摘 要：通過(guò)更新思想觀念，樹(shù)立低成本發(fā)展理念；建立健全經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，強(qiáng)化全員全過(guò)程成本控制；加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，對(duì)成本運(yùn)作實(shí)行有效控制等措施，促進(jìn)企業(yè)低成本戰(zhàn)略實(shí)施與實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：經(jīng)營(yíng)管理；低成本戰(zhàn)略；路徑

在中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新時(shí)代，特別是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，客觀上要求必須對(duì)企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度改造，加強(qiáng)成本控制，突出成本管理的核心地位，以低成本戰(zhàn)略為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)利益。

一、更新思想觀念，樹(shù)立低成本發(fā)展理念

樹(shù)立效益觀念。一切以經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn)、以利潤(rùn)最大化作為企業(yè)的第一目標(biāo)。石油企業(yè)雖然經(jīng)歷了多年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洗禮，但經(jīng)濟(jì)效益的觀念還沒(méi)有深人人心，各種不講效益的現(xiàn)象還經(jīng)常發(fā)生。因此，應(yīng)努力樹(shù)立利潤(rùn)第一的觀念，量化利潤(rùn)目標(biāo)，將成本和效應(yīng)放在第一位，杜絕沒(méi)有效益的非企業(yè)行為，克服重生產(chǎn)、輕效益的傾向。

樹(shù)立市場(chǎng)觀念和競(jìng)爭(zhēng)觀念。競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)賴以存在的基礎(chǔ)，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主要手段之一。企業(yè)要生存和發(fā)展就必須學(xué)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)，并充分運(yùn)用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)給企業(yè)帶來(lái)的好處。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展、提高效益的目標(biāo)，必須樹(shù)立市場(chǎng)觀念，認(rèn)真研究市場(chǎng)，適應(yīng)市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)方式和方法、管理手段等方面不斷加強(qiáng)改革。必須樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)觀念，不斷提高企業(yè)的整體素質(zhì)，充分發(fā)揮企業(yè)自身在人才、管理科技、資源和外部環(huán)境等方面的優(yōu)勢(shì)，努力適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

樹(shù)立全要素控制成本的觀念。全要素控制就是控制企業(yè)的一切投入，使之始終符合低成本高效益的原則。要獲得好的效益，還要樹(shù)立戰(zhàn)略成本的觀念，主要包括兩個(gè)方面：一是投人總量；二是投人的效率。對(duì)于總投人既要有規(guī)模效益，又要考慮在投人后期將成為企業(yè)的成本。投資和成本二者之間的差別只是時(shí)間分布的差別，今天的投資即是明天的成本，因此，控制總成本就必須控制各年的總投人。投人的效率控制應(yīng)當(dāng)是全面的、全過(guò)程的控制，包括市場(chǎng)調(diào)查分析、可行性論證工作、決策研究、設(shè)計(jì)工作、科學(xué)進(jìn)步以及過(guò)程管理等。

二、建立健全經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，強(qiáng)化全員全過(guò)程成本控制

以成本效益領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制為基礎(chǔ)，建立健全各級(jí)責(zé)任中心。責(zé)任中心的建立有利于企業(yè)各個(gè)階層確立各自的責(zé)權(quán)利范圍，有利于獎(jiǎng)優(yōu)罰劣和充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，遵循縱向控制和橫向控制相結(jié)合的原則，設(shè)立責(zé)任中心?？v向控制責(zé)任中心具有三種不同的層次：一是以企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)為責(zé)任人的投資中心；二是各獨(dú)立法人包括內(nèi)部模擬法人的利潤(rùn)中心；三是成本中心，包括基層生產(chǎn)作業(yè)企業(yè)和企業(yè)的職能部門(mén)。橫向控制的職能部門(mén)成本責(zé)任體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是把本部門(mén)的辦公消耗及費(fèi)用控制在目標(biāo)成本之下；二是必須有針對(duì)性地負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的專業(yè)成本，比如，科研部門(mén)要負(fù)責(zé)科研成本。各級(jí)責(zé)任中心必須實(shí)行誰(shuí)決策、誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)主管、誰(shuí)負(fù)責(zé)的制度，將成本責(zé)任逐級(jí)分解，形成全員成本管理氛圍。

強(qiáng)化目標(biāo)成本管理，健全目標(biāo)成本責(zé)任制。目標(biāo)成本是指根據(jù)預(yù)計(jì)可實(shí)現(xiàn)銷售收入扣除目標(biāo)利潤(rùn)計(jì)算出來(lái)的成本，是目標(biāo)成本管理思想在成本管理中應(yīng)用的產(chǎn)物。目標(biāo)成本管理以成本目標(biāo)作為管理的根本，切管理行為都以目標(biāo)的設(shè)立為開(kāi)始，執(zhí)行過(guò)程也以目標(biāo)成本為指針，結(jié)束以后以目標(biāo)是否完成來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)。在核定目標(biāo)成本時(shí)，要以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，以同行業(yè)先進(jìn)水平和本企業(yè)歷史最好水平為依據(jù)，從市場(chǎng)向企業(yè)的各生產(chǎn)環(huán)節(jié)倒推，對(duì)組成成本的各項(xiàng)指標(biāo)逐項(xiàng)進(jìn)行分析比較，找出潛在的效益，測(cè)算出企業(yè)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)成本，然后把目標(biāo)成本在全企業(yè)范圍內(nèi)按管理層次逐級(jí)分解，合理劃分各級(jí)目標(biāo)成本責(zé)任中心，層層落實(shí)責(zé)任，利用成本控制的壓力、控制的重心逐級(jí)下沉到基層，建立起責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制體系。同時(shí)，應(yīng)該隨時(shí)掌握成本控制的動(dòng)態(tài)，針對(duì)存在的問(wèn)題，有針對(duì)性地調(diào)整控制措施，優(yōu)化成本支出結(jié)構(gòu)，確保成本目標(biāo)的完成。

