張禹洪

20世紀(jì)早期，作為管理學(xué)先驅(qū)的法國工業(yè)家亨利·法約爾首次提出，所有管理者都從事五種管理職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。如今，它們被簡(jiǎn)化成計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

幾十年后，著名管理學(xué)家亨利·明茨伯格提供了另一種視角，通過考察管理者在工作中扮演的角色，可以恰當(dāng)?shù)孛枋龉芾碚咦鍪裁?。明茨伯格認(rèn)為，按人們的預(yù)期，管理者在實(shí)踐中展示著一些具體行為，他稱之為管理角色。明茨伯格將10種管理角色分成三組：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。

與從思考自身行為出發(fā)的法約爾、學(xué)者視角的明茨伯格不同，日本青年企業(yè)家三木雄信從學(xué)徒視角剖析了日本新一代“經(jīng)營(yíng)之神”孫正義的行動(dòng)規(guī)律。人必然在時(shí)間中行動(dòng)，從三木雄信的新書《孫正義的時(shí)間管理術(shù)》中，我們可以“近距離”地看到孫正義是如何對(duì)待時(shí)間的。

2006年，三木雄信創(chuàng)辦了 TORAIZ株式會(huì)社，旨在通過一年的英語培訓(xùn)讓學(xué)員掌握英語。這個(gè)看似不可能完成的任務(wù)曾讓他備受社會(huì)關(guān)注。他之前長(zhǎng)期擔(dān)任軟銀社長(zhǎng)室室長(zhǎng)，用他自己的話說就是“為孫社長(zhǎng)拎包的小弟”，參與過軟銀與微軟建立合資企業(yè)、收購日本債券信用銀行項(xiàng)目，還是軟銀基礎(chǔ)通信事業(yè)部寬帶事業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理之一。

所謂的天子門生

作為孫正義的身邊人，三木雄信得以在飽受其折磨的同時(shí)，近距離地學(xué)習(xí)孫正義高效工作法，并惠及他后來的事業(yè)。三木的成長(zhǎng)軌跡在帝制時(shí)代是一種常態(tài)，作為皇帝秘書的翰林們，在散館后，會(huì)陸續(xù)被派往地方。他們往往跳過了縣令這一級(jí)，要么負(fù)責(zé)一省的考試，要么從知府干起，一部分人會(huì)最終成為封疆大吏或進(jìn)入權(quán)力中樞。

盡管從理論上來說，他們作為天子門生，會(huì)因?yàn)樵凇傲喟睍r(shí)多少學(xué)到些更高明的治理之道。管理常常是一門手藝，想到老師曾國藩，李鴻章肯定會(huì)舉雙手同意這一點(diǎn)。不過，大部分守成之君作為管理者是不稱職的，翰林們的平步青云很大程度得益于彼此的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)以及他們與皇帝之間存在特殊的信任關(guān)系。三木雄信在以“開國之君”自勵(lì)的孫正義身邊成長(zhǎng)，可以看作是一種有趣的巧合，這也更加貼近“天子門生”的本意。

“有了目標(biāo)，無論多高的山都能登頂?！?/h3>

與那些總想著“向天再借五百年”雄主們一樣，孫正義也存在著“神龜雖壽，猶有竟時(shí)”的焦慮。在長(zhǎng)期跟訪孫正義的記者大西孝弘眼里，孫正義那種以“五十年規(guī)劃”倒推的人生難言幸福，而在三木雄信看來則是，“成功人士都在按部就班地實(shí)現(xiàn)著自己的長(zhǎng)期人生規(guī)劃”。

孫正義以10年為單位反向制定人生規(guī)劃與孔子說的“三十而立，四十不惑，五十知天命……”有異曲同工之妙，他們同樣極理性地把生命必有盡頭作為“我們?nèi)绾芜^好這一生”的開始，只是后者的指向更浩瀚。亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯在決定是否創(chuàng)業(yè)時(shí)，也同樣考慮過一個(gè)問題，即盡管現(xiàn)在的工作回報(bào)很好，但如果沒有創(chuàng)業(yè)，80歲的時(shí)候會(huì)不會(huì)因此而后悔。

以長(zhǎng)期價(jià)值來決定當(dāng)下的選擇，是貝索斯、孫正義等人的成功之道。正因?yàn)橹贫碎L(zhǎng)期規(guī)劃，所以才能制定出短期規(guī)劃，才能清楚什么時(shí)候應(yīng)該做什么，也就是說更加明確地利用時(shí)間。

