酒卷久

我將以自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)為主線，圍繞佳能電子的經(jīng)營(yíng)重建，就眾多高管和企業(yè)家們所關(guān)心的問(wèn)題——“如何洞察到無(wú)法盈利的根本原因”“如何將企業(yè)轉(zhuǎn)型為盈利模式”等展開(kāi)探討。經(jīng)營(yíng)體制改革中最為重要的，便是在電光火石之間抓住問(wèn)題的要害，看透其簡(jiǎn)而美的本質(zhì)。

接手前任的負(fù)資產(chǎn)

佳能電子是佳能的東京證券一部上市子公司，總部位于埼玉縣秩父市。佳能電子的時(shí)任總經(jīng)理曾是佳能照相機(jī)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，而我從事辦公器材開(kāi)發(fā)的時(shí)間較長(zhǎng)，雖然部門(mén)有別，但他曾經(jīng)跟我提起：“要是預(yù)算不夠，我們部門(mén)的你隨便用！”他在各方各面都給予我很多幫助，是一位我十分尊敬的良師益友。這位德高望重的前輩就任佳能電子總經(jīng)理一職時(shí)，我正擔(dān)任佳能生產(chǎn)本部的部長(zhǎng)，在工廠的生產(chǎn)一線對(duì)員工及設(shè)備效率進(jìn)行監(jiān)管是最為重要的工作。所以說(shuō)，工廠方面的事務(wù)我比前輩更為了解一些。因此，只要前輩有需要我的地方，我也都會(huì)盡力去協(xié)助他。

“虧損一直不見(jiàn)好轉(zhuǎn)，沒(méi)有一樣產(chǎn)品暢銷(xiāo)。酒卷，你有什么好主意嗎？”前輩對(duì)我如是說(shuō)道。于是，我想方設(shè)法把佳能的骨干產(chǎn)品之一——掃描儀的生產(chǎn)交給了佳能電子，即使如此，佳能電子的業(yè)績(jī)?nèi)匀徊灰?jiàn)好轉(zhuǎn)。偶爾在總部碰到前輩，在只言片語(yǔ)的寒暄中我也能看得出他的辛勞。這大約是御手洗總經(jīng)理找我談話之前一個(gè)月左右時(shí)發(fā)生的事情。那時(shí)候正好有機(jī)會(huì)碰到了前輩，他半開(kāi)玩笑地對(duì)我這樣說(shuō)道：“公司那個(gè)攤子，我實(shí)在是無(wú)能為力了。酒卷，你幫我收拾收拾殘局吧。”

因?yàn)橐呀?jīng)聽(tīng)聞自己要被調(diào)到其他子公司去，又覺(jué)得前輩的語(yǔ)氣不像是認(rèn)真的，于是我也沒(méi)當(dāng)真，只是輕描淡寫(xiě)地回答道：“前輩，您做不來(lái)的事，像我這樣的壓根兒也不可能做得好呀?！敝笙雭?lái)，那時(shí)前輩說(shuō)的話都是出于本意，為我著想，他才拐彎抹角讓我心理上事先有所準(zhǔn)備。

我自以為做好了充足的思想準(zhǔn)備，到任之后還是大吃了一驚。佳能電子業(yè)績(jī)不佳我是早有耳聞，可是實(shí)際情況卻超出了我的想象。盈利的部門(mén)僅有打印機(jī)部門(mén)，這還是佳能總部托管過(guò)來(lái)的，并且當(dāng)時(shí)已經(jīng)確定打印機(jī)業(yè)務(wù)將要轉(zhuǎn)移至中國(guó)和日本國(guó)內(nèi)的其他工廠。營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率（營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/營(yíng)業(yè)額×100%）僅為1%左右，從數(shù)字上看似還維持盈利，然而實(shí)際上公司有銀行貸款200億日元，賣(mài)不出去的產(chǎn)品在中央倉(cāng)庫(kù)里堆積如山，價(jià)值70億日元。這些還僅僅是“顯性債務(wù)”，還有數(shù)不勝數(shù)的“隱性債務(wù)”——乍一看是有用資產(chǎn)，實(shí)際上是無(wú)法產(chǎn)生利潤(rùn)的無(wú)用設(shè)備。從前輩手中接過(guò)的，便是這樣一個(gè)實(shí)質(zhì)性虧損的爛攤子。

