近日，攜程在上海世博中心舉辦了自己的20周年慶典暨全球合作伙伴峰會(huì)。攜程董事局主席梁建章在會(huì)上宣布集團(tuán)英文名從Ctrip.com變?yōu)門rip.com ，他還公布了攜程的新戰(zhàn)略“G2”，即Great Quality（高品質(zhì)）和Globalization（全球化）。

“我們有信心在三年成為亞洲最大的國(guó)際旅游企業(yè)，五年成為全球最大的國(guó)際旅游企業(yè)，十年成為無(wú)可爭(zhēng)議的最具價(jià)值和最受尊敬的在線旅游企業(yè)。”梁建章在會(huì)上如此說(shuō)到。

然而，攜程和梁建章的底氣從何而來(lái)？

畢竟，若將視線移回國(guó)內(nèi)，當(dāng)下的攜程，再次腹背受敵。阿里借飛豬，美團(tuán)做酒旅，兩者活用“高頻打低頻”法則跨界殺入 OTA市場(chǎng)，特別是美團(tuán)，雖營(yíng)收及凈利率不及攜程，但在間夜酒店預(yù)訂數(shù)上卻正顯示出趕超之勢(shì)。

而在這兩位跨界攪局者來(lái)之前，先是有“OTA四杰”中的藝龍于2006年重點(diǎn)攻擊攜程薄弱的線上防線，后則有去哪兒、藝龍趁著2013年P(guān)C互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的間隙，在移動(dòng)端搶先了攜程一步。

梁建章兩次帶領(lǐng)攜程完成了絕地反擊，保住了攜程OTA頭把交椅的位置。但面對(duì)手握龐大基座流量的跨界打擊者們，什么才能支撐攜程再勝這一局？何況，現(xiàn)在攜程還有如此大的國(guó)際化雄心，這意味著要去面對(duì)海外市場(chǎng)上的強(qiáng)勁對(duì)手。攜程又該如何在應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，在國(guó)際市場(chǎng)打開局面？

這是時(shí)代給梁建章和孫潔這對(duì)搭檔的新挑戰(zhàn)。競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)瞬息萬(wàn)變，由不得企業(yè)喘息，這既考驗(yàn)兩位領(lǐng)軍者戰(zhàn)略前瞻性、策略能力，也將檢視兩者的組織管理能力，而這三種能力，稍有偏廢，其結(jié)果則失之千里。

本篇深案例，我們主要討論攜程的組織管理能力。在攜程20年發(fā)展中，從管理角度來(lái)看，可大致分為4個(gè)階段：1999年～2006年（集權(quán)）、2006～2012年（放權(quán)）、2012年～2017年（分權(quán)）、2017年至今（集權(quán)+分權(quán)）。本文將重點(diǎn)呈現(xiàn)發(fā)生質(zhì)變的第3階段，以及告訴你為什么攜程的組織管理會(huì)出現(xiàn)這樣的變化。

“拆散攜程，再選出一批狼來(lái)?！绷航ㄕ略f(shuō)。

他還告訴虎嗅Pro，攜程的這套組織設(shè)計(jì)不僅在國(guó)內(nèi)是獨(dú)創(chuàng)，甚至歐美互聯(lián)網(wǎng)公司中也沒(méi)人采取這種組織架構(gòu)。

為了完成這個(gè)案例，我們專訪了攜程董事長(zhǎng)梁建章、CEO孫潔，以及攜程地上交通事業(yè)部、國(guó)際火車票業(yè)務(wù)兩個(gè)部門的CEO，詳細(xì)還原了攜程組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作機(jī)理和背后的動(dòng)因。