在軟銀時(shí)，三木雄信多次被孫正義問到：“你知道為什么那么多人想做卻沒有做成大事嗎？”有次孫正義順便在紙上畫了幾座大山，又在山下畫了幾個(gè)圈，說道：“大多數(shù)人都不知道要攀登哪座山，所以不知道應(yīng)該朝哪個(gè)方向去，一直在同一個(gè)地方轉(zhuǎn)圈，終其一生。但是，只要能決定登哪座山，就可以制定一系列計(jì)劃，比如‘登山走哪條路‘需要哪些工具等，最后，無論多高的山都能登頂。”

王健林被群嘲的小目標(biāo)論大致上也是這個(gè)意思。

當(dāng)一個(gè)人明確意識(shí)到生命是有限的，那么他利用時(shí)間的形式才能明確下來，要么坦然“活在當(dāng)下”，要么就會(huì)像孫正義那樣，把時(shí)間視為一種不可再生資源。

在孫正義看來，時(shí)間的利用形式分為“投資”和“利用”。比如，在通勤的時(shí)候刷社交網(wǎng)站或看看短視頻，這種利用時(shí)間的方式雖然不能為將來的幸福助力，無法帶來無形資產(chǎn)，但帶來了快樂，提高了眼前的幸福指數(shù)，這就是“消費(fèi)”。如果在上班的途中練習(xí)英語聽力，就有可能開拓海外人脈，擴(kuò)大事業(yè)版圖，未來的幸福指數(shù)會(huì)得到提升，這就是“投資”。

對(duì)于孫正義這樣擁有長(zhǎng)期目標(biāo)的人，一直會(huì)盡量避免“消費(fèi)”眼前的時(shí)間。在三木雄信看來，孫正義將時(shí)間最大限度地用在了“投資”方面，然而，我們則不僅要關(guān)注日常的時(shí)間使用方式，還要在“漫長(zhǎng)”的人生旅途中，保持時(shí)間“消費(fèi)”和“投資”的平衡。

“思考時(shí)間不要超過10秒”，這是孫正義的口頭禪，在軟銀的會(huì)議上，“正在討論中”這樣的語句也是不允許出現(xiàn)的。

以周為單位，合理地分配時(shí)間

在三木雄信的記憶中，孫正義的日程非常任性，經(jīng)常是想到一個(gè)主意，就要將相關(guān)負(fù)責(zé)人叫過來，聽聽這個(gè)人的看法，甚至連與他相熟的外國企業(yè)的CEO們也時(shí)不時(shí)被他電話吵醒，睡意朦朧地接通電話。

雖然孫正義的日程每天都在發(fā)生變化，但他設(shè)定的大目標(biāo)很難動(dòng)搖，當(dāng)遇到那種“只要完成這件事情就能前進(jìn)一大步，以最快的速度接近最終目標(biāo)”的事件，孫正義會(huì)毫不猶豫地將時(shí)間只用在那一方面。這種里程碑式的事件在軟銀內(nèi)部被稱為“石之眼”。很多公司的經(jīng)營(yíng)者常常眉毛胡子一把抓，而孫正義處理問題時(shí)，每次只將時(shí)間投入一個(gè)方向，反而能夠使得時(shí)間的效應(yīng)最大化。

那么，孫正義是如何將長(zhǎng)期目標(biāo)分割成短期的日程安排的呢？孫正義每天會(huì)去看課題列表：一張秘書幫他打印的日程表，A4紙大小，隨身攜帶，有時(shí)則是一些手寫的東西，上面列著待辦事項(xiàng)，比如“收購資金從哪里來”“下一次股東大會(huì)上啟動(dòng)新項(xiàng)目的籌備工作”“需要一個(gè)新的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人”，等等。三木雄信稱其為“課題列表”。

早晨孫正義在車上，一邊看著“課題列表”，一邊給秘書打電話，安排和調(diào)整日程。課題列表是計(jì)劃和任務(wù)之間的黏合劑。人如果不把計(jì)劃任務(wù)化，就不會(huì)有行動(dòng)，沒有行動(dòng)自然就一事無成。三木雄信說：“孫氏時(shí)間管理術(shù)是從制作課題列表開始的?！?h3>“思考時(shí)間不要超過10秒”

