高楊

【摘 要】 本文引入某軍工集團(tuán)下屬LD公司的預(yù)算管理作為案例，分析存在問(wèn)題，并試應(yīng)用戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系進(jìn)行修正和完善，構(gòu)建全面預(yù)算管理的循環(huán)體系、內(nèi)容和方法體系、組織體系、調(diào)控體系和業(yè)績(jī)考評(píng)體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算更有效銜接，為我國(guó)軍工企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理提供一種思路。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略導(dǎo)向 軍工企業(yè) 案例研究 體系構(gòu)建

1 LD公司預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

1.1 LD公司預(yù)算管理現(xiàn)狀

1.1.1 預(yù)算管理組織體系

LD公司預(yù)算管理組織體系分為兩層，管理層和執(zhí)行層。管理層是以預(yù)算管理委員會(huì)為預(yù)算管理的最高機(jī)構(gòu)。下設(shè)預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)將戰(zhàn)略細(xì)化為長(zhǎng)期預(yù)算，再將長(zhǎng)期預(yù)算分解為年度總預(yù)算目標(biāo);預(yù)算管理辦公室在預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，展開(kāi)具體的預(yù)算制定、執(zhí)行、監(jiān)督和反饋上報(bào)等工作，是全公司預(yù)算管理日常的管理機(jī)構(gòu)。

執(zhí)行層包括項(xiàng)目管理、條件保障、質(zhì)量安全等職能部門(mén)和研究室、工程中心和子公司的兼職預(yù)算管理員，主責(zé)本部門(mén)的預(yù)算匯集和上報(bào);還包括職能部門(mén)和所屬生產(chǎn)單位的每個(gè)小組、每個(gè)成員對(duì)預(yù)算的編制、執(zhí)行以及對(duì)偏差的及時(shí)反饋和調(diào)整。

1.1.2 預(yù)算管理循環(huán)體系

LD公司的預(yù)算管理循環(huán)體系同樣包含四個(gè)主要環(huán)節(jié)，制定、執(zhí)行、調(diào)控和考核。

制定：LD公司年度預(yù)算編制工作始于上一年度末，由預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)下發(fā)文件《關(guān)于編制LD公司年度預(yù)算的通知》，含研究室和工程中心編制套表和編制說(shuō)明、職能處室編制套表和編制說(shuō)明，明確編制范圍、內(nèi)容、上報(bào)時(shí)間和后期安排。

執(zhí)行與調(diào)控：LD公司執(zhí)行與調(diào)控相輔相成，貫穿于年度預(yù)算全過(guò)程，主要包括考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)預(yù)算執(zhí)行與調(diào)控、成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行與調(diào)控。并依靠每月的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)和每季度的辦公會(huì)對(duì)上述兩個(gè)指標(biāo)預(yù)算執(zhí)行與調(diào)控展開(kāi)考核和評(píng)價(jià)。

考核：預(yù)算的考核除貫穿于執(zhí)行與調(diào)控中，對(duì)月度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量進(jìn)行考核、對(duì)月度資金使用情況進(jìn)行考核，最關(guān)鍵的表現(xiàn)在半年度和年度的科研績(jī)效考核。

1.1.3 預(yù)算管理內(nèi)容體系

LD公司的預(yù)算管理內(nèi)容體系按執(zhí)行單位主要分為三大塊，本部處室、職能管理部門(mén)和子公司。本部處室和子公司都是利潤(rùn)中心，職能管理部門(mén)為成本費(fèi)用中心。子公司預(yù)算主要由子公司自身負(fù)責(zé)，再上報(bào)至本部預(yù)算主管匯總，因此，子公司的預(yù)算編制水平也參差不齊，且一般質(zhì)量都遜于本部，而本部只對(duì)其收入、利潤(rùn)、EVA和成本費(fèi)用等重大指標(biāo)考核，其他事項(xiàng)均有較大的自由度。

LD公司以上預(yù)算管理內(nèi)容需要重點(diǎn)關(guān)注的三個(gè)要點(diǎn)，也是逐年不斷完善和創(chuàng)新的要點(diǎn)所在。首先，本部處室只對(duì)自己能夠把控的直接和間接費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算及其考核，而對(duì)于無(wú)法把控的管理職能部門(mén)費(fèi)用支出不再進(jìn)行預(yù)測(cè)，這樣一方面減輕了基層的壓力，另一方面也是預(yù)算精度得以提高，更具科學(xué)性和合理性。其次，將戰(zhàn)略采購(gòu)首次引入到年度預(yù)算中，新增了大額材料預(yù)算，由各處室提出年度采購(gòu)需求，再由預(yù)算管理辦公室匯總統(tǒng)籌，做出年度的大額材料預(yù)算提交預(yù)算管理委員會(huì)，以期實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購(gòu)、集中采購(gòu)，提高議價(jià)能力，降低采購(gòu)單價(jià)和儲(chǔ)存運(yùn)輸?shù)瘸杀尽５谌?，費(fèi)用分?jǐn)偟念A(yù)算精度較以前有進(jìn)一步提高。由于間接費(fèi)用采用工時(shí)比例法分?jǐn)偟礁鱾€(gè)項(xiàng)目和產(chǎn)品中，預(yù)算時(shí)按照每年每天工作8小時(shí)測(cè)算，工時(shí)比例法實(shí)則為人數(shù)比例法，按照每個(gè)項(xiàng)目上工作的人數(shù)分?jǐn)傇擁?xiàng)目耗費(fèi)的研制費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用，這種方法改變了過(guò)去基層憑感覺(jué)分?jǐn)傞g接費(fèi)用的任意性，一定程度提高項(xiàng)目預(yù)算的精度，有利于更好實(shí)現(xiàn)科研順利進(jìn)展和生產(chǎn)良好規(guī)劃。