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為什么要拆？

在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)30年發(fā)展史上，攜程算是一家歷久彌新的公司。論市值，和攜程同期創(chuàng)辦的互聯(lián)網(wǎng)公司里，到今天除了BAT沒(méi)幾家；論盈利，攜程“血液里流淌著盈利基因”廣為傳誦，它是最早實(shí)現(xiàn)盈利的互聯(lián)網(wǎng)公司；論行業(yè)地位，攜程罕見地統(tǒng)治了國(guó)內(nèi)OTA領(lǐng)域20年——如果結(jié)合前兩點(diǎn)來(lái)看，最后一點(diǎn)就更為難得。

2006年攜程規(guī)模達(dá)到國(guó)內(nèi)OTA市場(chǎng)的56%，梁建章放權(quán)并赴美留學(xué)，攜程度過(guò)了長(zhǎng)達(dá)6年的無(wú)憂時(shí)光。等到2012年梁建章回歸，攜程已經(jīng)強(qiáng)敵環(huán)伺，此時(shí)梁建章不得不重?cái)埞芾頇?quán)，并指揮了對(duì)“OTA四杰”的逐個(gè)反攻戰(zhàn)役。攜程再度稱霸O(shè)TA后，2016年梁建章將CEO權(quán)杖交予孫潔，僅任攜程董事局主席。

對(duì)于攜程而言，眼下最重要的戰(zhàn)略方向是下沉和國(guó)際化，而美團(tuán)、阿里斜刺殺入，又由不得梁建章與孫潔這對(duì)搭檔不全力以赴。相比2018年，今年的梁建章也更有了應(yīng)戰(zhàn)的狀態(tài)。

但是，靠什么才能持續(xù)保持?jǐn)y程組織整體的戰(zhàn)斗力？

回顧攜程過(guò)往，在組織架構(gòu)上最大的變化就是引入BU制。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮來(lái)臨之前，攜程的增長(zhǎng)一直是穩(wěn)定的，人員最龐大的部門是呼叫中心，因此組織運(yùn)行中最核心要解決的問(wèn)題是效率優(yōu)化?！靶蕛?yōu)化就不是創(chuàng)新，就是集中式的，自上而下的，不斷的去優(yōu)化一些共享，因?yàn)楹芏啵üδ埽┦枪蚕?，共享效率就?huì)更高，成本也低，但是你要做一件事就牽涉到很多跨部門的或者自上而下的很多需要協(xié)調(diào)的，所以速度就慢?！绷航ㄕ聦?duì)虎嗅Pro解釋。

彼時(shí)，“資源總是向傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)部門，比如機(jī)票、酒店業(yè)務(wù)部門傾斜?！睂O潔則對(duì)虎嗅Pro說(shuō)，“傳統(tǒng)部門做不完，別的小BU（業(yè)務(wù)單元）就沒(méi)法起來(lái)。這樣子其實(shí)是很不利的?！?/p>

然而，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了，在創(chuàng)造巨大創(chuàng)新機(jī)會(huì)的同時(shí)，也給攜程帶來(lái)了新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——需要提速才能抓住機(jī)會(huì)并保持住市場(chǎng)地位。

2013年，攜程連續(xù)五個(gè)季度多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)持續(xù)下降，梁建章意識(shí)到需要“讓每個(gè)產(chǎn)品線有充分的自主性、靈活性去做移動(dòng)方面的創(chuàng)新、平臺(tái)的創(chuàng)新、抓取新用戶的創(chuàng)新?！庇谑撬破鹆诉@場(chǎng)有關(guān)BU制的變革。

一個(gè)典型的例子就是火車票業(yè)務(wù)。如梁建章所說(shuō)，“火車票業(yè)務(wù)本身并不那么賺錢，但他的流量是整個(gè)攜程系統(tǒng)中最大的，帶來(lái)了最多的新客?！边@樣的業(yè)務(wù)在老攜程體系中，是很難長(zhǎng)起來(lái)的。

攜程車船票事業(yè)部以及租車事業(yè)部CEO Bruce（王玉?。┚褪钱?dāng)年這項(xiàng)業(yè)務(wù)的牽頭人，他曾在2010年作為國(guó)際機(jī)票產(chǎn)品經(jīng)理入職攜程，他發(fā)現(xiàn)原本三周能干完的工作在攜程系統(tǒng)里要用4個(gè)月，自己的產(chǎn)出遠(yuǎn)小于上份工作，沒(méi)多久便離職了。

