喬娜

【摘 要】施工企業(yè)利潤逐年降低，若是要維持施工企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，就必須從企業(yè)內(nèi)部的項目管理來提高盈利。基于此，本文首先介紹了建筑工程分包管理的基本概念，然后分析了分包管理中存在的管理方面的風(fēng)險，最后提出了相關(guān)的解決方案來減少風(fēng)險以及提高分包管理效率，使之能在某方面保證施工企業(yè)的自身利益。

【關(guān)鍵詞】工程施工；分包管理；風(fēng)險；解決措施；提高管理

一 施工項目管理的意義

施工項目是建筑施工承包企業(yè)對一項或一群建筑產(chǎn)品的施工過程。施工項目管理作為一個管理整體，是對建設(shè)項目或其中的單項工程或單位工程的施工任務(wù)的管理，該任務(wù)的范圍是由工程承包合同界定的。但從項目的特征來看，只有單位工程、單項工程和建設(shè)項目整體的施工任務(wù)，才稱得上施工項目。因為單位工程是建筑施工企業(yè)的最小單位的最終產(chǎn)品。分部、分項工程只是施工項目的組成部分，不是完整的產(chǎn)品，因此不能稱作施工項目。

施工項目管理是貫徹執(zhí)行有關(guān)法規(guī)的集中體現(xiàn)。施工管理不僅是一個工程問題，也是一個嚴(yán)肅的社會問題。此外，它還涉及許多城市建設(shè)管理法規(guī)。

施工項目管理是建設(shè)體質(zhì)改革的重要保證。在從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換過程中，對原來的建設(shè)管理體質(zhì)必須進行深入的改革，而每個改革措施的成果，必然通過項目的結(jié)果反映出來。在市場經(jīng)濟條件下，在項目上建立起新的責(zé)、權(quán)、利結(jié)構(gòu)，對施工項目的有效管理，既是建設(shè)體質(zhì)改革的重要內(nèi)容，也是其他改革措施能否成功的重要保證。

施工項目管理是施工企業(yè)與社會的主要接觸點。施工項目管理是一項科學(xué)的、綜合的系統(tǒng)管理工作，施工企業(yè)的各項管理工作，都通過管理來反映。企業(yè)可以通過現(xiàn)場這個接觸點體現(xiàn)自身的實力，獲得良好的信譽，取得生存和發(fā)展的動力。同時，社會也通過對施工的接觸來認識、評價企業(yè)。

施工項目管理是各專業(yè)管理相互聯(lián)系的紐帶。各項專業(yè)管理工作即按合理分工分頭進行，且又密切協(xié)作，相互影響，相互制約。施工項目管理的好壞，直接關(guān)系到各項專業(yè)管理執(zhí)行的經(jīng)濟效果。

施工項目管理要求強化組織協(xié)調(diào)工作，強化方法是選擇項目經(jīng)理，建立調(diào)度機構(gòu)，配備稱職的調(diào)度人員，努力使調(diào)度工作科學(xué)化、信息化，建立起動態(tài)的控制體系。由于施工項目的生產(chǎn)活動的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大，由于施工在露天進行，工期長，需要資源多，還由于施工活動涉及到的復(fù)雜經(jīng)濟關(guān)系、技術(shù)、法律、行政和人際關(guān)系，故施工項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為艱難、復(fù)雜、多變，必須采取強化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進行。

二 施工項目管理特點

2.1 對象是特定的。任何項目都應(yīng)有具體的對象，施工項目的對象通常是有著預(yù)定要求的工程技術(shù)系統(tǒng)。項目對象確定了項目的最基本特征，并把自己與其他項目區(qū)別開來；并且它又確定了項目的工作范圍、規(guī)模及限界。整個項目的實施和管理都是圍繞著這個對象進行的。

2.2 時間是有限制的。項目的時間限制通常由項目開始期、持續(xù)期、結(jié)束期構(gòu)成。它不僅確定了項目的生命期限，而且構(gòu)成了工程項目管理的一個重要目標(biāo)。

2.3 具有資金限制和經(jīng)濟性要求。這一特點常常表現(xiàn)在：一是必須按投資者所具有的并能夠提供的財力籌劃相應(yīng)的項目；二是必須按項目實施要求保證資金供應(yīng)；三是以盡可能少的資金消耗完成盡可能多的符合要求的工程，提高項目的整體經(jīng)濟效益。

