張夢杰

摘 要：伴隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，我國企業(yè)在運營過程中出現(xiàn)了新的發(fā)展機遇，企業(yè)在獲得極大發(fā)展的同時，也面臨著來自各方面的壓力，尤其是在組織員工績效管理中，必須注重實現(xiàn)科學化的管理。本文對企業(yè)組織績效管理的概念做了簡要介紹，并以聯(lián)想控股有限公司為例，指出了當前企業(yè)組織員工績效管理中存在的問題，并根據(jù)公司發(fā)展的實際情況，提出了組織績效管理體系的優(yōu)化策略。

關鍵詞：新時代背景;聯(lián)想控股有限公司;員工績效管理

企業(yè)在經(jīng)濟全球化發(fā)展的進程中，面臨著來自各方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)只有不斷提升自身的競爭力，才能夠保證在激烈的競爭中保持良好的發(fā)展勢頭。而組織績效管理作為提升企業(yè)競爭力的有效途徑，其體系的優(yōu)化提升能夠在很大程度上促進企業(yè)實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標。

一、績效管理相關概念

（一）績效

績效指的是企業(yè)在某時間段內個人或者組織的投入和產(chǎn)出情況，其中，投入指的是對人力、物力、資金、時間等方面的物質資源，產(chǎn)出指的是與工作任務相關的數(shù)量、質量、效率等等。

（二）績效管理

績效管理分為個人績效管理和組織績效管理兩個層次，指的是對員工及組織的行為與結果進行控制的系統(tǒng)。個人績效管理是指企業(yè)管理人員為提升員工工作效率而設置的工作目標，促使員工做出更好的工作。組織績效管理是管理人員為組織而設定的任務，包括要求組織在一定時間內完成相應工作的數(shù)量、質量和效率而采取的相應管理措施?？傊?，績效管理的過程需要企業(yè)員工與管理者雙方面的共同參與。面對員工績效管理在企業(yè)中全面開花的盛況，其是否已經(jīng)成為企業(yè)有效管理的手段并促進了員工及企業(yè)整體員工績效的提升，這值得關注。本文嘗試對聯(lián)想控股有限公司員工績效員工績效管理問題進行深入分析，并運用現(xiàn)代員工績效管理相關理論和工具，對聯(lián)想控股有限公司員工績效管理問題提出優(yōu)化思路和建議。

二、聯(lián)想控股有限公司員工績效管理存在問題分析

（一）關鍵概念混淆

通過與聯(lián)想控股有限公司部門經(jīng)理、分管人事副總的訪談，發(fā)現(xiàn)公司管理層對員工績效管理關鍵概念界定極不清晰，導致公司現(xiàn)有員工績效管理重考核輕管理，重結果輕過程。同時公司員工對員工績效管理的認識模糊，使其將員工績效管理與懲罰、淘汰劃上等號。如此狀態(tài)下的員工績效管理將員工關注點成功吸引到最終的分數(shù)上，違背了員工績效管理“雙贏”的初衷。

（二）員工績效考核指標設置模糊

首先，聯(lián)想控股有限公司常使用責任心、工作主動性、忠誠度等考核指標，此類指標缺乏針對性，未涉及崗位關鍵內容。其次，在員工績效考核指標描述中常用最好、較好、一般等詞，該類描述模糊、欠缺量化，導致打分者易陷入主觀誤區(qū)。最后，公司員工績效考核指標量化過程死板，一味地追求指標量化的最大化。對過程性、突發(fā)性工作偏多的職能部門強行進行指標量化。以上做法造成公司員工績效管理流于形式，也讓員工在被考核過程中缺乏方向感，不清楚重點工作內容。

（三）缺乏員工績效溝通

公司各部門在員工績效考核結束后，分數(shù)直接報人力資源部，由人力資源部完成分數(shù)核算并“機械式”地發(fā)放員工績效工資，最終員工只能憑借獲得的員工績效獎金來估算自己的員工績效分數(shù)。同時，公司目前并未建立任何員工績效考核分數(shù)申述或解釋通道，當員工對其分數(shù)存在異議時要么默默忍受，要么離開。

（四）員工績效結果應用形式單一

公司員工員工績效考核結果的應用并未關注整體員工績效的持續(xù)性提升，僅與員工短期內員工績效獎金、工資、評獎掛鉤，并未與崗位晉升、學習培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等結合。其次，受到“大鍋飯”、“老好人”思想影響，公司在員工績效結果應用中以“和諧”為總基調。最后員工績效結果對應的獎懲僅僅取決于個人員工績效分數(shù)，并未與部門和公司員工績效緊密掛鉤。

