后載入國內(nèi)OTA發(fā)展史上著名的“雙程大戰(zhàn)”。

黃金爭霸

前幾年，但凡有媒體記者采訪OTA中的任何一家老板，在擬采訪提綱時(shí)，首先會問他們，仗還打嗎？錢還燒嗎？

彼時(shí)，燒錢大戰(zhàn)、賠本賺吆喝成了常態(tài)，躺在每家OTA賬上的錢燒了又籌、籌了又燒，各路資本的“添油加醋”，讓OTA爐灶下不斷躥升的火苗變得更有動(dòng)力。資本一方面看重這幾家互相撕咬的OTA最終能絞殺出何種更具發(fā)展?jié)摿Φ那熬澳Ｊ剑Y本以此來驗(yàn)證未來可行的路徑;一方面，又注定了市場拼殺會愈加來勢洶洶。

一戰(zhàn)成名的同程最先之所以命名同程，是把攜程當(dāng)成它的夢想?！皵y程這么早就跑到美國掛牌上市了，我們當(dāng)年就想著做一家中國的攜程?！眳侵鞠楹敛徽谘谧畛鯁渭兊南敕ǎ蚨妹?。

沒想到的是，它和自己的“偶像”掐了起來。雙程大戰(zhàn)持續(xù)多時(shí)，最終以攜程轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略思路告終。更令吳志祥沒想到的是，留美歸來、時(shí)任攜程CEO的粱建章會在一天夜里跑到蘇州約他見面，聊的竟然是合作。

攜程主動(dòng)放棄同業(yè)鏖戰(zhàn)，轉(zhuǎn)而以合作、并購、投資入股等方式，試圖整肅被價(jià)格戰(zhàn)擊打得一片疲態(tài)的OTA山河。作為行業(yè)大佬，攜程先是入股成了藝龍的股東，隨后又有傳言說老大要和老二去哪兒網(wǎng)醞釀合并，此前，攜程還和途牛達(dá)成戰(zhàn)略合作。這之后，吳志祥就在蘇州見到了帶著滿滿誠意跑來找他的粱建章。

時(shí)間送給世人最值錢的禮物就是反思。這些“神操作”在日后看來，卻帶著智慧的光環(huán)和先于常人的成功布局。而另一個(gè)令吳志祥感到后晦同時(shí)又心服口服的是，真正潛伏在暗處的那個(gè)最危險(xiǎn)的對手。

當(dāng)時(shí)OTA都視彼此為勁敵，視野狹窄，錯(cuò)過了布局“人+服務(wù)”的價(jià)值鏈接最黃金的2年。當(dāng)時(shí)，同樣著力于手機(jī)移動(dòng)端、同樣圍繞人們的衣食住行出發(fā)的團(tuán)購模式出現(xiàn)，以王興帶領(lǐng)的美團(tuán)為代表的企業(yè)，開始瘋狂試錯(cuò)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷出發(fā)。

同樣靠成交費(fèi)的差價(jià)和銷售抽成，團(tuán)購徹底沖擊了傳統(tǒng)買賣模式，消費(fèi)者不用承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)、體驗(yàn)成本較低，商家也能精準(zhǔn)投放宣傳，更重要的是，團(tuán)購是互聯(lián)網(wǎng)極少見的預(yù)付費(fèi)且能立即看到現(xiàn)金流的商業(yè)模式。

殺紅眼的OTA無暇看到這些，被眼里布滿的猩紅血絲遮擋視線上。“同樣都是從20億-60億元開始做，人家現(xiàn)在創(chuàng)造的價(jià)值卻是10倍、100倍，需要反思??！”吳志祥回憶，當(dāng)美團(tuán)開始布局圍繞餐飲業(yè)試點(diǎn)團(tuán)購業(yè)務(wù)時(shí)，OTA在燒錢打仗。

“2013、2014年，一生就只有這么幾年，互聯(lián)網(wǎng)最精華的也沒有幾個(gè)這樣的2年。”在吳志祥的反思中，那個(gè)要人有人、要錢有錢的2年，OTA錯(cuò)失人和服務(wù)的鏈接，相當(dāng)于錯(cuò)過了一個(gè)時(shí)代。