三 建筑工程分包的風(fēng)險

眾所周知，任何行業(yè)都具有一定的風(fēng)險，建筑工程分包也不例外，一般而言其風(fēng)險有以下幾種原因：（1）法律上的風(fēng)險。目前，我國法律對于工程分包的行為做了相關(guān)的規(guī)范與約束，規(guī)定了任何違反法律或是行政法規(guī)而簽訂的合同都屬無效合同，該合同不受法律的保護。而現(xiàn)今有不少的施工企業(yè)簽訂的合同中，有一部分是利用合同的形式來隱藏其非法目的，該合同事實上也屬無效合同。（2）管理上的風(fēng)險。建筑企業(yè)內(nèi)部對于分包管理沒有一套健全、全面的管理制度，這使得一部分工程沒有按照必要的程序就被分包給一些不合要求、信譽不佳的分包單位。同時由于分包合同簽訂的不規(guī)范合理，相關(guān)條款沒有明確嚴(yán)整，在工程完成的過程中就很容易出現(xiàn)工程的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責(zé)任等條項的約定模糊不清或是遺漏，導(dǎo)致分包合同很難順利履行，造成工程的延期。（3）分包市場上的風(fēng)險。由于分包市場的不規(guī)范，不良競爭或是缺乏競爭機制就導(dǎo)致了分包市場上的風(fēng)險，一般而言造成這種風(fēng)險的原因有兩種，其一是施工單位在工程完成的過程中，為了減少不必要的干擾而順利完成工程就得得到相關(guān)部門的配合，但是這些部門的配合往往因為個人利益而要求施工單位將一部分工程分包，從而在成分包單位的良莠不齊，魚龍混雜，各種關(guān)系、利益互相作用，有些分包單位根本不能完成工程卻又不能不分，這就造成了工程進度的延期與質(zhì)量的降低。其二是一些承包工程的價格偏低，一些分包單位因為無利可圖，就將其分包后又轉(zhuǎn)包，造成層層分包的現(xiàn)象，而最后完成工程的是一些能力不合要求的城鄉(xiāng)包工頭，使得工程的質(zhì)量大打折扣。

四 企業(yè)提高管理減少風(fēng)險的管理措施

（1）建立健全管理機構(gòu)。分包工作的管理需要很多方面諸如經(jīng)濟、法律等等的綜合應(yīng)用，其本身具有廣泛的涉及面與綜合性使得管理的難度很大，由此，建立專門的相關(guān)機構(gòu)對其進行管理控制就顯得相當(dāng)重要。通過有效的管理手段使得分包工作的順利進行是提高企業(yè)管理以及降低分包風(fēng)險的措施之一。一般來說，企業(yè)可以成立專門的項目組，以經(jīng)理為組長，各相關(guān)部門協(xié)調(diào)負責(zé)管理的合同管理小組，負責(zé)管理日常的分包工作的進行，小組內(nèi)部可以更具項目的不同再分為各自的項目合同小組，來對分包進行管理，同時協(xié)調(diào)各方關(guān)系，平衡企業(yè)內(nèi)部分包管理，同時設(shè)立專門的合同管理人員來對項目分包工作進行監(jiān)督負責(zé)，保證其日常工作正常運行。（2）健全各項規(guī)章制度，明確可分包工程范圍。由于分包工作本身具有一定的復(fù)雜性，單是建立相關(guān)機制是很難對其規(guī)范管理的。由此，在不違反國家制定的法律法規(guī)的條件下，企業(yè)可以根據(jù)自身內(nèi)部實際環(huán)境制定健全的規(guī)章制度來對分包工作進行管理。（3）嚴(yán)格審核分包方的資格，為分包方建立檔案。分包方實力的好壞在很大程度上可以影響分包工程的質(zhì)量和施工過程中的工程管理，企業(yè)在遵守相關(guān)法律條款的同時也要做好以下幾點工作。其一是分包的工程須由該企業(yè)的相關(guān)管理部門對于分包隊伍進行統(tǒng)一管理，對其進行檔案記錄，尤其是首次分包的工程隊伍，要嚴(yán)格做好資格的審查工作。其二是企業(yè)在確定分包項目后，采取模擬招標(biāo)的方式選擇施工隊伍，即考核施工隊伍的相關(guān)對價款、施工組織、投入的人員、設(shè)備等等方面的能力，再選擇其中符合條件的隊伍。其三是加強對于分包的隊伍的能力的管理，實時對相關(guān)隊伍的合同履行能力進行考核并將結(jié)果記錄在案，對于考核結(jié)果表現(xiàn)好的可放心使用，結(jié)果差的不再使用。其四是加強分包過程的控制，分包工作的正常運行，離不開分包合同的合法簽訂與履行，對其過程的控制能夠確保分包合同的切實履行

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（作者單位：天津辰力工程設(shè)計有限公司）