像孫正義這樣的人一天開10個(gè)甚至20個(gè)會(huì)也不稀奇，“如果公司內(nèi)部會(huì)議不能解決問題的話，他下次就會(huì)組織外部專家召開會(huì)議”。

孫正義不停地和能給他提供必要信息的人開會(huì)，然后把他們的意見寫在白板上，再根據(jù)他們的意見決定要討論的內(nèi)容。最終，他收集到了完備的信息，可以對(duì)外發(fā)表的高完成度的項(xiàng)目計(jì)劃和企劃方案就能被整理出來。對(duì)于孫正義而言，利用他人的知識(shí)積累可以在最短的時(shí)間內(nèi)得出最好的答案，遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于獨(dú)自閉門造車。

“思考時(shí)間不要超過10秒”，這是孫正義的口頭禪，在軟銀的會(huì)議上，“正在討論中”這樣的語句也是不允許出現(xiàn)的。如果一個(gè)人說了“我們要把這件事帶回去探討一下”，要么會(huì)被逐出會(huì)場(chǎng)，要么下次開會(huì)就沒他什么事了。

“做事不返工”，在孫正義看來是高效工作的關(guān)鍵，對(duì)于會(huì)議如是，對(duì)于其他工作環(huán)節(jié)也如是。

在孫正義的法則里，每一個(gè)會(huì)議都要得出一個(gè)結(jié)論，同時(shí)，由一些重要的結(jié)論所產(chǎn)生戰(zhàn)略目標(biāo)，他也喜歡拿來立旗，即提前向社會(huì)公布。比如，軟銀要在美國設(shè)立合資企業(yè)的時(shí)候，孫正義就宣稱：“我們要在5月10日向媒體公開我們要設(shè)立合資企業(yè)?！?p>

大家就從那天開始倒推，負(fù)責(zé)人會(huì)把和項(xiàng)目相關(guān)的人員召集起來，宣布項(xiàng)目開始，然后給每個(gè)團(tuán)隊(duì)設(shè)立截止日期，分配好每個(gè)人的任務(wù)。孫正義宣布的時(shí)間在下屬眼里常常是信口開河，然而截止日期又是高壓線。然后每個(gè)人便開始朝著目標(biāo)“狂奔”。

通過開會(huì)收集眾人的智慧，以供決策，對(duì)孫正義而言是一種“時(shí)間生成術(shù)”，孫正義后來熱衷的“收購”也是他的“時(shí)間生成術(shù)”。一個(gè)人的時(shí)間是有限的，孫正義的一天也只有24小時(shí)，他要打造他想象中的能夠存在300年的“江山”，就必須從他人那里獲得時(shí)間。同樣，個(gè)體再高效，也做不成多大的事業(yè)，孫正義的軟銀是以組織的形式高效利用時(shí)間。

同樣一件事情，如果某個(gè)團(tuán)隊(duì)能高效完成，孫正義要求公司內(nèi)部模仿它，這也是一種“時(shí)間生成術(shù)”。三木雄信說：“在軟銀，沒有閑工夫去考慮‘怎么才可能成功，如果有成功的案例，軟銀會(huì)馬上付諸行動(dòng)……將實(shí)踐的結(jié)果每天以數(shù)字的形式進(jìn)行確認(rèn)、驗(yàn)證，好的方法馬上推廣，用最短的時(shí)間、最快的速度達(dá)到最終目標(biāo)?！?h3>“把事業(yè)計(jì)劃做出1 000種類型”

孫正義不僅僅會(huì)給下屬提出“不可能完成”的截止日期，他還會(huì)給他們布置不可能完成的任務(wù)。

“3天之內(nèi)列舉出1萬個(gè)經(jīng)營(yíng)要素”，孫正義給剛?cè)肼毜娜拘坌懦隽艘坏离y題。三木雄信自稱那時(shí)只有25歲，什么都不懂，絞盡腦汁也想不出1萬個(gè)經(jīng)營(yíng)要素，于是他將問題“結(jié)構(gòu)化”，把大的問題分解成小的要素，然后從整體上掌控問題。