虧損企業(yè)的三大毒瘤

解決問(wèn)題的途徑，就是充分理解問(wèn)題的本質(zhì)所在，把一個(gè)大問(wèn)題細(xì)分成若干個(gè)小問(wèn)題，將其切分成自己可以著手處理的范圍。在佳能總公司的工作經(jīng)驗(yàn)中，我總結(jié)出了虧損企業(yè)或組織所具有的三個(gè)共同特征：第一，一把手（領(lǐng)導(dǎo)層）精神萎靡不振；第二，多數(shù)人渾渾噩噩，一味等待領(lǐng)導(dǎo)的指示；第三，企業(yè)浪費(fèi)占營(yíng)業(yè)收入的20%～30%。這三點(diǎn)是讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)屢戰(zhàn)屢敗的決定性因素，可謂導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)下滑的三大毒瘤。于是，在佳能電子的企業(yè)重建過(guò)程中，我便從本質(zhì)出發(fā)，把問(wèn)題分成三類(lèi)開(kāi)始解決。

一般來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jī)不好的公司或業(yè)務(wù)部門(mén)，多數(shù)都在工作方向和工作方法上存在問(wèn)題。為此，必須先對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)進(jìn)行重新評(píng)估。但是實(shí)際上，單憑這兩點(diǎn)是無(wú)法使虧損中的企業(yè)或部門(mén)絕地重生的。企業(yè)和部門(mén)的重建，關(guān)鍵在于樹(shù)立起高度一致的危機(jī)意識(shí)——“再這樣下去，公司就會(huì)一敗涂地”。擰緊危機(jī)意識(shí)的發(fā)條，公司上下一心才能投入重建事業(yè)。若是沒(méi)有這樣的姿態(tài)和熱情，戰(zhàn)略再高，組織再好，也依然果實(shí)寥寥。

賠錢(qián)的是人，賺錢(qián)的也是人。賺不到錢(qián)，簡(jiǎn)而言之就是人沒(méi)有找到賺錢(qián)的方式，這才是問(wèn)題的根本。然而在實(shí)際操作上，解決這個(gè)問(wèn)題也是最大的難關(guān)。究其原因，越是虧損的企業(yè)和部門(mén)，越是有這樣的通病。他們總是看不清狀況，從上到下都工作散漫、渾渾噩噩。他們還對(duì)變革有一種抵觸情緒，為了自保而無(wú)所不用其極，拒絕改變時(shí)他們所體現(xiàn)出來(lái)的能量總是超乎你的想象，他們千方百計(jì)對(duì)企業(yè)重建設(shè)置重重障礙，縱然粉身碎骨也在所不惜。虧損的企業(yè)里往往是這樣的人在董事會(huì)或領(lǐng)導(dǎo)層扎堆，特別是那些歷史悠久的企業(yè)，更容易出現(xiàn)這類(lèi)人。

我剛到佳能電子上任之際，公司就是這樣一種狀態(tài)。舉個(gè)案例，一次我向某部門(mén)負(fù)責(zé)人下達(dá)了指示，卻發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)指示并沒(méi)有傳達(dá)到工廠第一線的員工那里。我心中生疑，便決定追本溯源，從身處生產(chǎn)第一線的員工開(kāi)始逐級(jí)向上詢(xún)問(wèn)：“你接到指示了嗎？”我時(shí)不時(shí)便會(huì)采取這種方式，目的就是確認(rèn)傳遞機(jī)制中到底是哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題。在這個(gè)案例中，問(wèn)題出現(xiàn)在了源頭，那位部門(mén)負(fù)責(zé)人就沒(méi)有將我的指示準(zhǔn)確傳達(dá)給其下屬。

