宋志平

穩(wěn)健中求進(jìn)步、發(fā)展中求質(zhì)量、變革中求創(chuàng)新。

中國(guó)建材集團(tuán)有限公司（CNBM，簡(jiǎn)稱中國(guó)建材集團(tuán)）是國(guó)資委直接管理的中央企業(yè)，在國(guó)資委成立之初，一年只有20億的銷售收入，且資不抵債。經(jīng)過(guò)35年的創(chuàng)新發(fā)展，尤其是十八大以來(lái)，中國(guó)建材以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，在國(guó)務(wù)院國(guó)資委的領(lǐng)導(dǎo)下，通過(guò)改革、創(chuàng)新，發(fā)生了很大變化。2016年，原中建材與原中材集團(tuán)重組整合，兩個(gè)集團(tuán)合署辦公。2018年兩家香港上市公司完成了換股吸收合并，目前正在推進(jìn)水泥、工程等業(yè)務(wù)板塊的合并。“兩材重組”的效果非常好，不光是企業(yè)上下和諧融洽，而且實(shí)現(xiàn)了1+1>2的預(yù)期效果，真正做到兩家人成為一家人，兩股繩擰成一股繩。

從業(yè)績(jī)上看，2018年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額207億元，比重組前的2015年增長(zhǎng)266%，營(yíng)業(yè)收入3480億元，比2015年增長(zhǎng)28%，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正現(xiàn)金流585億元，2018年中國(guó)建材創(chuàng)造的社會(huì)貢獻(xiàn)值786億元。

中國(guó)建材成立之初資本金很少，發(fā)展至今國(guó)有資本也只有不到500億元，但是吸收了1500億元的社會(huì)資本，以2000億凈資產(chǎn)撬動(dòng)了近6000億元總資產(chǎn)，是一家混合度很高的企業(yè)。中國(guó)建材國(guó)有資本占25%、社會(huì)資本占75%，是典型的混合所有制企業(yè)。這些年來(lái)，中國(guó)建材發(fā)展很快，全世界建材企業(yè)一共有4個(gè)世界500強(qiáng)，到2018年，中國(guó)建材在資產(chǎn)總額、營(yíng)業(yè)收入、息稅前利潤(rùn)三項(xiàng)指標(biāo)都超過(guò)了圣戈班，成為世界500強(qiáng)建材企業(yè)第一。

說(shuō)到圣戈班，我想起在2004年，也就是國(guó)資委成立的第二年，我去拜訪圣戈班，當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)Beffa（白峰）先生說(shuō)了一句話令我印象深刻，他說(shuō)：“中國(guó)建材是世界建材行業(yè)最具成長(zhǎng)動(dòng)力的一家公司，我們每個(gè)月都要問(wèn)一下CNBM在做什么?！蔽耶?dāng)時(shí)想，外國(guó)人也會(huì)奉承我們，沒(méi)想到十幾年后中國(guó)建材竟然真的超過(guò)了他們。當(dāng)時(shí)中國(guó)建材只有20億的收入，那時(shí)候我們哪里能夠想到有一天能超過(guò)圣戈班？當(dāng)時(shí)圣戈班、拉法基等這些公司都是世界500強(qiáng)，而我們還是一家很小的公司，所以他講的那句話讓我記憶猶新，可能白峰先生那時(shí)就看到了我們身上獨(dú)特的東西。

2019年上半年，中國(guó)建材各項(xiàng)指標(biāo)良好，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)15%，利潤(rùn)總額增長(zhǎng)40%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)49%，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流增長(zhǎng)40%;資產(chǎn)負(fù)債率下降67%，應(yīng)收賬款和存貨均有所下降。

中國(guó)建材成立35年，在國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)下有16年，一路走來(lái)跌跌撞撞，悟到了中國(guó)建材的“生意經(jīng)”。

企業(yè)商道：從管理到經(jīng)營(yíng)

管理和經(jīng)營(yíng)緊密相關(guān)，但也有所區(qū)別。德魯克先生說(shuō)，管理是正確地做事，目標(biāo)是提高效率，經(jīng)營(yíng)是做正確的事，目標(biāo)是提高效益。正確地做事就是處理人、機(jī)、物、料之間的關(guān)系，是研究方法和制度，是眼睛向內(nèi)，也就是我們常說(shuō)的苦練內(nèi)功。但是經(jīng)營(yíng)是做正確的事，是面對(duì)市場(chǎng)的不確定性，面對(duì)市場(chǎng)的變化、創(chuàng)新的變化、商業(yè)模式的變化，作出正確的決定和選擇。這正是今天的經(jīng)營(yíng)者真正要面對(duì)的事情。