1.1.4 預(yù)算管理方法體系

LD公司采用的預(yù)算管理方法主要是彈性預(yù)算、定期預(yù)算和增量預(yù)算，少部分方面輔助零基預(yù)算。LD公司一直采用傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，在方法的改進(jìn)上沒(méi)有太大的舉措，近些年慢慢在一些方面和部門(mén)實(shí)施零基預(yù)算。

1.2預(yù)算管理存在問(wèn)題

LD公司預(yù)算管理組織體系、循環(huán)體系、內(nèi)容體系和方法體系可以看出LD公司預(yù)算管理存在一些弊病，而這些弊病會(huì)影響LD公司預(yù)算執(zhí)行效果，達(dá)不到預(yù)算管控的降本增效的目的，使其流于形式。這些弊病具體表現(xiàn)在以下幾大問(wèn)題：1 頂層重視不夠，中層和基層認(rèn)識(shí)不足2 預(yù)算管理目標(biāo)分散，與戰(zhàn)略目標(biāo)鏈接縫隙較大3 預(yù)算管理頂層組織疏于預(yù)算過(guò)程化管理控制4 預(yù)算管理沒(méi)有做到全面預(yù)算管理，缺乏對(duì)子公司的預(yù)算管控5 預(yù)算管理人員匱乏，能力亟待提高6 各部門(mén)缺乏充分溝通和配合，沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有效果7 預(yù)算管理方法單一，缺少靈活性。

2 LD公司基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

針對(duì)前面分析LD公司預(yù)算管理中存在的問(wèn)題，建立基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，對(duì)預(yù)算進(jìn)行全過(guò)程管控，從事前計(jì)劃到事中控制再到事后監(jiān)督;并將責(zé)任主體明確落實(shí)到部門(mén)及個(gè)人，全面控制預(yù)算，加強(qiáng)對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)管;重視預(yù)算的執(zhí)行情況，實(shí)時(shí)分析預(yù)算進(jìn)展情況，并檢測(cè)預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中是否存在偏差，并對(duì)各責(zé)任主體進(jìn)行階段性考核，與個(gè)人利益和崗位晉升密切相連，實(shí)現(xiàn)人本管理，最終確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2.1 LD公司基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系目標(biāo)

根據(jù)預(yù)算目標(biāo)制定原則，通過(guò)三步驟確立預(yù)算目標(biāo)：第一步確立長(zhǎng)期有效的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃;第二步，分解戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展藍(lán)圖，形成年度預(yù)算;第三步，將年度預(yù)算分解細(xì)化到各執(zhí)行部門(mén)。實(shí)施是應(yīng)注意將具體任務(wù)目標(biāo)量化后嵌入崗位聘用方案，全公司在職員工均需簽訂相應(yīng)的崗位責(zé)任書(shū)，保證預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

結(jié)合LD公司實(shí)際情況，LD公司更適宜以收入和凈利潤(rùn)為主，EVA和費(fèi)用指標(biāo)為輔進(jìn)行參考，并加入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，由于各部門(mén)性質(zhì)不同考核重點(diǎn)也不同，因此需科學(xué)地將考核指標(biāo)賦予不同考核權(quán)重。

2.2 LD公司基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

隨著近幾年LD公司規(guī)模地不斷擴(kuò)大，收入不斷提升，各相關(guān)部門(mén)之間橫向聯(lián)系加大，基于這些特點(diǎn)，純直線制的職能組織結(jié)構(gòu)漸漸不利于日新月異的業(yè)務(wù)變化，因此，需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行一定的調(diào)整。建議在職能制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立多個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)指揮下的項(xiàng)目小組，形成H型矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，更加適合軍工企業(yè)這種以不斷尋求技術(shù)創(chuàng)新突破的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。

2.3 LD公司基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系內(nèi)容

LD公司基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系內(nèi)容涵蓋各個(gè)管理環(huán)節(jié)，基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系至少包含以下四方面的主體內(nèi)容：