先寫出10個(gè)與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的大要素，比如“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”“財(cái)務(wù)”“會(huì)計(jì)”“人事”等；其次，根據(jù)每個(gè)要素再分解出10個(gè)左右的小要素，比如經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要素中包括商品戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略等，然后再逐一進(jìn)行細(xì)分。三天后，三木雄信完成了任務(wù)。軟銀的高層都經(jīng)常會(huì)收到孫正義發(fā)出的類似于“把事業(yè)計(jì)劃做出1 000種類型”的任務(wù)。

從歷史上王朝更迭的教訓(xùn)中，歷史學(xué)家們可以梳理出無數(shù)理由。如果一個(gè)個(gè)小問題堆積起來變成一個(gè)大問題，那么問題就不好把控了，解決這個(gè)問題將花費(fèi)很多時(shí)間，甚至無解。孫正義的做法，則是從時(shí)間軸上，把它的進(jìn)程倒了過來，一開始就試圖明確全局的脈絡(luò)，根據(jù)脈絡(luò)找出構(gòu)成它的小要素，那么整件事情就變得簡(jiǎn)單了。這種方式適合解決非常難的問題。

孫正義通過“回放”思維，將時(shí)間和事情都結(jié)構(gòu)化了。不僅如此，在三木雄信看來，孫正義的時(shí)間管理術(shù)一大原則就是“隨身攜帶一份課題列表和每周的計(jì)劃表，隨時(shí)對(duì)日程進(jìn)行管理，并付諸行動(dòng)”，“將確定的因素和不確定的因素分開管理的做法非常重要……否則很多工作就會(huì)無從下手”。

在孫正義看來，不可以把夢(mèng)想和愿望寫在日程管理表里，同時(shí)一定要實(shí)現(xiàn)日程管理表里寫的事項(xiàng)，這是孫正義管理時(shí)間的硬性要求。

“工作的本身就是得出一個(gè)結(jié)果”

“10秒就能得出決定”“會(huì)議的目的不過是得出一個(gè)結(jié)論”……在軟銀，很多會(huì)議都是在15分鐘或30分鐘內(nèi)結(jié)束。和一般認(rèn)為以30分鐘或一小時(shí)來安排工作，三木雄信發(fā)現(xiàn)傳承自孫正義的以15分鐘為最小時(shí)間分配單位，可能更為高效。

孫正義認(rèn)為安排工作時(shí)不應(yīng)該留余地，一天的時(shí)間要充分利用，那樣就會(huì)知道自己工作時(shí)間的極限。在孫氏時(shí)間管理法中還有記手賬這一方法，在手賬上標(biāo)記當(dāng)天的工作結(jié)果，知道每天是輸是贏，以努力發(fā)現(xiàn)達(dá)到目標(biāo)的瓶頸所在。同時(shí)，為了保證休息和玩耍的時(shí)間，對(duì)它們也要進(jìn)行日程管理，避免出現(xiàn)“把時(shí)間都分配給了工作”，沒有時(shí)間陪家人這樣的悲催狀況。

人無時(shí)無刻不在進(jìn)行細(xì)微的決策，但人即時(shí)覺知自己在干什么是非常困難的，某種意義上，孫正義的時(shí)間管理術(shù)也是一種“修行”，只不過這個(gè)間隔是15分鐘。

孫正義在面試三木雄信時(shí)問他會(huì)不會(huì)講英語，他含混地回答道：“日常會(huì)話是可以的?！钡?，當(dāng)他第一次跟孫正義出國工作時(shí)，三木雄信“超爛的英語”露餡了，他完全沒有聽懂會(huì)議的內(nèi)容，一直低頭不語。擔(dān)心被開除的他通過研究各種資料，發(fā)現(xiàn)一個(gè)日本成年人要想掌握英語，需要1 000小時(shí)的時(shí)間。三木雄信每天擠出3小時(shí)，堅(jiān)持了一年，便成為海外項(xiàng)目的一員。在他離開軟銀后，居然以此創(chuàng)業(yè)，命運(yùn)的“草蛇灰線”似乎早已埋好。

當(dāng)年孫正義只與馬云聊了五分鐘的天，就決定投資阿里巴巴這個(gè)皮包公司，他自稱從馬云的眼神中看到了動(dòng)物的直覺，不過，細(xì)究孫正義的時(shí)間哲學(xué)，似乎也能多少理解孫正義為什么那樣決策，最終那個(gè)“10秒之內(nèi)的決定”也成全了彼此的事業(yè)。