巧的是，2011年，Bruce參與創(chuàng)業(yè)的火車票在線預(yù)訂項(xiàng)目被攜程收購(gòu)，Bruce又回到了攜程。這次，他將火車票業(yè)務(wù)做成了攜程的流量池，還在2014年創(chuàng)立了汽車票事業(yè)部。Bruce對(duì)虎嗅Pro說(shuō)，如果不是BU制，汽車票業(yè)務(wù)很難做起來(lái)。

但拆拆拆確實(shí)會(huì)犧牲組織運(yùn)行的效率，“我們不像他們燒那么多錢，正常還是賺一點(diǎn)點(diǎn)錢，（拆分）確實(shí)我們的利潤(rùn)下降了，但是需要這么做。”梁建章道。

怎么拆？

既然要拆分，那么如何拆就變得很關(guān)鍵。哪些能拆，怎么拆，哪些不能動(dòng)，為什么不能動(dòng)，都需要充分討論。

孫潔和梁建章的討論結(jié)果是民主集中制。

“像酒店/機(jī)票預(yù)訂這些業(yè)務(wù)，后臺(tái)和邏輯是大致相通的，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，理論上就可以放權(quán)，讓下面的同學(xué)自己牽頭搞業(yè)務(wù)?！睂O潔說(shuō)，“如果是金融業(yè)務(wù)的話，整個(gè)框架就不一樣了，我們還是需要統(tǒng)一的平臺(tái)?！?/p>

具體做法是，在保證攜程大框架和公共設(shè)施不變的基礎(chǔ)上，梁建章對(duì)每個(gè)小BU產(chǎn)品開發(fā)上線進(jìn)行了解耦。將公司業(yè)務(wù)線劃分成大住宿、大交通、旅游、商旅等BU（Business Unit，大事業(yè)部），再更加細(xì)致地分出火車票、團(tuán)購(gòu)、攻略社區(qū)、用車、郵輪等SBU（Small Business Unit，事業(yè)部）和更小的創(chuàng)業(yè)單位EU（Entrepreneurship Unit）。

放權(quán)解決的是靈活性問(wèn)題，而積極性則需要物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)完成。在孫潔接班之前，孫潔和梁建章一起設(shè)計(jì)出一套內(nèi)部上市體系，就參照一家公司上市的邏輯來(lái)。

這套體制剛推行時(shí)，疑惑的聲音時(shí)有發(fā)生。孫潔卻講：“有些攜程的小朋友出去創(chuàng)業(yè)，他就為了上市。但這些孩子都是工程師，技術(shù)、產(chǎn)品的孩子，很年輕，真正做一個(gè)上市公司的CEO還要很多磨煉。我看他們都還沒(méi)有準(zhǔn)備好。所以我跟他們講，現(xiàn)在雖然BU還沒(méi)有到納斯達(dá)克上市，但可以在內(nèi)部先上市一下，他們就聽懂了?！?/p>

BU制下，各BU員工可以自己掏錢入股，公司以確定的指標(biāo)和方法對(duì)其進(jìn)行考核。也就是說(shuō)，在攜程，有著無(wú)數(shù)個(gè)小的創(chuàng)業(yè)公司，它們都有自己獨(dú)立的CEO，對(duì)整個(gè)BU的業(yè)務(wù)發(fā)展、營(yíng)收和成本負(fù)責(zé)。

這套“內(nèi)部上市”的玩法和算法，是梁建章和孫潔在辦公室里一起設(shè)計(jì)出來(lái)的，也只有攜程玩得轉(zhuǎn)。孫潔財(cái)務(wù)出身，做攜程CEO之前是攜程的CFO；梁建章則是復(fù)旦大學(xué)少年班出來(lái)的天才，精于公式計(jì)算。因此，這是一家每個(gè)細(xì)枝末節(jié)都能體現(xiàn)出財(cái)務(wù)考慮的公司。