如果是業(yè)績(jī)優(yōu)良的企業(yè)，部門(mén)負(fù)責(zé)人一旦接到指示，一定會(huì)認(rèn)真確保指示傳達(dá)到工廠的第一線，絕不會(huì)當(dāng)完傳話筒就覺(jué)得事不關(guān)己，并且會(huì)時(shí)刻繃緊神經(jīng)，以防出現(xiàn)紕漏或是怠工現(xiàn)象。從積極層面上來(lái)說(shuō)，這樣做可以使第一線的氣氛變得緊張起來(lái)。上要貫徹落實(shí)“現(xiàn)場(chǎng)主義”，下要強(qiáng)化監(jiān)管力度，擦亮雙眼，營(yíng)造緊張的工作氣氛，這是整頓風(fēng)紀(jì)的最佳方法。然而，虧損的企業(yè)恰恰就是做不到這一點(diǎn)。一旦去問(wèn)他們：“為什么我的指示沒(méi)能傳達(dá)到第一線？”他們會(huì)一臉無(wú)辜的樣子回答道：“這可太蹊蹺了，我明明布置下去了呀，這是怎么回事??？”姑且相信他們確實(shí)傳達(dá)了指示，但是如果指示精神沒(méi)有充分落實(shí)，也是無(wú)濟(jì)于事。他們做完傳話筒就一了百了，根本不去摸清一線員工是否接收到了正確的指示，甚至他們都意識(shí)不到自己的這種不作為存在問(wèn)題。所謂一葉知秋，通過(guò)這樣一個(gè)例子，就能夠看清公司高管們的松懈心態(tài)。

上梁不正下梁歪

日本有一句諺語(yǔ)是“魚(yú)從頭爛”，意思是組織的渙散是自上而下蔓延開(kāi)來(lái)的。管理層如此松懈，中層干部和基層員工的作風(fēng)散漫也是不難想象的。他們只按指令做事，當(dāng)中甚至還有交代下來(lái)的任務(wù)也不去認(rèn)真完成的人。佳能電子前任總經(jīng)理剛上任時(shí)，曾在電話中對(duì)我這樣抱怨過(guò)：“我跟秘書(shū)說(shuō)‘你幫我把這件事處理一下，得到的回答竟然是‘我現(xiàn)在手頭上有點(diǎn)忙，您能等一會(huì)兒?jiǎn)帷Ｕ５脑?，上司布置了任?wù)，不是應(yīng)該放下所有手頭上的事去完成嗎？這個(gè)公司究竟是怎么了……”

整個(gè)架構(gòu)作風(fēng)散漫到這種程度，員工即使意識(shí)到長(zhǎng)此以往會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，可是又會(huì)想“要是多此一舉，就平添了自己的工作量，那可是自討苦吃”，于是他們只顧眼前，出現(xiàn)了問(wèn)題也不向上司如實(shí)匯報(bào)。長(zhǎng)此以往，結(jié)果便是佳能電子產(chǎn)生了極為嚴(yán)重的問(wèn)題，甚至生產(chǎn)出大量殘次品。工作失誤和內(nèi)部糾紛等狀況頻頻發(fā)生便是虧損企業(yè)、渙散組織的典型特征。無(wú)須贅言，能給企業(yè)帶來(lái)利益的是那些具備思考能力的、積極為公司獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的主動(dòng)型員工，而不是只會(huì)吩咐什么做什么，一切都服從命令聽(tīng)指揮的被動(dòng)型員工，更不用說(shuō)連匯報(bào)工作等最基本的職責(zé)都懶得執(zhí)行的員工。然而，擺在眼前的現(xiàn)實(shí)很殘酷，所有人都是那么被動(dòng)，所有人都只想做一天和尚敲一天鐘，所有人都絲毫不想面對(duì)變革和挑戰(zhàn)。這樣一來(lái)，沒(méi)有一個(gè)員工會(huì)認(rèn)為公司虧損有自己的一份責(zé)任。工作環(huán)境中沒(méi)有一丁點(diǎn)兒的危機(jī)意識(shí)，更不用指望有人流露出改變現(xiàn)狀的意愿。

