內(nèi)森·弗爾 杰弗瑞·戴爾 凱爾·奈爾

最近，某知名工業(yè)巨頭的創(chuàng)新負(fù)責(zé)人組建10個(gè)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，給他們布置了一項(xiàng)高難度任務(wù)：徹底重新構(gòu)想各自的業(yè)務(wù)。為鼓勵(lì)創(chuàng)新思路和方法，公司要求各團(tuán)隊(duì)運(yùn)用設(shè)計(jì)思維和精益創(chuàng)業(yè)方法，著手客戶(hù)研究和原型解決方案的工作。這位創(chuàng)新負(fù)責(zé)人原本期望收到10項(xiàng)變革提案，而提交上來(lái)的建議卻只是給一種工業(yè)工具添加聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)流，這讓他目瞪口呆。激進(jìn)的新理念在哪里？就沒(méi)人考慮打造數(shù)字平臺(tái)、翻轉(zhuǎn)商業(yè)模式或重新打造產(chǎn)品嗎？

雖然我們掌握的創(chuàng)新工具日漸精細(xì)，但對(duì)漸進(jìn)思路的偏好，仍然是各類(lèi)企業(yè)發(fā)展的障礙。漸進(jìn)式創(chuàng)新固然是可行的增長(zhǎng)路徑，但無(wú)法支撐企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。企業(yè)如何構(gòu)想出更宏大、更有意義的東西？是什么在限制創(chuàng)造力？谷歌提出“10倍創(chuàng)意”能帶來(lái)10倍而不是10%的改進(jìn)。為什么不是每家公司都能做到？

人們很容易把原因歸結(jié)為技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)或監(jiān)管，但這些障礙比我們想象的更容易克服。想想看，大眾曾認(rèn)為登月不可能、即時(shí)攝影不切實(shí)際、可回收火箭匪夷所思等等。實(shí)際情況是，約翰·F·肯尼迪激勵(lì)了美國(guó)宇航事業(yè)，埃德溫·蘭德推出了寶麗來(lái)相機(jī)，埃隆·馬斯克創(chuàng)建了SpaceX。

真正限制“10倍創(chuàng)意”的，是一些認(rèn)知偏差。這些偏差扭曲我們的認(rèn)知，阻礙我們看到更多可能性。認(rèn)知科學(xué)已經(jīng)開(kāi)始揭示這些偏差，并總結(jié)我們?nèi)绾巍坝幸?guī)律地陷入非理性”。在經(jīng)濟(jì)學(xué)、營(yíng)銷(xiāo)和戰(zhàn)略等很多領(lǐng)域，行為學(xué)方法已經(jīng)顛覆了很多正統(tǒng)研究范式。但“行為學(xué)革命”尚未拓展到創(chuàng)新領(lǐng)域。在創(chuàng)新方面，我們尚未系統(tǒng)性采納能帶來(lái)重大跨越的視角和工具。

在考慮創(chuàng)新路徑時(shí)，大多數(shù)人會(huì)陷入認(rèn)知陷阱。這些陷阱會(huì)強(qiáng)化研究者稱(chēng)為“本地搜索”的行為：可得性偏差，即用可獲得數(shù)據(jù)代替典型數(shù)據(jù)的傾向；熟知性偏差，即高估已知事物價(jià)值的傾向；確證性偏差，即利用新信息證實(shí)已有結(jié)論的傾向。這些傾向會(huì)導(dǎo)致我們只看到與現(xiàn)狀相關(guān)的機(jī)會(huì)，而非視野之外的更好機(jī)會(huì)。本文的目標(biāo)是分享一些新方法，幫助企業(yè)避開(kāi)上述認(rèn)知陷阱。常見(jiàn)的精益創(chuàng)業(yè)和敏捷開(kāi)發(fā)等框架固然有價(jià)值，但出發(fā)點(diǎn)并非克服阻礙真正突破的認(rèn)知偏差。我們推薦的方法與之不同。在哈佛商學(xué)院進(jìn)行的一項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn)中，研究者發(fā)現(xiàn)敏捷方法實(shí)際上削弱了發(fā)散思維。問(wèn)問(wèn)自己：客戶(hù)觀察、A/ B測(cè)試、Sprint等方法，真能帶來(lái)可與晶體管、iPhone、SpaceX比肩的突破性創(chuàng)新嗎？可能很難。

