孫竑燁 劉若陽

近來通信行業(yè)形勢比較動蕩，華為面臨美國“制裁”，一些合作伙伴停止對華為進(jìn)行供應(yīng)，雖然華為有備用手段進(jìn)行應(yīng)對，但供應(yīng)鏈合作伙伴中斷合作仍給華為帶來風(fēng)險(xiǎn)。通信行業(yè)作為基礎(chǔ)行業(yè)關(guān)系國計(jì)民生，保證其穩(wěn)定經(jīng)營十分必要。供應(yīng)鏈合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)作為一個(gè)決定是否能夠保持通信類企業(yè)供應(yīng)鏈平穩(wěn)運(yùn)行的關(guān)鍵點(diǎn)，必須對其高度重視。因此，通過分析合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)來源，構(gòu)建適用于通信行業(yè)的閉環(huán)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，增強(qiáng)通信類企業(yè)核心競爭力。

一、通信類企業(yè)供應(yīng)鏈合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)來源分析

通信類企業(yè)供應(yīng)鏈合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)包括外部和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。外部風(fēng)險(xiǎn)來源于宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)不僅來源于合作企業(yè)自身能力的風(fēng)險(xiǎn)，而且來源于供應(yīng)鏈間協(xié)作的風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)鏈間協(xié)作包含供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商和下游客戶的風(fēng)險(xiǎn)。上游風(fēng)險(xiǎn)主要是核心企業(yè)與供應(yīng)商合作的風(fēng)險(xiǎn)，下游主要是其與客戶對接的風(fēng)險(xiǎn)。通信類公司作為典型的制造業(yè)企業(yè)，供應(yīng)商生產(chǎn)、協(xié)作等合作風(fēng)險(xiǎn)對其影響更大，所以本文重點(diǎn)研究通信類企業(yè)供應(yīng)鏈上游合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)。

（一）宏觀政策與環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

宏觀政策與環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)是來源于供應(yīng)鏈外部環(huán)境的影響，這一風(fēng)險(xiǎn)的影響對于供應(yīng)鏈上全體成員的作用是相同的。供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)與合作伙伴間彼此積極開展合作，仍然可能因?yàn)楹暧^政策環(huán)境和市場環(huán)境的種種不確定使供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系面臨風(fēng)險(xiǎn)。尤其是通信類行業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代快、技術(shù)敏感性強(qiáng)，宏觀環(huán)境的突然變動會影響供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的穩(wěn)定性，比如近來華為被美國“制裁”，合作伙伴斷供很可能給企業(yè)帶來重大的風(fēng)險(xiǎn)，宏觀環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、宏觀文化環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、宏觀政治環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)和國家政策風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在市場中的競爭力很大程度上影響收益，企業(yè)競爭力越大相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)越低，市場環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)包括產(chǎn)品競爭力和潛在競爭者競爭力風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前通信行業(yè)市場競爭激烈，以智能手機(jī)為例，當(dāng)前已經(jīng)不只是蘋果一枝獨(dú)秀，華為也逐步趕超，還有老牌的三星以及新牌OPPO、VIVO等諸多品牌。此外，當(dāng)前手機(jī)一年內(nèi)發(fā)布數(shù)十部新品，各有所長，產(chǎn)品競爭異常激烈。若進(jìn)行供應(yīng)鏈合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)管理必然不可忽視宏觀政策與環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。

（二）合作伙伴企業(yè)能力風(fēng)險(xiǎn)

通信類企業(yè)合作伙伴企業(yè)能力風(fēng)險(xiǎn)是客觀上受合作伙伴能力約束而存在的風(fēng)險(xiǎn)。能力風(fēng)險(xiǎn)具體包括兩個(gè)層面，一個(gè)層面是合作伙伴在供應(yīng)鏈中與核心企業(yè)合作過程中能力不足以滿足核心企業(yè)的需求帶來的風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)鏈的模式?jīng)Q定了整體績效受最短板限制，以智能手機(jī)為例，一部智能手機(jī)至少需要三到五百件零部件，涉及諸多供應(yīng)商，同類型產(chǎn)品間供應(yīng)商競爭激烈，激烈競爭下手機(jī)供應(yīng)商主要采用低價(jià)模式競爭，低價(jià)生產(chǎn)對產(chǎn)品質(zhì)量造成影響，某一企業(yè)生產(chǎn)的零部件的質(zhì)量不行勢必限制了其他環(huán)節(jié)的運(yùn)作進(jìn)而帶來風(fēng)險(xiǎn)?？紤]到能力風(fēng)險(xiǎn)可能存在于企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)，并結(jié)合通信類企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任重點(diǎn)關(guān)注的綠色問題，將能力風(fēng)險(xiǎn)大致劃分為技術(shù)能力風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)能力風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)及環(huán)保能力風(fēng)險(xiǎn)。另一方面是通信類行業(yè)發(fā)展變化非常迅速，可能存在合作伙伴能力發(fā)展速度無法跟上核心企業(yè)及行業(yè)競爭要求可的風(fēng)險(xiǎn)，所以應(yīng)將合作伙伴能力的動態(tài)發(fā)展情況納入風(fēng)險(xiǎn)衡量指標(biāo)體系中，具體以增長率來衡量。