“現(xiàn)在的社會(huì)，經(jīng)濟(jì)不景氣啊，實(shí)在沒(méi)轍?！薄拔覀兩厦嬗屑涯苷种偛恢劣诘归]吧?！毕襁@樣的僥幸心理，都赤裸裸地寫(xiě)在了員工的臉上。培養(yǎng)員工的業(yè)務(wù)改善意識(shí)成了不可能的任務(wù)，只能眼睜睜地看著辛苦獲取的利潤(rùn)被根深蒂固的毒瘤一點(diǎn)一點(diǎn)蠶食。美國(guó)某家企業(yè)對(duì)企業(yè)浪費(fèi)占營(yíng)業(yè)收入的比重進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示，營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率超過(guò)20%的高盈利企業(yè)，企業(yè)浪費(fèi)占營(yíng)業(yè)收入的比重為7%～8%，而營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率在1%左右的企業(yè)，企業(yè)浪費(fèi)則占到營(yíng)業(yè)收入的20%～30%。

也就是說(shuō)，盈利能力越差的企業(yè)，內(nèi)部浪費(fèi)越多，利潤(rùn)便是被企業(yè)浪費(fèi)一點(diǎn)一點(diǎn)消耗殆盡的。

挖掘潛藏利潤(rùn)

前文提到了企業(yè)管理的三大毒瘤，當(dāng)時(shí)的佳能電子便是一個(gè)也不少的典型。為了向盈利企業(yè)轉(zhuǎn)型，佳能電子需要做的就是站在三大毒瘤的對(duì)立面，成長(zhǎng)為這樣一種企業(yè)：第一，一把手（領(lǐng)導(dǎo)層）保持危機(jī)意識(shí)；第二，企業(yè)變身為全員自主能動(dòng)型集團(tuán)；第三，企業(yè)浪費(fèi)占營(yíng)業(yè)收入的比重控制在7%～8%。

的確，公司董事會(huì)成員和高管的懶散是導(dǎo)致公司虧損的一大主因，按理來(lái)說(shuō)，應(yīng)該恭送這些人盡快離開(kāi)公司。然而，他們往往掌控著公司的政治體系，從總公司初來(lái)乍到的新官，剛一上任就啃最硬的骨頭，顯然不是明智之舉。加上我還沒(méi)到任多久，也無(wú)法弄清傳到耳朵里的風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)到底是真是假。對(duì)一個(gè)人的評(píng)價(jià)，往往受到公司內(nèi)部政治格局的影響，絕對(duì)不能囫圇吞棗，聽(tīng)信一面之詞。

在一個(gè)組織架構(gòu)里工作，本就不該根據(jù)個(gè)人好惡去判斷一個(gè)人的優(yōu)劣。從此種意義上來(lái)說(shuō)，摒棄有色眼鏡極為重要。我決定對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層先花上一年時(shí)間認(rèn)真觀察，之后再對(duì)每一個(gè)成員做出判斷。在此，我想先來(lái)探討一下如何把被動(dòng)型員工調(diào)動(dòng)起來(lái)，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，再說(shuō)說(shuō)如何將企業(yè)內(nèi)部的浪費(fèi)現(xiàn)象一網(wǎng)打盡。為什么要先探討這兩個(gè)問(wèn)題呢？因?yàn)槿绻芟敕皆O(shè)法讓員工開(kāi)始自主自發(fā)地消除企業(yè)浪費(fèi)，即使?fàn)I業(yè)收入維持現(xiàn)狀，也能挖掘出大量的潛藏利潤(rùn)。為什么呢？原因就在于：不盈利的企業(yè)往往其營(yíng)業(yè)收入的20%～30%都是企業(yè)浪費(fèi)，如果換一個(gè)角度思考，企業(yè)浪費(fèi)其實(shí)就是埋藏在公司內(nèi)部的潛藏利潤(rùn)。倘若員工認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并且能致力于消除浪費(fèi)的話，之前浪費(fèi)了多少，之后就可以轉(zhuǎn)化出多少利潤(rùn)來(lái)。