BU制一開始，放權(quán)是主基調(diào)，這很正常，因?yàn)閹е備D很難起舞。

但隨著攜程一系列負(fù)面事件爆發(fā)，梁建章意識(shí)到眼下不能再“松”了：“我們綜合考核力度（在加強(qiáng)），不光考核財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，平臺(tái)還加大了對(duì)客戶緯度的考核。品質(zhì)如果出現(xiàn)問(wèn)題的話，問(wèn)責(zé)力度就非常大，可能罰款。所以我們品質(zhì)方面的統(tǒng)一管控是加強(qiáng)的?！?/p>

同時(shí)，“有一些智能化，中臺(tái)化，就是AI方面，因?yàn)橹挥邪褦?shù)據(jù)集中起來(lái)，才能發(fā)揮更大的作用，這些方面我們也做進(jìn)一步的集中?！绷航ㄕ聦?duì)虎嗅Pro說(shuō)。

具體如何操作呢？

一個(gè)BU在體系內(nèi)的誕生與生存

梁建章曾說(shuō)，攜程血液里流淌著盈利的基因。大到整個(gè)攜程，小到一個(gè)BU，都必須健康盈利。

攜程目前存在著60條產(chǎn)品線，除了最開始的機(jī)票、酒店和度假產(chǎn)品之外，其他幾乎都是通過(guò)BU制誕生。但新業(yè)務(wù)不可能一上來(lái)就盈利，梁建章和孫潔如何來(lái)決定該讓一個(gè)什么樣的創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)生呢？

單獨(dú)BU從立項(xiàng)到穩(wěn)定運(yùn)行，通常由兩方面因素決定：

首先是BU負(fù)責(zé)人（創(chuàng)始人）要有足夠理由說(shuō)明該項(xiàng)目的可行性?！霸瓉?lái)沒(méi)有BU制的時(shí)候，就都是研發(fā)部門、業(yè)務(wù)部門這樣的垂直部門，垂直部門就意味著他的資源也是相對(duì)垂直來(lái)控制的，一些小業(yè)務(wù)根本沒(méi)有資源去投入做研發(fā)?！盉ruce說(shuō)，“（有了BU制之后），如果你看清楚的話，你只要很堅(jiān)持，他（梁建章）還是會(huì)給一定的資源讓你去嘗試的。”

項(xiàng)目跑起來(lái)后，公司就會(huì)考核該BU的盈利能力。盈利是一個(gè)BU在攜程立足的根本。2014年Bruce想做汽車票業(yè)務(wù)，梁建章卻認(rèn)為這個(gè)業(yè)務(wù)與攜程服務(wù)目標(biāo)客群的消費(fèi)習(xí)慣不匹配，也帶不來(lái)可觀的營(yíng)收，沒(méi)必要做，但在Bruce一再堅(jiān)持下，便同意了。

不過(guò)，一開始攜程并沒(méi)有給這項(xiàng)目一個(gè)高權(quán)重，最初汽車票業(yè)務(wù)甚至都沒(méi)有出現(xiàn)在APP九宮格中。當(dāng)時(shí)，梁建章給Bruce定的條件是：把出票成功率做到90%，才會(huì)將入口放進(jìn)去。

攜程國(guó)際火車票業(yè)務(wù)CEO韋入溥（Amy），則花費(fèi)大量人力和幾年時(shí)間搭了一個(gè)只針對(duì)國(guó)際火車票產(chǎn)品TrainPal的中臺(tái)。從投入產(chǎn)出比角度來(lái)看，這在過(guò)去簡(jiǎn)直不可想象。

2017年Amy剛有這個(gè)想法，她的老板陳剛（原攜程火車票CEO、現(xiàn)去哪兒CEO）挑戰(zhàn)她。：“你為一個(gè)一天幾百?gòu)埰钡臉I(yè)務(wù)，去花那么多的開發(fā)力量，值得嗎？”