（三）供應(yīng)鏈間協(xié)作績效風(fēng)險(xiǎn)

供應(yīng)鏈間協(xié)作績效風(fēng)險(xiǎn)是供應(yīng)鏈合作伙伴合作存在問題而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系正式建立后，核心企業(yè)會與合作伙伴在一系列問題上開展具體的合作。隨著合作的不斷深入對協(xié)作績效風(fēng)險(xiǎn)的考量越深層。績效風(fēng)險(xiǎn)取決于能力和態(tài)度兩個(gè)方面，產(chǎn)生原因可能是合作伙伴客觀的不足，也可能是主觀的不配合。目前國內(nèi)大部分通信類企業(yè)將供應(yīng)商作為博弈對手而非真正的合作伙伴，單純考慮自身采購成本而非從宏觀考慮長遠(yuǎn)合作，所以不會互相資源，合作共贏。在最基礎(chǔ)的信息層面，通信類企業(yè)因主觀上只維護(hù)自身利益或者客觀的信息溝通能力不足，可能存在合作伙伴信息溝通積極性、信息傳遞控制能力和信息共享程度等方面的風(fēng)險(xiǎn)，綜合考慮的合作伙伴能力和態(tài)度以確保信息溝通流暢并不斷提升雙方信息共享程度。其次是信任風(fēng)險(xiǎn)，對合作伙伴的信任一方面考慮其社會聲譽(yù)水平，另一方面取決于在合作過程中雙方核心資源的共享程度，雙方核心資源共享程度越高，信任風(fēng)險(xiǎn)越低。最后是文化風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)成基礎(chǔ)的信息傳遞共享和彼此信任后，合作伙伴間要達(dá)成更深層次的合作要考慮企業(yè)文化，不同類型的通信類企業(yè)有不同的企業(yè)文化，如華為的狼性文化和三星電子“持續(xù)危機(jī)感”下的狼性文化比較契合，有利于兩者的合作，企業(yè)文化大致可以分為價(jià)值觀一致性和企業(yè)環(huán)境兼容性，和諧的企業(yè)文化有利于合作伙伴共同考慮未來，攜手向前。

二、構(gòu)建通信類企業(yè)PDCA閉環(huán)供應(yīng)鏈合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

當(dāng)前通信類企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系多依靠既往經(jīng)驗(yàn)，未梳理形成系統(tǒng)性的閉環(huán)機(jī)制，以至于面對發(fā)生較少的風(fēng)險(xiǎn)無法做到高效解決，所以要利用科學(xué)方法對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。針對上述分析的通信類企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，從風(fēng)險(xiǎn)未發(fā)生時(shí)開始對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)估，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后及時(shí)總結(jié)、吸收，將之融入到機(jī)制內(nèi)，形成與時(shí)俱進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。

（一）PDCA循環(huán)介紹

PDCA循環(huán)管理是一種由計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（DO）、PDCA檢查(Check）和處理(Act)四個(gè)階段構(gòu)成的全面管理方法。這一方法的應(yīng)用需要大量數(shù)據(jù)和各種方法作為支撐，最終能形成系統(tǒng)性的閉環(huán)機(jī)制。

（二）PDCA閉環(huán)供應(yīng)鏈合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

考慮到供應(yīng)鏈合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)本身具有的整體性、傳遞性等特點(diǎn)，要對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行更具系統(tǒng)性的管理，PDCA循環(huán)作為系統(tǒng)性的管理方法能夠滿足這一需求。

圖1 PDCA閉環(huán)供應(yīng)鏈合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

1.計(jì)劃（Plan）階段

從態(tài)度上注重供應(yīng)鏈合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)管理，一般具有風(fēng)險(xiǎn)意識的通信類企業(yè)通常會成立風(fēng)險(xiǎn)控制部門，在該部門下成立專門的供應(yīng)鏈合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)小組，若無風(fēng)險(xiǎn)控制部門，應(yīng)專門組建整體風(fēng)控部門，然后根據(jù)針對通信類企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)來源的分析制定供應(yīng)鏈《合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范》并形成書面文件，使企業(yè)可以有依據(jù)地對合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。《合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范》中應(yīng)包括對合作伙伴可能存在風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)估和從處理階段獲得的反饋，可以將反饋按照重新分類、直接補(bǔ)充等方式融入《合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范》中。