舉例來(lái)說(shuō)，如果某企業(yè)的浪費(fèi)占營(yíng)業(yè)額的20%～30%，若能把這一數(shù)字減少到7%～8%，也就意味著曾經(jīng)浪費(fèi)的10%～20%可以轉(zhuǎn)換成利潤(rùn)。進(jìn)一步說(shuō)，即使?fàn)I業(yè)額保持不變，只要減少浪費(fèi)，企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率仍可以升至10%，這樣就可以完成向盈利企業(yè)的轉(zhuǎn)型。所以說(shuō)，虧損企業(yè)向盈利企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步，就是發(fā)動(dòng)全員消除企業(yè)浪費(fèi)，挖掘公司的潛藏利潤(rùn)。一家企業(yè)如果身處營(yíng)業(yè)額整體下滑的行業(yè)，更應(yīng)加速削減浪費(fèi)，超越營(yíng)業(yè)額下滑的步伐，以謀求企業(yè)自身的體質(zhì)強(qiáng)化，如若不然，就很難在困境中立于不敗之地。

利潤(rùn)為何大過(guò)營(yíng)業(yè)額

到底如何才能促使員工自主自發(fā)地削減企業(yè)浪費(fèi)，以實(shí)現(xiàn)挖掘潛藏利潤(rùn)呢？如何轉(zhuǎn)變員工的思維模式？如何改善其工作方法？通過(guò)一項(xiàng)基本理論是可以實(shí)現(xiàn)的。德魯克也曾經(jīng)提到過(guò)：“要把一個(gè)希望達(dá)成的宏觀整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換成微觀具體的目標(biāo)，將全員的動(dòng)能整合在一處，共同致力于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)?！蔽乙罁?jù)這一理論制定出了宏觀整體目標(biāo)和具體目標(biāo)，并向佳能電子的全體員工進(jìn)行了公示。

公司應(yīng)達(dá)成的整體目標(biāo)：成為世界一流的高盈利企業(yè)。為達(dá)成整體目標(biāo)而要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)：第一，10年之內(nèi)將營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率提高到15%。第二，為此將一切減半（TSS1/2，TSS=Time&Space Saving）。

以上這些是要讓全體員工共同參與的改革主題、方法論和實(shí)施途徑。所謂世界一流的高盈利企業(yè)，指的就是營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率在15%～20%的公司。我之所以將其設(shè)為公司應(yīng)達(dá)成的宏觀整體目標(biāo)，是因?yàn)樵诩涯芸偣径嗄甑墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)讓我認(rèn)識(shí)到，比起大幅度提升營(yíng)業(yè)額，挖掘內(nèi)部利潤(rùn)更加容易。在擔(dān)任佳能生產(chǎn)本部部長(zhǎng)期間，我多多少少對(duì)佳能電子有所了解，也清楚佳能電子潛藏著的利潤(rùn)仍然還有很大的挖潛空間。如果想要提升營(yíng)業(yè)額，就必須從開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)始；而想要制作出前所未有、極具魅力的新產(chǎn)品，還要培養(yǎng)人才，為此，至少要花費(fèi)5～10年的時(shí)間。

不僅如此，高盈利企業(yè)在市場(chǎng)中連戰(zhàn)連捷，營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率僅有1%的企業(yè)屢戰(zhàn)屢敗，與前者的員工不同，后者的員工早已經(jīng)習(xí)慣于在渾渾噩噩的環(huán)境中麻木不仁，他們往往不僅沒(méi)有在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下去的一技之長(zhǎng)，就連斗志與激情也蕩然無(wú)存。斗志全無(wú)，把失敗當(dāng)成家常便飯的員工，即使讓他們進(jìn)行商品開(kāi)發(fā)，往往也是虎頭蛇尾。他們會(huì)以時(shí)間、預(yù)算和人手不足為借口，說(shuō)“也只能做成這個(gè)樣子了”“以我們現(xiàn)有的資源只能做到這個(gè)地步了”?？墒牵僧a(chǎn)品決定企業(yè)生死存亡的市場(chǎng)，是絕沒(méi)有任何借口可以虎口脫險(xiǎn)的。

所以，我沒(méi)有要求公司提高營(yíng)業(yè)額，而是將成為世界一流的高盈利企業(yè)制定為愿景。減去企業(yè)多余的“脂肪”和“贅肉”，降低組織架構(gòu)的“體脂率”，練就一身“腱子肉”，徹底實(shí)現(xiàn)盈利，進(jìn)而塑造出精干緊致的經(jīng)營(yíng)“體質(zhì)”，這可謂是重中之重。