人和服務(wù)都在，同程錯(cuò)過了“一元吃大餐”，吳志祥這幾年反復(fù)問自己，同程錯(cuò)過的這個(gè)東西究竟是什么？

在這4年間，吳志祥一有空就會想到這個(gè)問題，不停琢磨不停反思不停追問。他在記者面前再次進(jìn)行推演：幾年前，我們一天在一個(gè)城市拿下20萬（App移動(dòng)端）用戶時(shí)，美團(tuán)卻要花3個(gè)月才能做到這個(gè)量……

老吳口中反復(fù)念叨的創(chuàng)造更大價(jià)值，實(shí)際上有兩層含義，一是要從美團(tuán)涉足酒旅這件事上反思，及早看到更大的價(jià)值空間，并努力創(chuàng)造;另一個(gè)是，要把眼光放長遠(yuǎn)，眼前的價(jià)值洼地不代表未來，危機(jī)很可能藏在你根本看不見的地方。

以團(tuán)購O2O模式發(fā)家致富的美團(tuán)，在用戶和商家雙輪驅(qū)動(dòng)下，快速成長為一站式本地生活服務(wù)的超級平臺。“偷襲”O(jiān)TA的命門成功后，王興的超前打法對吳志祥的觸動(dòng)遠(yuǎn)不是多少倍市值那么簡單。

“你得服氣，你得去干啊！”吳志祥認(rèn)為，今天的同程，要人有人、要錢也有錢，他一直想重新追回抱憾錯(cuò)過的那2年，重新形成一個(gè)新的市場格局。

從15年前開始干旅游，大學(xué)本科的專業(yè)是導(dǎo)游，吳志祥這個(gè)科班出身的旅游人，經(jīng)歷了行業(yè)從傳統(tǒng)向線上轉(zhuǎn)移的變革、從單純的技術(shù)工種向市場化激烈的OTA身份的轉(zhuǎn)變，以及潛在的敵人對行業(yè)的致命沖擊。他馳騁于各個(gè)“時(shí)代”、各個(gè)山頭，與其中的行業(yè)大佬和資本大佬不斷交手、合作，在OTA的發(fā)展史上留下足跡。

如果說前幾年的OTA戰(zhàn)場是吳志祥創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的練兵場，那么不管是燒錢維系的價(jià)格戰(zhàn)、還是抵御外來者的強(qiáng)攻，都是時(shí)代帶他找到人物關(guān)系、熟悉節(jié)奏的背景音。

上市1年后，“創(chuàng)業(yè)”二字提得最多，其次才是市值，這或許是每個(gè)上市公司老總的“通病”。因?yàn)楣蓶|有期待、有估值壓力，吳志祥只能不斷向市場主動(dòng)出擊，去尋找同程的機(jī)會。

“美團(tuán)是挑戰(zhàn)者、革命者，但他自身也面臨阿里這樣的強(qiáng)敵的挑戰(zhàn)?！眳侵鞠槭冀K認(rèn)為，黃金時(shí)代的王者爭霸不常在，平凡的每一天的爭奪卻實(shí)實(shí)在在上演著。市場需要不斷迭代，后進(jìn)者在這個(gè)過程中有無數(shù)個(gè)機(jī)會。如果一個(gè)市場不給弱小者機(jī)會，那就完蛋了。同程的謙遜，似乎是為了鍛煉一種隨時(shí)都能出手抓捕機(jī)會的條件反射。

完美聯(lián)姻

如果把今天的同程集團(tuán)看成一個(gè)自然人，他從誕生之日到上市這一步的經(jīng)歷，可拉出一份長長的履歷清單。他走過很多彎路，也不乏坦途;被人錯(cuò)過過，也錯(cuò)過了一此機(jī)會。

在這份履歷中，值得“總是不斷朝前看”的吳志祥拿出來細(xì)說的不多。2018年上市前夕和藝龍的合并就是其中一個(gè)。

在講述這段經(jīng)歷時(shí)，吳志祥仍然能回憶起自己當(dāng)時(shí)的激動(dòng)?！耙粋€(gè)是土狼之師，一個(gè)是渾身紳士風(fēng)度的海歸做派，這兩者竟然走到了一起！”而他謙遜地把同程定義成那只土狼。要不是同為騰訊投資的企業(yè)，有老大哥的暗中撮合和顧及大局的“默契”，誰會想到“喝酒都喝不到一塊兒的兩家公司竟然合二為一了”。