這樣說(shuō)，不是管理不重要，而是經(jīng)營(yíng)太重要了。作為企業(yè)的一把手必須把管理工作下放，交由分管領(lǐng)導(dǎo)和中層干部承擔(dān)。其實(shí)我是工廠廠長(zhǎng)出身，我當(dāng)過(guò)10年廠長(zhǎng)，對(duì)工廠管理非常熱衷。而現(xiàn)在企業(yè)的一把手是經(jīng)營(yíng)者，就必須眼睛向外，關(guān)注市場(chǎng)。管理有人能幫你，但經(jīng)營(yíng)沒(méi)人能幫你。

20年前邁克爾波特教授寫(xiě)了一本書(shū)，叫《日本還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？》，這本書(shū)講的就是日本有堪稱世界第一的管理，但他預(yù)言日本會(huì)因?yàn)閯?chuàng)新的落后而停滯。其實(shí)對(duì)今天的我們來(lái)說(shuō)也是如此，我們之前一直學(xué)習(xí)日本的管理、精益生產(chǎn)等，但今天面對(duì)市場(chǎng)的變化，我們要更重視經(jīng)營(yíng)。企業(yè)一把手首先是個(gè)經(jīng)營(yíng)者，最重要的任務(wù)是賺到錢(qián)。

諾基亞公司倒閉時(shí)，諾基亞總裁說(shuō)了一段引人深思的話，“好像我們什么也沒(méi)做錯(cuò)，但我們倒閉了”，他說(shuō)的什么也沒(méi)做錯(cuò)，指的是什么？是指諾基亞一直按照管理原則正確地做事，管理上沒(méi)有錯(cuò)?，F(xiàn)在有些企業(yè)的工廠非常干凈漂亮，管理也非常規(guī)范有序，但是企業(yè)有虧損，就是沒(méi)有做好經(jīng)營(yíng)。

經(jīng)營(yíng)模式：從“量本利”到“價(jià)本利”

長(zhǎng)期以來(lái)我們都認(rèn)為價(jià)格是由市場(chǎng)決定的，和企業(yè)沒(méi)有關(guān)系，企業(yè)只能被動(dòng)地接受。實(shí)際上這是錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，作為經(jīng)營(yíng)者，對(duì)價(jià)格是有一定話語(yǔ)權(quán)的。關(guān)于價(jià)格，我想先介紹一本書(shū)，赫爾曼·西蒙的《定價(jià)制勝》，書(shū)中講到，他曾經(jīng)給一萬(wàn)多家公司定價(jià)。他認(rèn)為，企業(yè)在價(jià)格制定上不應(yīng)是被動(dòng)的適應(yīng)，而應(yīng)掌握定價(jià)的主動(dòng)權(quán)，這是他的一個(gè)核心觀點(diǎn)。特別是在經(jīng)濟(jì)下行的時(shí)候，他認(rèn)為，不應(yīng)該降價(jià)搶奪市場(chǎng)，大打價(jià)格戰(zhàn)，這樣全行業(yè)就會(huì)成為一片紅海。

“量本利”就通過(guò)增加銷售量，降低單位產(chǎn)品的成本，取得盈利。這是短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。賣(mài)20萬(wàn)輛汽車(chē)比賣(mài)10萬(wàn)輛汽車(chē)單位成本更低，就能獲得盈利;但在過(guò)剩經(jīng)濟(jì)的條件下，生產(chǎn)10萬(wàn)輛汽車(chē)能賣(mài)的出去，生產(chǎn)20萬(wàn)輛汽車(chē)，就有10萬(wàn)輛賣(mài)不出去，放在庫(kù)房里，不但沒(méi)有降低所謂的單位成本，而且還壓制了大量的流動(dòng)資金。這就是今天很多企業(yè)所面臨的現(xiàn)狀。

面對(duì)這種情況，中國(guó)建材創(chuàng)新地提出了“價(jià)本利”，就是價(jià)格要保持穩(wěn)定在合理水平，同時(shí)降低成本，取得利潤(rùn)。有人會(huì)說(shuō)，價(jià)格能穩(wěn)得住嗎？過(guò)去一年水泥基本保持在400元左右。實(shí)際上，水泥價(jià)格并不高，和30年前相比沒(méi)有太大變化，只是相對(duì)穩(wěn)定，我們獲得的利潤(rùn)都是技術(shù)創(chuàng)新提高效率帶來(lái)的。爭(zhēng)取定價(jià)的話語(yǔ)權(quán)也是中國(guó)建材重組水泥業(yè)務(wù)的重要原因。