采取“一切減半”的戰(zhàn)略

為了實(shí)現(xiàn)公司應(yīng)達(dá)成的整體目標(biāo)，我提出了兩個(gè)具體目標(biāo)。其一是營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率的具體數(shù)值目標(biāo)，以1999年為始，目標(biāo)是在10年內(nèi)把這一數(shù)值提升到15%。我的計(jì)劃是，就任時(shí)公司的利潤(rùn)率為1%，那么按照平均每年提升1.5%的速度，10年后便可達(dá)成這一目標(biāo)。1999年的營(yíng)業(yè)額約為750億日元，我運(yùn)用簡(jiǎn)單算式制訂了如下方案：

*起始年：營(yíng)業(yè)額750億日元；利潤(rùn)率1%=7.5億日元；浪費(fèi)20% =150億日元。

*10年后：營(yíng)業(yè)額750億日元；利潤(rùn)率15%=112億日元；浪費(fèi)7% =52億日元。

簡(jiǎn)而言之，就是用10年時(shí)間，把企業(yè)浪費(fèi)從150億日元削減到50億日元。簡(jiǎn)單計(jì)算得出的結(jié)論是10年共降低100億日元，平均每年降低10億日元，換算成利潤(rùn)率的話，就是年均增長(zhǎng)1.3%。為完成這一數(shù)字，我還提出了一項(xiàng)更為具體的目標(biāo)，即“把時(shí)間、生產(chǎn)空間、水/煤氣/電的使用量、殘次品、人員/貨物的移動(dòng)距離和二氧化碳排放量等全部降至原水準(zhǔn)的一半”，這一目標(biāo)被我稱(chēng)為“TSS1/2”戰(zhàn)略。為什么要這樣做呢？因?yàn)閷⑴c生產(chǎn)活動(dòng)相關(guān)的一切都減半，不僅可以節(jié)省原材料、水電費(fèi)和燃?xì)赓M(fèi)，還能大幅度節(jié)省人工、物流、通信、辦公用品和租賃等方面的費(fèi)用，從而使企業(yè)浪費(fèi)在很大程度上得到削減，也就降低了大量成本。

激發(fā)員工主動(dòng)性

我調(diào)入佳能電子任職后，曾對(duì)全公司員工進(jìn)行過(guò)一次問(wèn)卷調(diào)查，題目是“你想在什么樣的公司工作”。絕大多數(shù)員工的回答是“重視員工的公司”或是“能一直工作到退休的公司”。聽(tīng)了他們的回答，我明白了，大家都想受雇于一個(gè)能一直干到退休的公司，安安穩(wěn)穩(wěn)地工作。

因此，我就以彼之道，還施彼身，回答了他們提出的“能有什么回報(bào)，到底為什么要勒緊腰帶過(guò)日子”的問(wèn)題。我向他們明確描述了“大變革”后的公司面貌，并與他們做了這樣一個(gè)約定：“把一切減半后，我們就能變成一個(gè)高收益的公司，就能變成一個(gè)重視員工、讓每名員工安心工作到65歲的公司了?！比绻胱尮镜膯T工更加努力地工作，就要告訴他們努力是為了什么，目標(biāo)達(dá)成之后又會(huì)是一幅怎樣的畫(huà)面——給他們一個(gè)可以接受的理由，或是公司成功之后的愿景。相反，如果說(shuō)不出個(gè)一二三來(lái)，只是一味地讓他們埋頭苦干，員工是不會(huì)任勞任怨的。

除了終身雇用、工作穩(wěn)定之外，我還跟員工約定：“只要我在領(lǐng)導(dǎo)的位子上，哪怕是借債，也保證每半年發(fā)一次獎(jiǎng)金?！背酥?，在決定次年度的利潤(rùn)率目標(biāo)時(shí)，我會(huì)在可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的基礎(chǔ)上再降低一點(diǎn)，并把超出目標(biāo)的利潤(rùn)返還給員工。比如說(shuō)，我們預(yù)測(cè)下一年度的利潤(rùn)率可以達(dá)到6%，那么我們就把目標(biāo)降到5.5%。如果實(shí)際利潤(rùn)率達(dá)到了6%，超出目標(biāo)的0.5%就會(huì)作為臨時(shí)獎(jiǎng)金發(fā)放給員工。