一個(gè)喝白酒，一個(gè)喝紅酒，最后喝紅酒的也變成喝白酒了。吳志祥舉了喝酒的例子來形容兩者合并的“先天之難”。最后決定他們走在一起的，是雙方目標(biāo)的一致性：聚在一起就是要盡快啟動(dòng)上市，就是要?jiǎng)?chuàng)造出更大價(jià)值！

當(dāng)然，喝酒只是表象，決定二者聯(lián)姻是否合拍的關(guān)鍵，是他們各自的價(jià)值觀和企業(yè)文化，以及在OTA時(shí)代背景下的真實(shí)處境。

當(dāng)時(shí)，藝龍一直是千年老二，被攜程“壓”著，似乎永遠(yuǎn)奔不上去。為了有更進(jìn)一步的打算和調(diào)整，藝龍后來決定從美國資本市場退市，轉(zhuǎn)為私有化。老二的不服和不屈，注定了藝龍此后要“賭一把大的”。這是藝龍的血性。

而同程一直號稱“土狼”，除了千，就是咬牙切齒地干。

雙方在正式合并前曾有過一段時(shí)間的“試婚期”。二者一起連入微信小程序，在上面上架了門票等產(chǎn)品，結(jié)果收效很好，雙方因此建立起感情信任。

最重要的是，組織、文化層面的融合基礎(chǔ)，二者是“般配”的。在培養(yǎng)員工積極性和產(chǎn)生員工價(jià)值、發(fā)揮每個(gè)員工潛能等方面，同程和藝龍有相當(dāng)高的契合度。雙方一致認(rèn)可，首先得成就每一個(gè)員工，才能去成就一個(gè)組織。

吳志祥說到這里，跑到辦公室進(jìn)門處的白板前，熟練地拿起筆，在板子上快速畫好兩個(gè)模型：一個(gè)是金字塔，一個(gè)是裝滿了水和物體的杯子。前者是傳統(tǒng)的“一言堂”管理模式，后者是彼此成就、彼此賦能的現(xiàn)代化組織管理模型。

2018年3月宣布合并成一家公司后，到2018年11月26日上市敲鐘前，有共同戰(zhàn)略目標(biāo)的同程、藝龍融合地很好。馬和平是同程的聯(lián)合創(chuàng)始人，是吳志祥的老搭檔，現(xiàn)在也是同程藝龍的CEO。合二為一后的新公司再也沒提過原同程、原藝龍這些字眼，在每個(gè)人口中，悄然被“同程藝龍”取代。而馬和平CEO可以方便地調(diào)動(dòng)公司一切資源，“現(xiàn)在是一個(gè)戰(zhàn)略、一個(gè)隊(duì)伍”，雖然藝龍還留在北京辦公，但雙方但凡有事需溝通，沒有1秒鐘的時(shí)差。

就在記者見到吳志祥前幾天，“2019十一黃金周，國內(nèi)酒店訂單同比增長65%，在行業(yè)遙遙領(lǐng)先”，這則喜報(bào)在朋友圈等社交平臺快速擴(kuò)散，落款是“同程藝龍”。

管理團(tuán)隊(duì)對控制權(quán)的爭奪，二者在商業(yè)模式、增長速度、布局和發(fā)展方向等方面存在較大差異……同業(yè)合并最容易出現(xiàn)的問題，在同程藝龍身上不存在，而實(shí)實(shí)在在的增長數(shù)據(jù)卻反向證明了，二者在業(yè)務(wù)互補(bǔ)、發(fā)揮整合效應(yīng)上取得了階段性成功。

跑出未來

國慶假期回來上班第一天，吳志祥悄悄把辦公室從4樓搬到16樓，他現(xiàn)在大部分精力是撲在集團(tuán)公司內(nèi)部的“創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目”孵化上的。

作為赴港上市當(dāng)天決定的2個(gè)1000億元目標(biāo)的其中之一，這里就是“10年100人1000億元”作戰(zhàn)指揮中心，也是同程資本的辦公場所。

今天的同程集團(tuán)分成同程藝龍、同程控股兩大塊，上述文中提到的完美聯(lián)姻后的同程藝龍主要包括交通、酒店、門票等線上旅游業(yè)務(wù)，而同程控股除了休閑度假，還包括同程金服、天使投資等投融資板塊。