2.執(zhí)行（Do）階段

（1）動態(tài)評估

按照《合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范》執(zhí)行，基于通信行業(yè)技術(shù)進(jìn)步快、產(chǎn)品更新快、形勢變化快等特點(diǎn)，將原本的每年評估一次風(fēng)險(xiǎn)改為日常評估與年度評估相結(jié)合的動態(tài)評估機(jī)制。按季度每季度對日常合作中容易發(fā)生變化的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、信息溝通進(jìn)行評估，年底綜合企業(yè)整體實(shí)力、發(fā)展情況和4個(gè)季度的報(bào)告對合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，并進(jìn)行全年趨勢分析。

（2）重點(diǎn)管理

按照通信類企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，通信類企業(yè)供應(yīng)鏈合作伙伴企業(yè)能力風(fēng)險(xiǎn)中財(cái)務(wù)穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)能力風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)高的指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)管理，將其納入日常評估，具體做法是在風(fēng)險(xiǎn)評估量化表中提高其所占比重，引導(dǎo)合作伙伴增強(qiáng)重視程度。對信息、信任和文化風(fēng)險(xiǎn)管理保持逐一進(jìn)行，前期重點(diǎn)關(guān)注信息和信任風(fēng)險(xiǎn)，在保障信息風(fēng)險(xiǎn)和信任風(fēng)險(xiǎn)較低的情況下，再重點(diǎn)關(guān)注文化風(fēng)險(xiǎn)。對于宏觀政策與環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)分情況對待，日常情況下時(shí)刻跟隨通信行業(yè)形勢變化進(jìn)行調(diào)整，以保證供應(yīng)鏈平穩(wěn)運(yùn)行，特殊時(shí)期也應(yīng)采取有關(guān)措施特殊對待。

3.檢查（Check）階段

在執(zhí)行階段得出評估結(jié)果后，按照評估結(jié)果將通信類企業(yè)的合作伙伴劃分為高、中、低三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)等級，采取獎懲結(jié)合的激勵措施，對低風(fēng)險(xiǎn)合作伙伴進(jìn)行榮譽(yù)激勵和利益激勵，如在供應(yīng)商大會上將其評為“低風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商”予以表彰并在官網(wǎng)上對榮譽(yù)事跡進(jìn)行公示，在日后的合作過程中以返利、退稅等方式進(jìn)行利益激勵等。對于中風(fēng)險(xiǎn)合作伙伴，企業(yè)可參考其評估中得分低的方面對其進(jìn)行針對性的支持，如技術(shù)支持、能力支持等。對于高風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商，采取剛性和柔性相結(jié)合的方式對合作伙伴進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，一方面簽訂約束性更強(qiáng)的保障協(xié)議，同時(shí)建立警示性的灰名單和更強(qiáng)警告性的黑名單制度，視問題嚴(yán)重程度將企業(yè)納入名單范圍予以提醒。另一方面針對合作伙伴高風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行重點(diǎn)幫扶，重點(diǎn)解決以降低風(fēng)險(xiǎn)。

4.處理(Act)階段

供應(yīng)鏈一體化的特點(diǎn)決定了對供應(yīng)鏈合作伙伴進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理直接影響核心企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)程度，進(jìn)而影響到下游客戶，最終影響的還是終端消費(fèi)者。核心企業(yè)不僅要自己評定風(fēng)險(xiǎn)管理效果，更要通過消費(fèi)者的反饋對風(fēng)險(xiǎn)管理的效果進(jìn)行評定，時(shí)刻關(guān)注消費(fèi)者使用情況。將從自身和消費(fèi)者反饋得到的風(fēng)險(xiǎn)因素納入風(fēng)險(xiǎn)評估體系，對體系進(jìn)行補(bǔ)充完善，真正做到閉環(huán)管理。

三、PDCA循環(huán)應(yīng)用于通信類企業(yè)供應(yīng)鏈合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)勢

PDCA循環(huán)管理作為一種全面管理方法，滿足供應(yīng)鏈合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)管理需從源頭對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行把控并對風(fēng)險(xiǎn)管理情況進(jìn)行反饋形成閉環(huán)管理機(jī)制的需求。通信行業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)中的基礎(chǔ)行業(yè)，與國民經(jīng)濟(jì)和人民生活密切相關(guān)?；赑DCA循環(huán)對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，能使通信類企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理更加全面、及時(shí)、系統(tǒng)、準(zhǔn)確，從整體上提高通信類企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力，也能使其更加穩(wěn)定地服務(wù)人民生活。