然而，有些企業(yè)用遙不可及的目標(biāo)畫(huà)餅充饑，有些企業(yè)完成目標(biāo)卻不與員工分享成果，相反第二年還“變本加厲”，設(shè)定更高的目標(biāo)，這樣的案例比比皆是。這些企業(yè)即便能在一兩年之內(nèi)積累一定的業(yè)績(jī)，但想要長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，恐怕是癡人說(shuō)夢(mèng)。公司如果可以承諾重視員工的個(gè)人生活，并設(shè)定能夠達(dá)到的目標(biāo)，那么就能夠使員工充滿(mǎn)動(dòng)力，從而引導(dǎo)他們發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

改革者當(dāng)存鴻鵠之志

對(duì)于長(zhǎng)期陷在赤字泥沼里的人來(lái)說(shuō)，花費(fèi)10年時(shí)間將利潤(rùn)率提高到15%，或是為此“將一切減半”，似乎都是不可能完成的任務(wù)——突然聽(tīng)到這些改革措施，無(wú)疑是“晴天霹靂”。尤其是那些“遺老遺少”們，說(shuō)不定心里還會(huì)冷嘲熱諷！

“做得到就奇怪了！”“我就說(shuō)總公司來(lái)的那些紙上談兵的家伙不行！”其實(shí)，當(dāng)我從御手洗總經(jīng)理那里接到任命，被指派為佳能電子的總經(jīng)理時(shí)，我提了一個(gè)條件：三年之內(nèi)，如果有檢舉我的匿名信，請(qǐng)?jiān)獠粍?dòng)轉(zhuǎn)給我。即使打開(kāi)其中一封，我就辭職不干了。對(duì)于業(yè)績(jī)不佳的子公司來(lái)說(shuō)，會(huì)有人以搞臭“上邊派來(lái)的人”為目標(biāo)，不時(shí)地向總公司高層發(fā)匿名信。古人云，三人成虎。哪怕信里都是些莫須有的誹謗中傷，說(shuō)的人多了，聽(tīng)的人難免心生芥蒂。所以我希望御手洗總經(jīng)理不要看這些信，把他們?nèi)哭D(zhuǎn)給我。我上任之后花了約一年的時(shí)間，仔仔細(xì)細(xì)地對(duì)員工進(jìn)行了觀察，然后著手調(diào)整人事。結(jié)果跟我預(yù)想的一樣，匿名信像雪片似的飛到了御手洗總經(jīng)理那里。

一個(gè)組織，無(wú)論大小，對(duì)改革者的保護(hù)都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)的義務(wù)。御手洗總經(jīng)理也履行了與我的約定，沒(méi)有拆開(kāi)一封匿名信，把他們都轉(zhuǎn)到了我這里。這些匿名信都極盡誹謗之能事，一封封都觸目驚心。如果高層因?yàn)楹ε抡u謗而變得縮手縮腳，公司絕不可能脫胎換骨。思考要做什么、怎么做，才能讓公司脫胎換骨？答案是，先繪制宏觀愿景，之后為員工制定他們可以抵達(dá)的目標(biāo)，接著經(jīng)營(yíng)者身先士卒，走上戰(zhàn)場(chǎng)。除了要日復(fù)一日?qǐng)?jiān)持下來(lái)，經(jīng)營(yíng)者還要有成為眾矢之的的覺(jué)悟，把公司管理層和員工已經(jīng)深入骨髓的陳舊價(jià)值觀、壞習(xí)慣、老想法各個(gè)擊破。否則，今天所做的與過(guò)去毫無(wú)二致，并不能改變?nèi)魏维F(xiàn)狀。這就是組織改革者心中必存的鴻鵠之志。

挖掘潛藏利潤(rùn)