2018年11月26日開始，同程集團(tuán)來到一條新的起跑線，按照每年1000公里、已堅(jiān)持跑步3年、立志要跑40年的吳志祥也站在自己人生的第二次起跑跑道邊。他將帶領(lǐng)同程集團(tuán)分兩條腿走路，一個(gè)是干出1000億元，一個(gè)是投出1000億元。

干出1000億的目標(biāo)任務(wù)主要落在同程藝龍和前文所述同程控股等旅游主業(yè)板塊上;而投出1000億則主要落在同程資本孵化和加速的諸多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中。

去年下半年正式上線的同程生活就是其中一個(gè)。盡管起步不算早，但致力于服務(wù)家庭消費(fèi)大場景，提供生鮮、食材等高頻剛需產(chǎn)品，覆蓋居家用品及周邊服務(wù)的同程生活只用了1年時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)從1000萬元到超過20億元估值的幾何級飛越。僅在過去半年中，同程生活就陸續(xù)獲得共計(jì)4輪融資，商業(yè)模式和發(fā)展?jié)摿芸斓玫礁髀焚Y本關(guān)注。由此，不僅創(chuàng)下社區(qū)團(tuán)購史上額度最大的單筆融資，也是過去半年來融資節(jié)奏最快的一家。

“5月16日-10月16日，公司成立5個(gè)月，搬了3次家，16號16樓，希望越來越666”。10月17日凌晨，柏敏發(fā)了一條朋友圈，他曾經(jīng)是同程旅游的一名員工，現(xiàn)在是同程資本投資的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化項(xiàng)目“萬物元?dú)狻钡呢?fù)責(zé)人。員工從下屬變成自己的合伙人、投資對象，吳志祥則變成了集團(tuán)內(nèi)部員工的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。

創(chuàng)立15年，4次把握住了流量紅利的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從5人到1萬多人，吳志祥現(xiàn)在想找最想成功的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者，給最好的方法來一起創(chuàng)業(yè)。他更加看重具體的人的潛能和價(jià)值創(chuàng)造，他的眼里都是具體的每一個(gè)人。

他在多個(gè)場合都提到自己的另一個(gè)身份——阿里第276號員工。2000年前后，在阿里巴巴成立之初，吳志祥成了阿里人，后來因個(gè)人原因離職，在蘇州籌備創(chuàng)業(yè)。

短短1年半的阿里歲月，在吳志祥心里埋下火種?！皬脑缟?點(diǎn)過干到晚上12點(diǎn)，阿里人的熱血我是親眼看到過的?！睍r(shí)隔這么久，吳志祥說到這些還兩眼放光，“那時(shí)阿里才400號人，馬云沒給員工很多錢，但他給了員工希望?！眳侵鞠樽鰤舳枷雱?chuàng)立一個(gè)像阿里巴巴一樣的公司。“你親眼看到世界上竟然有這樣一個(gè)組織，如果你都還不相信，那你還信什么？”

把公司帶上市后，吳志祥對阿里歲月又多了一個(gè)維度的認(rèn)識?！翱词虑橐幢举|(zhì)，馬云駕馭了一個(gè)數(shù)千億美金的公司，讓10幾萬員工知道怎么去奮斗，怎么去實(shí)現(xiàn)價(jià)值，這是關(guān)鍵。”

聊回讓他成功瘦身30斤的跑步這件事上，吳志祥說他總結(jié)了一套跑步哲學(xué)。4年前他跑過，失敗了，把膝蓋跑壞了。現(xiàn)在，有“跑步方法論”的指導(dǎo)，他對自己和同程的二次起跑顯得信心十足。4年前在《商界》記者前留下的寄望，4年后變成了回望。

努力和夢想之間到底有沒有關(guān)系？有多大的關(guān)系？吳志祥用15年時(shí)間驗(yàn)證這個(gè)問題，現(xiàn)在他更想感化全公司有夢想的每一個(gè)年輕人，一起來驗(yàn)證。

同程的未來是什么，現(xiàn)在還不知道，所以吳志祥每天的奔跑不是“跑向”而是“跑出”。未來掌握在自己的手中和足下，它并不是一個(gè)站在時(shí)間長河的彼岸、對你招手的既定存在。