但Amy對(duì)陳剛解釋：“我已經(jīng)給中國(guó)人提供票務(wù)了，有了一個(gè)支點(diǎn)，對(duì)于外國(guó)人來(lái)說(shuō)，（出票）是完全一樣的，而且它可能就是一個(gè)電子票，所以天然就有國(guó)際化屬性?？窟@樣一個(gè)支點(diǎn)，我能夠去切到最大的蛋糕，所以我要去做一個(gè)支撐的、重的中臺(tái)系統(tǒng)?！?/p>

如今這個(gè)產(chǎn)品受歡迎到什么程度呢？經(jīng)過(guò)英國(guó)科技秀The Gadget Show的主持人的推薦，蜂擁而至的英國(guó)用戶讓TrainPal位于法蘭克福的服務(wù)器癱瘓了20分鐘。2019年9月13日日經(jīng)新聞報(bào)道中提及，自2018年2月起TrainPal票量增長(zhǎng)了520倍。

作為事業(yè)部CEO，Amy這樣理解自己角色與責(zé)任。“一開始我會(huì)認(rèn)為團(tuán)隊(duì)所有問(wèn)題都是我的問(wèn)題，因?yàn)槲乙袚?dān)的角色更多就是對(duì)外和對(duì)上的溝通，去找人、找錢、找資源。大家角色分工不同，并沒(méi)有‘當(dāng)官的概念，我覺(jué)得這才是真正做一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，或者是一個(gè)技術(shù)公司應(yīng)該有的狀態(tài)。我自己來(lái)搭建我的核心團(tuán)隊(duì)?！?/p>

產(chǎn)品的具體開發(fā)進(jìn)程，涉及到很多在內(nèi)部跨部門的協(xié)調(diào)溝通的事情，比如取款翻譯等都需要有攜程的大平臺(tái)來(lái)匹配資源、解決。這些問(wèn)題之前由陳剛、現(xiàn)在則是張旭（現(xiàn)攜程火車票CEO）在“家”里為Amy操心。

正如梁建章在前文所說(shuō)，攜程正在組織的一些方面做進(jìn)一步集中。也正得益于這種集中，Amy才能用一種非常輕量化的模式，進(jìn)行體系內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

“TrainPal相當(dāng)于一個(gè)小戰(zhàn)斗機(jī)，攜程就是一個(gè)大航空母艦。我要去炸島的時(shí)候，其實(shí)不用帶著所有東西，每次需要油或維修的時(shí)候，回航母就好了?！盇my說(shuō)。

她拿支付給虎嗅Pro舉例。全球來(lái)看，無(wú)論機(jī)票還是火車票的傭金都非常低，但歐美的支付成本又遠(yuǎn)高于中國(guó)，這意味著Amy要做國(guó)際火車票業(yè)務(wù)，利比刀鋒還薄。比如在英國(guó)，TrainPal從一張火車票中收取了5%的傭金，而它在當(dāng)?shù)氐闹Ц冻杀臼?%，這直接吃掉了60%的毛利，所以Amy必須把支付成本盡可能降低。

該怎么做？“支付團(tuán)隊(duì)就要去拿全球不同國(guó)家的牌照，所以攜程的支付團(tuán)隊(duì)，包括TrainPal，要為整個(gè)其它這些部門去做這樣的動(dòng)作?！盇my對(duì)虎嗅Pro說(shuō)。以這樣的方式，TrainPal的支付成本就能做到和英國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣。

“你看到中間層，攜程是有專門的支付團(tuán)隊(duì)、風(fēng)控團(tuán)隊(duì)、客服，而如果是個(gè)外部的獨(dú)立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)在海外多個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)雇人、開工資，再去拿牌照，的確難上加難?！盇my對(duì)虎嗅Pro表示。