就職于生產(chǎn)和研發(fā)公共消費(fèi)品、電器產(chǎn)品等領(lǐng)域的人一定都清楚，商品上市3～4年后，價(jià)格就會(huì)減半，上市6～8年后會(huì)再次減半（即變成原始價(jià)格的1/4）。如果不把開(kāi)發(fā)速度和材料等所有成本按照“1/2曲線”的走勢(shì)進(jìn)行縮減的話，企業(yè)就很難在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活。當(dāng)前韓國(guó)制造商在智能手機(jī)市場(chǎng)中變得舉步維艱，就是因?yàn)樗麄冊(cè)凇?/2曲線”的戰(zhàn)爭(zhēng)中被來(lái)勢(shì)兇猛的中國(guó)制造商后來(lái)居上。

我到佳能電子上任之前，就已經(jīng)跟國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)了不知道多少場(chǎng)“1/2曲線”成本削減戰(zhàn)。我還在工廠從事過(guò)人員培訓(xùn)和設(shè)備優(yōu)化等工作，所以深知該做什么，該怎么做才能避免浪費(fèi)；深刻了解這些工作會(huì)遇到怎樣的艱難險(xiǎn)阻，同時(shí)對(duì)于如何應(yīng)對(duì)和解決這些阻礙也了然于胸。

舉個(gè)提高生產(chǎn)效率方面的例子：我曾經(jīng)把相機(jī)、復(fù)印機(jī)等不同業(yè)務(wù)部門(mén)的樣品制作部門(mén)合而為一。我也清楚，各個(gè)部門(mén)都想擁有自己的樣品制作團(tuán)隊(duì)，但是這樣一來(lái)，就需要采購(gòu)多部相同的機(jī)器，造成浪費(fèi)，況且還有相應(yīng)的人工費(fèi)用。每多一個(gè)樣品制作團(tuán)隊(duì)，所花費(fèi)的成本就要增加一倍。盡管協(xié)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間的利益關(guān)系令人頭疼，但通過(guò)“合而為一”，每年的成本縮減了20億日元。

因?yàn)橐呀?jīng)有過(guò)很多類(lèi)似的經(jīng)驗(yàn)，所以我可以拍著胸脯向員工保證，我們能在未來(lái)的10年里，把營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率提高15%，以此來(lái)呼吁把所有成本減半。我非常清楚，如果佳能電子能夠把一切減半，15%唾手可得。然而，我并沒(méi)有手把手地教員工應(yīng)該做什么、怎么做。只有員工自己動(dòng)腦去思考如何“將一切減半”，然后自己去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，所有的工作才算有意義。我可以給出提示，但是答案一定要由員工自己找出來(lái)。思考杜絕浪費(fèi)、挖掘利潤(rùn)的過(guò)程，其實(shí)就等于教會(huì)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性的過(guò)程。

為此，我利用了一切可以利用的機(jī)會(huì)和場(chǎng)合——時(shí)而在辦公室里，時(shí)而在工廠一線，忽略職位高低，不斷與員工面對(duì)面地敞開(kāi)心扉，開(kāi)展交流?！昂煤米聊プ聊?，以往的工作能不能用一半的時(shí)間、一半的材料、一半的空間、一半的人工去完成？什么方法都可以！”很多經(jīng)營(yíng)者在拿出經(jīng)營(yíng)方針之后就撒手不管，這種工作方式基本無(wú)法收到理想的效果。

一把手想成就大事，不光要管領(lǐng)導(dǎo)、管干部，還要耐心地去跟進(jìn)各個(gè)管理崗位和一般員工的工作落實(shí)情況。如果一把手做事不細(xì)致，那么他的指令就很難抵達(dá)組織的最基層，這是非?，F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。一個(gè)組織能不能脫胎換骨，說(shuō)到底還是取決于一把手是否有鋼鐵一般的改革信念。

領(lǐng)導(dǎo)者的“四有”責(zé)任意識(shí)

1.有眼光

領(lǐng)導(dǎo)者最起碼的責(zé)任在于，選擇做正確的事情，選擇正確的人。

2.有魄力

眼光對(duì)了之后，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是要決策果斷，堅(jiān)定不移地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去干。

3.有擔(dān)當(dāng)

領(lǐng)導(dǎo)者是第一責(zé)任人，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須具備擔(dān)當(dāng)?shù)囊庾R(shí)和能力。

4.有分享

領(lǐng)導(dǎo)者更重要的責(zé)任是，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之后客觀公正地分配利益，即分享利益。