在南方水泥成立的時(shí)候，習(xí)近平總書(shū)記發(fā)來(lái)了賀信，鼓勵(lì)我們推動(dòng)“戰(zhàn)略整合、區(qū)域合作、聯(lián)合發(fā)展”，這就是我們重組水泥業(yè)務(wù)的指導(dǎo)思想。這么多年我們一直是這么做的，中國(guó)建材現(xiàn)在有5.3億噸水泥產(chǎn)能，占全國(guó)總產(chǎn)能近20%，占全球產(chǎn)能近10%。

倡導(dǎo)行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益孕育于行業(yè)利益之中。這是我們?cè)?0多年前提出來(lái)的，當(dāng)時(shí)很少有人贊成，但今天在水泥行業(yè)已經(jīng)做到了。2005年行業(yè)前十家的集中度只有9%，到2018年提高到63%;2005年全行業(yè)利潤(rùn)總額是80億元，到2018年提高到1546億元。中國(guó)建材在行業(yè)內(nèi)帶頭錯(cuò)峰生產(chǎn)，倡議冬季建設(shè)的淡季不生產(chǎn)，以此來(lái)調(diào)節(jié)產(chǎn)銷關(guān)系。全國(guó)有35億噸的產(chǎn)能，銷量只有22億噸，冬季停產(chǎn)并不影響供應(yīng)。此外，中國(guó)建材還帶頭淘汰落后、限制新增、行業(yè)自律，努力把價(jià)格穩(wěn)定在合理水平。

集團(tuán)內(nèi)做好穩(wěn)價(jià)保量降本。如果銷售價(jià)格低于制造成本就不再生產(chǎn)了，虧損就不賣(mài)了，企業(yè)虧損就不會(huì)扭轉(zhuǎn)。價(jià)格和銷量存在一定矛盾，要努力找到價(jià)格和銷量之間的最佳平衡點(diǎn)，做到價(jià)漲份額不丟、量增價(jià)格不跌。

堅(jiān)持“質(zhì)量上上、價(jià)格中上”八字定價(jià)原則和“五優(yōu)”經(jīng)營(yíng)路線?！百|(zhì)量上上、價(jià)格中上”是指，我們?cè)谧霎a(chǎn)品的時(shí)候要把質(zhì)量做得“過(guò)剩”一些，提高品牌信譽(yù)，同時(shí)價(jià)格也要做到中等偏上，所以質(zhì)量是兩個(gè)“上”，價(jià)格是一個(gè)“上”。“五優(yōu)路線”是指“優(yōu)技、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)服、優(yōu)價(jià)、優(yōu)利”。北新建材二十年如一日?qǐng)?jiān)持八字定價(jià)原則和“五優(yōu)”經(jīng)營(yíng)路線，產(chǎn)品質(zhì)量做到世界第一，但從來(lái)不壓價(jià)，去年北新建材實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)24億多，產(chǎn)品賣(mài)得比跨國(guó)公司還要貴。不是說(shuō)價(jià)格高就一定賣(mài)得少，北新建材證明只要質(zhì)量好，價(jià)格賣(mài)得高一點(diǎn)是沒(méi)有問(wèn)題的。

機(jī)制革命：從“老三樣”到“新三樣”

習(xí)近平總書(shū)記在萬(wàn)華視察時(shí)講了一段特別精辟的話，“誰(shuí)說(shuō)國(guó)企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)”。話雖然不長(zhǎng)，但是醍醐灌頂。國(guó)企一定能搞好，但是必須要改革，在哪方面改革呢？

回想40年前改革開(kāi)放初期，我們當(dāng)時(shí)的機(jī)制要解決的是平均主義“大鍋飯”，那時(shí)的機(jī)制改革是“勞動(dòng)、分配、人事”三項(xiàng)制度，解決“干多干少一個(gè)樣、干和不干一個(gè)樣”的問(wèn)題。現(xiàn)在我們開(kāi)展新三樣，是指“員工持股、管理層股票計(jì)劃、科技企業(yè)分紅和超額利潤(rùn)分紅”，這是圍繞人力資本，解決財(cái)富分配的問(wèn)題，而不是過(guò)去從勞動(dòng)成本上考慮，這是根本的區(qū)別。

員工持股。合肥水泥院下設(shè)多家員工持股公司，都是水泥院持股70%，員工持股30%，每年有幾個(gè)億的凈利潤(rùn)。合肥院原來(lái)在水泥行業(yè)是個(gè)小院，比他規(guī)模大的那幾家院所，有的進(jìn)入了上市公司，但是都沒(méi)有合肥院做得好。這就說(shuō)明即便是上市了、混合了，沒(méi)有機(jī)制上的改革，效益依然沒(méi)有有機(jī)制的企業(yè)好。