2.3.1 LD公司基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理編制

本文設(shè)計(jì)LD公司基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理編制方式使用“三上三下”的方式，通過(guò)各責(zé)任主體分別編制并集中匯總，由預(yù)算管理辦公室進(jìn)行審查稽核，并綜合全公司情況平衡各項(xiàng)指標(biāo)來(lái)完善預(yù)算。

LD公司基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理編制方法由以往的較為固化的預(yù)算編制方法轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍?duì)不同項(xiàng)目相對(duì)靈活地采取合適的預(yù)算方法?；局С霾捎迷隽款A(yù)算法，項(xiàng)目支出是軍工企業(yè)不同于其他企業(yè)，為特有的工作事項(xiàng)和發(fā)展目標(biāo)，基本都是創(chuàng)新性的任務(wù)，需要重新審核和評(píng)價(jià)支出的合理性，因此使用零基預(yù)算編制方法。

2.3.2 LD公司基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)制

LD公司的全面預(yù)算管理需改變過(guò)去“一稿定全年、年底大檢查”的模式，建立預(yù)算定期檢查制，充分調(diào)動(dòng)預(yù)算辦公室的活力，根據(jù)實(shí)際執(zhí)行信息反饋和預(yù)算對(duì)比分析，不僅僅局限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)本身，而是深挖技術(shù)層、業(yè)務(wù)層的深層次原因，找出癥結(jié)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)查出偏差真實(shí)原因并采取行動(dòng)進(jìn)行修正。

2.3.3 LD公司基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理監(jiān)管系統(tǒng)

LD公司基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)必須全員都積極參與全面預(yù)算監(jiān)控的行動(dòng)中，承擔(dān)各自責(zé)任，共同完成全面預(yù)算的監(jiān)控工作。本文設(shè)計(jì)三個(gè)方面的監(jiān)控：

①預(yù)算監(jiān)察管理機(jī)構(gòu)，下設(shè)預(yù)算監(jiān)督管理部門(mén)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行全程監(jiān)控的縱向管理。

②從本部外派子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控負(fù)責(zé)，同時(shí)給予外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人更多的獨(dú)立性和職權(quán)，更好地發(fā)揮預(yù)算監(jiān)管的作用。

③各個(gè)部門(mén)相互間實(shí)現(xiàn)預(yù)算橫向監(jiān)管，，建立LD公司的預(yù)算管理專(zhuān)家?guī)?，定期選拔聘用專(zhuān)家，定期組織專(zhuān)家進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行評(píng)審，試建立橫向監(jiān)管的長(zhǎng)效機(jī)制。

2.3.4 LD公司基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理考評(píng)系統(tǒng)

LD公司的預(yù)算獎(jiǎng)罰措施改進(jìn)方面總結(jié)歸納有以下幾點(diǎn)：

①做到獎(jiǎng)罰并存、獎(jiǎng)罰并重，重新梳理所有的獎(jiǎng)罰措施，將過(guò)去沒(méi)有落到實(shí)處的處罰措施重新追溯兩年，找出只有獎(jiǎng)勵(lì)沒(méi)有處罰的地方，補(bǔ)充完整相應(yīng)的處罰措施。

②獎(jiǎng)罰制度具備易理解性和高相關(guān)性。

③獎(jiǎng)罰制度必須以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，要讓每個(gè)員工都清楚只有實(shí)現(xiàn)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)，他們才能從中獲得最大的獎(jiǎng)勵(lì)，避免員工短時(shí)行為的發(fā)生。

2.3.5 LD公司基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理保障措施① 全員樹(shù)立基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的理念? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ② 發(fā)揮基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理與整體戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)③ 提升人員素質(zhì)，強(qiáng)化人力建設(shè)

3、結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)LD公司的預(yù)算管理案例，闡述目前LD公司的預(yù)算管理實(shí)施現(xiàn)狀，分析存在的問(wèn)題和癥結(jié)，最后再?gòu)慕⒒趹?zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理目標(biāo)、編制方法、體系內(nèi)容、組織機(jī)構(gòu)、監(jiān)控體系、執(zhí)行機(jī)制、考評(píng)體系和保障措施等方面構(gòu)建基于LD公司所處環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際的完整體系，希望能夠更好得指導(dǎo)預(yù)算工作實(shí)踐，讓預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系更為緊密，為我國(guó)軍工企業(yè)的預(yù)算管理提供借鑒和參考。

后期，LD公司會(huì)構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，保證全面預(yù)算管理體系更有效率地運(yùn)轉(zhuǎn)，將LD公司的預(yù)算管理體系轉(zhuǎn)化為日常行為的可操作系統(tǒng)平臺(tái)，讓預(yù)算執(zhí)行更加明晰和可視化。本文研究也將繼續(xù)對(duì)此進(jìn)行關(guān)注和深入，遵循先進(jìn)性、實(shí)用性、安全性和持續(xù)性的原則，參與LD公司基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建，進(jìn)一步提高LD公司的預(yù)算管理水平。