孫黎

華為用更透明的方式報(bào)告各項(xiàng)業(yè)務(wù)，向各類利益相關(guān)者公布自己的績效。透明，是最坦誠的溝通工具，也是一種勇于擔(dān)責(zé)的態(tài)度。

我閱讀過上千份公司年報(bào)或半年報(bào)，二十年前，作為上市公司董事，也曾親自撰寫過公司年報(bào)，但閱讀華為這份半年報(bào)，更讓我看到厚重的兩個字——韌性。

組織韌性是一個新興的管理課題，是指一個組織吸收各種內(nèi)外部壓力，盡管存在逆境的情況下，仍然可以保存提高運(yùn)行作用的能力，也是一種反脆弱的能力。最能體現(xiàn)組織韌性的比喻就是水。

孫子崇尚水的韌性，指出“夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實(shí)而擊虛；水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形；能因敵變化而取勝，謂之神?！?/p>

陳春花和劉禎提出“水樣組織”，是指組織像水一樣可以主動、靈活地應(yīng)對環(huán)境變化的動態(tài)組織，具有堅(jiān)韌性、個體能動性、動態(tài)適應(yīng)性及融合性的特征。

陸亞東和符正平則認(rèn)為“水”的組織包括動態(tài)、靈活、適應(yīng)、滲透、開放、持續(xù)等特征。

要淬煉組織韌性，我認(rèn)為企業(yè)需要培養(yǎng)這些特質(zhì)：

1.灰度思維的領(lǐng)導(dǎo)力

哈佛商學(xué)院小約瑟夫·巴達(dá)拉克教授在《灰度決策：如何處理復(fù)雜、棘手、高風(fēng)險的難題》一書中指出，灰度問題是“那些高難度、極其復(fù)雜又充滿不確定因素的問題，是我們工作和生活中面臨的難以解決卻又拷問人性的問題?！?/p>

任正非如何解決這些問題呢？在《管理的灰度》一文中，任正非提出：“一個領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅(jiān)定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容。

一個清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。

合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度?！?/p>

仔細(xì)觀察任正非的各種決策，經(jīng)常能看到矛盾或?qū)α⒌膬煞N影響因素，例如：

在企業(yè)大盈利的時候，認(rèn)為華為的冬天即將來臨；要進(jìn)一步購買高通等美國公司的芯片，但在內(nèi)部又設(shè)立藍(lán)軍備胎，十年磨一劍，研發(fā)麒麟高端芯片；他能在各種矛盾中形成灰度的對策——也就是說既退又進(jìn)；既外又內(nèi)；既分權(quán)又制衡；既競爭又合作；既堅(jiān)持方向，又妥協(xié)寬容；既秉持原則，又務(wù)實(shí)達(dá)變……

2.損益相濟(jì)的共同體生態(tài)

西方企業(yè)在各種合作中為了避免“雙輸”，總是提“雙贏”和“多贏”的概念。

但華為與其他企業(yè)合作時，不僅是自身的發(fā)展，而且是與各類利益相關(guān)者共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)包容式發(fā)展。

任正非的管理哲學(xué)是：“我們擔(dān)心美國、歐洲、日本的企業(yè)落后了，他們落后了，獨(dú)剩我們，我們就被孤立了。所以我們攻進(jìn)無人區(qū)后，要先建立規(guī)則，這個規(guī)則不要利已，要利他，這樣才能和別人合作得更好?！?/p>

從灰度思維出發(fā)，就可以明白各種損失或獲益其實(shí)是相濟(jì)而成，相得益彰的，通過利他，反而更能讓組織在一個良好的共同體生態(tài)中生存，即使大環(huán)境受到破壞，共同體生態(tài)可以讓各種物種共存，形成客戶、公司、員工、供應(yīng)鏈的“利益共同體”，使組織更具韌性。

3.敏捷的組織能力與研發(fā)能力

華為的凈利潤率僅為8.7%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上同為高科技企業(yè)的阿里與騰訊。但華為計(jì)劃在2019年研發(fā)投入高達(dá)1200億元，從而筑起高高的護(hù)城河。華為雖然已經(jīng)成為大象，但在任正非的督促下，依然“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”。

組建面向客戶的“鐵三角”基層作戰(zhàn)單元，讓年輕人到藍(lán)軍隊(duì)伍磨練，無處不體現(xiàn)敏捷的一面——這是一種在穩(wěn)定與靈活中的“灰度”，這種“混序”結(jié)構(gòu)可以讓組織對外部環(huán)境的變化做出快速的響應(yīng)。

4.韌性的供應(yīng)鏈管理

華為董事長梁華在年報(bào)發(fā)布會上說：“不管在什么情況下，華為都將堅(jiān)持開放合作，不會走向封閉和狹隘的自主。我們希望與產(chǎn)業(yè)鏈伙伴合作共贏，共同為全球客戶創(chuàng)造價值。”

但產(chǎn)業(yè)鏈也會因政策環(huán)境而變化，這就要就企業(yè)預(yù)先發(fā)現(xiàn)各種風(fēng)險、預(yù)查供應(yīng)鏈上的各種相互依賴性。華為在中興、孟晚舟事件后，就已經(jīng)開始對各種零部件囤貨，并仔細(xì)研究整個供應(yīng)鏈上的各種相互依賴性，發(fā)展備胎，從而能形成韌性的診斷。

總之，華為的韌性成長與小米的風(fēng)口成長、瑞幸咖啡/滴滴的補(bǔ)貼燒錢成長很不同，“在攀登信息通信技術(shù)的珠穆朗瑪峰時，華為選擇了最難走的一條路”。

像華為這樣能韌性成長的企業(yè)就能像水一樣不斷流動、涌動未止，就如《易經(jīng)》中“道”的力量，如水奔流、生生不息。

本文作者系美國馬薩諸塞大學(xué)洛厄爾分校創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新副教授。