上市公司股票計(jì)劃。包括股票增值權(quán)、限制性股票和股票期權(quán)，我覺(jué)得股票增值權(quán)最好做，中國(guó)建材香港上市公司很多年前做過(guò)增值權(quán)，做增值權(quán)就是要讓經(jīng)理層的利益和股票價(jià)格之間有正相關(guān)系。

超額利潤(rùn)分紅。2018年中聯(lián)水泥做了超額利潤(rùn)分紅，就是制定利潤(rùn)指標(biāo)，超額部分提取15%，按照“118”進(jìn)行分配，即一把手、主要負(fù)責(zé)人10%、班子其他成員10%、員工80%。其他班子成員分10%，這樣就不會(huì)有很多副廠長(zhǎng)，基本都是一正兩副。中聯(lián)水泥去年利潤(rùn)大幅提升，今年上半年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)150%，實(shí)際情況遠(yuǎn)不止這個(gè)數(shù)字。我曾跟國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)抱怨，我每天睡不好覺(jué)，國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)跟我說(shuō)，應(yīng)該讓你的干部睡不著覺(jué)，你就能睡著覺(jué)了。我十幾年來(lái)一直在想這個(gè)問(wèn)題，一直沒(méi)找到方法，但是我現(xiàn)在找到了，就是超額利潤(rùn)分紅。一個(gè)工廠人浮于事，大家有意見(jiàn);工廠不節(jié)約，大家有意見(jiàn);采購(gòu)價(jià)格高，大家有意見(jiàn)，用不著別人監(jiān)督。這就是機(jī)制帶來(lái)的好處。

發(fā)展方式：從高速增長(zhǎng)到高質(zhì)量發(fā)展

中國(guó)建材過(guò)去發(fā)展得很快，收入從20億增長(zhǎng)到3000多億，也積累了一些問(wèn)題，比如，資產(chǎn)負(fù)債率較高，企業(yè)法人戶數(shù)、層級(jí)過(guò)多等。這些問(wèn)題在轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展的過(guò)程中，要從追求規(guī)模和速度轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量和效益。中國(guó)建材采取了“減”和“轉(zhuǎn)”的措施。

在“減”方面，按照國(guó)資委瘦身健體的要求，在兩材合并的三年間，集團(tuán)總部部門(mén)由27個(gè)減為12個(gè)，人員由275名減為150名，二級(jí)企業(yè)由33個(gè)壓縮為10個(gè)，企業(yè)層級(jí)由7級(jí)減為4級(jí)，減少法人戶數(shù)470戶，大力壓減冗員，員工減到20萬(wàn)人，資產(chǎn)負(fù)債率下降12%。我們把這些管理的做法提煉為“三精管理”，即“組織精健化、管理精細(xì)化、經(jīng)營(yíng)精益化”，核心就是精減。企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中不減就會(huì)膨脹，所以要不停地減。企業(yè)就像一株樹(shù)，如果不剪枝就會(huì)瘋長(zhǎng)。我當(dāng)年插隊(duì)的時(shí)候，就學(xué)會(huì)了兩點(diǎn)，一個(gè)是剪枝，另一個(gè)是雜交育種，就是用場(chǎng)。

在“轉(zhuǎn)”方面，水泥是中國(guó)建材的主要業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型并不是把水泥丟掉不做，而是要向高標(biāo)號(hào)化、特種化、商混化、制品化發(fā)展，開(kāi)展“水泥+”業(yè)務(wù)，日本特種水泥有i00多種，品種多就有利潤(rùn)。另外，轉(zhuǎn)型的方向之一就是發(fā)展新材料，有光電材料、復(fù)合材料、膜材料、石墨材料、工業(yè)陶瓷、人工晶體六大新材料，2018年中國(guó)建材新材料業(yè)務(wù)利潤(rùn)總額突破百億元，超過(guò)集團(tuán)利潤(rùn)總額的1/3。

香港李嘉誠(chéng)退休的時(shí)候給員工們寫(xiě)了一封信，留下一句話：穩(wěn)健中求進(jìn)步。我今年已經(jīng)63歲了，也給年輕干部留下幾句話：穩(wěn)健中求進(jìn)步、發(fā)展中求質(zhì)量、變革中求創(chuàng)新。中國(guó)建材2022年的發(fā)展目標(biāo)：營(yíng)業(yè)收入5000億元、凈利潤(rùn)300億元、資產(chǎn)負(fù)債率65%，只要國(guó)資委對(duì)負(fù)債率提出壓降目標(biāo)，我們就朝著壓降目標(biāo)努力，同時(shí)繼續(xù)壓減冗員，企業(yè)戶數(shù)再壓減400戶，真正建成具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。

（本文系作者在國(guó)務(wù)院國(guó)資委中央企業(yè)負(fù)責(zé)人半年會(huì)上的演講，編輯有刪減）