三、聯(lián)想控股有限公司員工績效管理優(yōu)化方法

（一）優(yōu)化后的員工績效管理綜述

基于質量管理PDCA循環(huán)思想，聯(lián)想控股有限公司員工績效管理經(jīng)優(yōu)化后由員工績效計劃（P）、員工績效輔導溝通（D）、員工績效考核與反饋（c）和員工績效改進及結果應用（D）構成。本次優(yōu)化糾正全員對員工績效管理認識的偏差、增加原有流程缺失環(huán)節(jié)、優(yōu)化員工績效考核指標的設計、拓展員工績效結果的應用。

（二）優(yōu)化的員工績效管理解釋

1.員工績效計劃

優(yōu)化后的聯(lián)想控股有限公司員工績效計劃應先進入信息準備期。員工績效計劃所需信息包含三類，分別為企業(yè)、部門和員工個人信息。例如：企業(yè)戰(zhàn)略目標、部門年度工作目標、崗位說明書。其次，溝通、分解期。公司考核雙方可召開員工績效計劃會議，經(jīng)有效溝通，最終就考核期內員工工作任務達成共識。最后，審核、確認期?？己穗p方簽訂《員工績效承諾書》，由考核雙方簽字后，人事部歸檔一份、部分負責人和員工各留存一份。

2.員工績效輔導溝通

聯(lián)想控股有限公司原有員工績效管理中缺失此環(huán)節(jié)，特在優(yōu)化時增加，以提升企業(yè)員工績效管理能力。公司長久以來缺乏輔導與溝通的氛圍，因此員工績效輔導溝通前應做足準備，包括確定輔導對象并收集其工作過程與結果;選擇員工績效輔導形式;確定溝通輔導地點、時間。其次，輔導、溝通期。此步驟實施中需注意輔導者要穩(wěn)定立場、輔導目標明確，防止跑題。最后，效果跟蹤。員工績效溝通與輔導結束后，公司相關負責人需及時監(jiān)控被輔導者工作狀態(tài)，及時為其提供幫助。

3.員工績效考核與反饋

聯(lián)想控股有限公司原有員工績效管理中因管理者重結果輕過程、對反饋認識不清、溝通能力欠缺等原因，造成此環(huán)節(jié)基本缺失。員工績效管理優(yōu)化后，通過流程形式將員工績效反饋固化。首先，確定考核目標并制作考核量表?？己苏呋仡檰T工績效計劃，圍繞計劃確定目標，繼而制作考核量表。對于公司部分職能崗位，無法量化則細化，細化不了則流程化。其次，及時收集員工績效行為原始數(shù)據(jù)。再次，打分并匯總。此環(huán)節(jié)人力資源部應扮演服務者和咨詢者，如：針對考核者開展培訓、加強打分前后的控制和糾偏。最后，溝通與反饋。公司人力資源部可采用開展宣傳和培訓、利用制度固化員工績效反饋、建立申述渠道等措施保障員工績效反饋的持續(xù)性。

4.員工績效改進與結果應用

優(yōu)化后的此環(huán)節(jié)第一步為準備階段，包括資料準備、時間準備、環(huán)境準備、心態(tài)準備。第二，確定項目，提出措施，設置時限。依據(jù)需求的急迫性、難易選擇改進項目，同時項目選擇應具發(fā)展眼光，提前進行規(guī)劃。項目確定后，結合公司在員工績效管理上投入的資金與時間、員工能力等信息，采用培訓、工作輪崗、師傅帶徒弟等多形式相結合的員工績效改進措施。第三，落實資源供給。公司管理層應及時為員工員工績效改進提供結實的后盾。第四，形成《員工績效改進計劃》，雙方簽字存檔。第五，運用考核結果。優(yōu)化后，員工績效結果將員工短、中、長期利益結合。薪酬福利仍是員工績效結果應用的主線，同時將員工績效結果與崗位調整、培訓機會、職業(yè)生涯規(guī)劃掛鉤。優(yōu)化后的結果應用中還關注到了個人、團隊、部門與公司員工績效間的關聯(lián)性。

結束語：聯(lián)想控股有限公司管理工作中，員工績效管理是基礎性的工作之一，員工績效管理包括員工績效管理、員工招聘錄用、員工培訓、薪酬管理等等，績效管理在員工績效管理中占有重要的地位。聯(lián)想控股有限公司要根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展目標和要求，建立完善的員工績效管理制度，注重提升員工的素質，挖掘員工的潛力，進而提升員工績效管理的效果和質量。

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