但僅靠大平臺(tái)支撐自己的創(chuàng)業(yè)想法，就足夠讓這些CEO們豁出去么？攜程又是用什么辦法來(lái)防止BU們?yōu)E用資源的？

對(duì)CEO們的激勵(lì)與管理

“其實(shí)攜程通過(guò)BU制進(jìn)行激勵(lì)的話，財(cái)富方面雖然沒(méi)有外面那么多，但是它屏蔽了風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)他的收入也是可以預(yù)期的，成功率比外部肯定要更高一點(diǎn)?！睂?duì)于自己在攜程的“創(chuàng)業(yè)史”，Bruce總結(jié)道。

從EU到SBU，Bruce花了差不多一年的時(shí)間。

這樣理解三種“業(yè)態(tài)”或許更簡(jiǎn)單：EU就像還在進(jìn)行天使輪融資的初創(chuàng)公司，公司開始給出一些資源讓其去做，做到三千萬(wàn)的估值的時(shí)候可以升級(jí)到SBU，不過(guò)現(xiàn)在，升級(jí)SBU則需要1個(gè)億的估值。當(dāng)然之后還要再完成向更高階的BU的晉級(jí)。

激勵(lì)力度將在BU階段達(dá)到峰頂。對(duì)于BU的負(fù)責(zé)人和成員們而言，薪酬被分為了兩部分：作為整個(gè)大公司雇員的正常工資和獎(jiǎng)金；購(gòu)買自己所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)（內(nèi)部）股票，賺錢后與公司共享利益。

對(duì)一個(gè)BU的考核指標(biāo)其實(shí)就是看這個(gè)項(xiàng)目能不能賺錢，各個(gè)BU、CEO的收入和獎(jiǎng)金等均與這個(gè)BU的盈利能力直接相關(guān)。內(nèi)部上市則是梁建章設(shè)立的最直接的激勵(lì)手段。在業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)上，攜程扮演股票交易所的角色，為各BU的表現(xiàn)定價(jià)，達(dá)到要求的BU可以選擇在攜程內(nèi)部申請(qǐng)上市。

核算工具是一個(gè)嚴(yán)格的估值公式：該BU的2倍收入（revenue）+10倍凈利潤(rùn)（proft），再除以二。

這個(gè)上市算法的關(guān)鍵在于，小BU的股價(jià)漲幅會(huì)高于攜程的股價(jià)漲幅。畢竟對(duì)于攜程這偌大的體系，股價(jià)和市值翻倍幾乎不可能。

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再來(lái)看攜程如何防止BU濫用公司資源。

“我不是職業(yè)經(jīng)理人，而類似創(chuàng)業(yè)者，因此我的title不會(huì)寫‘VP之類的，而是CEO，因?yàn)閿y程的體系就是這樣，我有我的一套業(yè)務(wù)線，我是完全獨(dú)立核算的?！盉ruce說(shuō)。

既然是創(chuàng)業(yè)公司，又要獨(dú)立核算，攜程的成本自然也要平攤到自己的身上。包括攜程需要的大的流量。

“今年我要努力打平我的業(yè)務(wù)，就是說(shuō)，我所有的市場(chǎng)投放成本和成員成本包括獎(jiǎng)金成本，都要打平。”而能不能打平，攜程會(huì)給出一定的時(shí)間。不過(guò)好在這個(gè)時(shí)間是可以進(jìn)行修正的。

比如，如果項(xiàng)目的支出還要加大3倍，但是可以帶來(lái)10倍的增速，Bruce就會(huì)和上級(jí)去協(xié)調(diào)這個(gè)時(shí)間?！耙欢〞?huì)有一個(gè)收入和預(yù)算的門檻，畢竟你不能無(wú)限制去花，你需要賺錢?！?/p>