實(shí)行“嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)”和“成本一票否決制”?！皣?yán)考核、硬兌現(xiàn)"可以用“四不"來(lái)概括，即不遷就、不調(diào)整、不照顧、不講客觀。為實(shí)現(xiàn)"嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)"應(yīng)當(dāng)作好如下幾個(gè)方面的工作：是建立一個(gè)具有權(quán)威性并能公平地進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的考核組織；二是考核應(yīng)做到統(tǒng)一制度、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；三是及時(shí)考核兌現(xiàn)，分階段考核兌現(xiàn)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并不斷喚起責(zé)任企業(yè)的注意力和積極性；四是加大經(jīng)濟(jì)考核兌現(xiàn)力度，主要是擴(kuò)大考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰金額占工資、績(jī)效總額的比例，逐步實(shí)現(xiàn)績(jī)效完全根據(jù)責(zé)任的完成情況決定的模式；五是實(shí)行全方位兌現(xiàn)和“成本一票否決制”，也就是行政職務(wù)、職稱評(píng)聘、福利待遇以及榮譽(yù)宣傳等多方面實(shí)行長(zhǎng)期的政策傾斜，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。對(duì)那些工作無(wú)成效、無(wú)法完成責(zé)任目標(biāo)的主要人員，實(shí)行“成本一票否決"，就地免職或降級(jí)使用。

三、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，對(duì)成本運(yùn)作實(shí)行有效控制

完善財(cái)務(wù)管理責(zé)任制。首先是明確財(cái)務(wù)管理責(zé)任目標(biāo)，將資金占用實(shí)際成本、資金機(jī)會(huì)成本、資金目標(biāo)成本統(tǒng)一納入財(cái)務(wù)管理的責(zé)任范圍，并由總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)。其次，樹(shù)立金融觀念，努力降低成本，充分利用閑置資金進(jìn)行短期投資。第三，在提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)和能力的基礎(chǔ)上，切實(shí)加強(qiáng)責(zé)任考核和兌現(xiàn)的力度。

運(yùn)用財(cái)務(wù)控制和戰(zhàn)略控制相結(jié)合的模式，加強(qiáng)對(duì)各責(zé)中心的日?？刂啤Ｋ^財(cái)務(wù)模式是指高層對(duì)其直接管制的下級(jí)責(zé)任中心的日常管理，主要通過(guò)財(cái)務(wù)手段加以實(shí)現(xiàn)。也就是說(shuō)，主要靠控制下級(jí)企業(yè)的資金收支使之服從上級(jí)的成本控制目標(biāo)、預(yù)算方案和重要規(guī)章制度，而對(duì)它們的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括經(jīng)營(yíng)的數(shù)量、質(zhì)量、生產(chǎn)中使用的人力、物資、技術(shù)、裝備等方面不作干預(yù)。財(cái)務(wù)控制模式既能給子下級(jí)企業(yè)恰當(dāng)?shù)淖灾鹘?jīng)權(quán)，又能抓住企業(yè)管理的綱要，給上級(jí)節(jié)省較多的時(shí)間和精力。

改革成本核算方法，加強(qiáng)成本分析、大力降低固定費(fèi)用，努力控制可變費(fèi)用。一是在成本核算管理上實(shí)行完全成本法。二是改變成本核算中存在的“大鍋飯”，加強(qiáng)成本分類工作，堅(jiān)持細(xì)化成本項(xiàng)目，杜絕把不合理項(xiàng)目攤?cè)氤杀?。三是加?qiáng)競(jìng)爭(zhēng)性成本分析，經(jīng)常對(duì)比分析企業(yè)的成本與國(guó)內(nèi)外同行的成本，從中找出問(wèn)題和差距并積極采取措施。四是大力降低固定費(fèi)用，減少管理層次，精干隊(duì)伍，控制開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)過(guò)程中的各生產(chǎn)要素投入，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)工作，使總成本下降。五是控制并降低可變費(fèi)用。主要是通過(guò)采用先進(jìn)的技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)可變費(fèi)用的少升、不升，甚至降低。

降低成本是企業(yè)管理的永恒主題，但任何一種成本管理方式都不是一成不變的，它會(huì)隨著社會(huì)的發(fā)展和環(huán)境的變化而不斷變化。因此，要以發(fā)展的觀念去研究成本管理方式，不斷創(chuàng)新成本管理方式，以適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。

作者簡(jiǎn)介：

張傳東（1970—），男，山東省莒南縣人，大學(xué)本科，會(huì)計(jì)師。