如果說(shuō)創(chuàng)業(yè)BU在攜程的自由度很大，那么財(cái)務(wù)就是這個(gè)來(lái)收緊自由這根線的一雙手。

“攜程會(huì)有卡住我的東西。我老板會(huì)和財(cái)務(wù)說(shuō)‘你每個(gè)月去做一下預(yù)算，但他也會(huì)跟我講說(shuō)不要光想著預(yù)算這個(gè)事情，只要你們能想到一個(gè)點(diǎn)，能把這個(gè)東西去擴(kuò)大，能把它去增速加快的話，我們是可以去做的，所以這是一個(gè)兩面的東西，一定是有人來(lái)‘收，財(cái)務(wù)就是收口的，我老板則和我去做業(yè)務(wù)，我們?nèi)タ丛趺磾U(kuò)張。”

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權(quán)力分下去了，該合的部分怎么辦？

隨著攜程拆/孵化出更多BU，BU之間也會(huì)存在如何一個(gè)新的問(wèn)題，即：如果出現(xiàn)一個(gè)需要橫跨部門來(lái)解決的問(wèn)題，由誰(shuí)來(lái)出面？攜程怎么能保證BU負(fù)責(zé)人之間不會(huì)互相甩鍋、推諉，而是能齊心協(xié)力解決這個(gè)問(wèn)題？

這個(gè)問(wèn)題源自2017年10月份攜程“機(jī)票搭售”那場(chǎng)輿論危機(jī)。這場(chǎng)危機(jī)之后，攜程對(duì)機(jī)票產(chǎn)品進(jìn)行了緊急整改，推出了“普通預(yù)訂”窗口，客戶可隨時(shí)勾選取消。

而做出這一呈現(xiàn)在人們面前的整改結(jié)論的，就是攜程另一個(gè)在決策層面中扮演了重要角色的——委員會(huì)機(jī)制。

攜程對(duì)于這件危機(jī)的響應(yīng)方式為就地組建名叫“CPC”的委員會(huì)。在捆綁銷售的輿論開始發(fā)酵之后，出于緊急響應(yīng)，負(fù)責(zé)人就選了幾個(gè)BU的負(fù)責(zé)人，建立了這支委員會(huì)。如今CPC委員會(huì)的主要任務(wù)，就是刨除掉與用戶體驗(yàn)有關(guān)的那些“坑”。

CPC委員會(huì)中的委員通常來(lái)自各個(gè)BU，針對(duì)外界對(duì)于產(chǎn)品的“指控”，各個(gè)對(duì)口委員各自將問(wèn)題領(lǐng)走，分析里面究竟出現(xiàn)了什么樣的問(wèn)題才造成了外界的解讀，通過(guò)復(fù)盤技術(shù)的流程去改進(jìn)它，涉及產(chǎn)品規(guī)則層面的東西，由委員會(huì)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

通常來(lái)說(shuō)，委員會(huì)中的成員還分為委員和觀察員，但只有委員才擁有投票權(quán)，觀察員可以提供參考意見但不能參與決策。

目前，攜程的委員會(huì)，除了CPC，還有產(chǎn)品委員會(huì)、營(yíng)銷委員會(huì)、業(yè)務(wù)委員會(huì)、戰(zhàn)略委員會(huì)和服務(wù)委員會(huì)等等。

總之，梁建章和孫潔試圖用一套可被計(jì)算投入產(chǎn)出比、但同時(shí)又能激發(fā)個(gè)體創(chuàng)造力的機(jī)制保持20歲攜程的活力，然后在一個(gè)極富挑戰(zhàn)的環(huán)境活下去并繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。

對(duì)于BU制的利弊，梁建章則如此對(duì)虎嗅Pro總結(jié)：“在一個(gè)快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)，一個(gè)有很多創(chuàng)新機(jī)會(huì)的環(huán)境當(dāng)中，（BU制）這個(gè)模式是肯定適合的。但是，政府也不是說(shuō)一定完全分散化，完全集中也不一定是壞事，要看不同階段跟不同行業(yè)他的創(chuàng)新機(jī)會(huì)是怎么樣的?！?/p>

來(lái)源：虎嗅APP