下面介紹的策略和工具，都將挑戰(zhàn)我們規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、趨易避難的強(qiáng)大本能。我們?cè)\(yùn)用這些策略和工具幫助組織發(fā)現(xiàn)更大的機(jī)會(huì)，或在針對(duì)激進(jìn)創(chuàng)新者的研究中發(fā)現(xiàn)相關(guān)線(xiàn)索。有創(chuàng)造性的組織達(dá)成“10倍創(chuàng)意”的方式有很多，本文呈現(xiàn)的僅是其中幾種。我們的目的在于提示出一些可能性，幫助企業(yè)思考如何克服障礙，實(shí)現(xiàn)更大潛力。

科幻

已過(guò)世的小說(shuō)家厄休拉·勒古恩曾說(shuō)，她寫(xiě)科幻小說(shuō)，是為了解放自己和讀者的頭腦，擺脫“我們現(xiàn)在的生活方式是唯一可能的生活方式”這種懶惰、膽怯的思維?？苹靡I(lǐng)我們踏上精神的時(shí)間旅程，讓我們暢想不同可能性。科幻作品曾預(yù)見(jiàn)或啟發(fā)很多改變世界的突破性創(chuàng)新：《星際迷航》中船長(zhǎng)的通信工具相當(dāng)于手機(jī)、19世紀(jì)愛(ài)德華·貝拉米所著小說(shuō)描述未來(lái)社會(huì)中的信用卡、20世紀(jì)初卡雷爾·恰佩克的一部劇作描寫(xiě)機(jī)器人、艾薩克·阿西莫夫預(yù)言自動(dòng)駕駛汽車(chē)、雷·布拉伯里構(gòu)想耳機(jī)、H·G·威爾斯想象原子能等等。印象筆記前CEO菲爾·里賓指出，筆記軟件的概念直接來(lái)自小說(shuō)《沙丘》描述的增強(qiáng)智能。他說(shuō)：“科幻能提供某種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉?lè)觀主義。這并非魔法，而只是靈感。你要做的就是根據(jù)這種靈感，制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃并努力實(shí)施?！?/p>

在咨詢(xún)工作中，我們?cè)?jiàn)證科幻工具啟發(fā)成熟大公司構(gòu)想新的業(yè)務(wù)前景。本文作者之一凱爾曾是Lowes的創(chuàng)新負(fù)責(zé)人，借助科幻手段，該公司管理層開(kāi)始思考運(yùn)用增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)、機(jī)器人等技術(shù)革新零售。

當(dāng)時(shí)是2012年，Oculus Rift和Pokémon Go尚未問(wèn)世。我們的做法很簡(jiǎn)單：把Lowes的客戶(hù)和技術(shù)數(shù)據(jù)發(fā)給一些科幻作家，請(qǐng)他們想象公司5到10年后的樣子。我們隨后匯總作家們的理念，找出重合和不同的地方，然后整合并完善各個(gè)故事。最后，我們以漫畫(huà)的形式，與公司高管分享最終完成的“預(yù)測(cè)小說(shuō)”。

項(xiàng)目最終的成果是，Lowes成為第一家將全自動(dòng)機(jī)器人用于客服和庫(kù)存管理的零售商，推出第一批3D打印服務(wù)，并參與國(guó)際空間站3D打印機(jī)（用于制造工具）的制造。公司還研制了可用于卡車(chē)卸貨和店內(nèi)貨物搬運(yùn)的機(jī)器人外部骨架，以及用于設(shè)計(jì)改建方案的增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)手機(jī)（第一批在四天內(nèi)售罄）。Lowes不僅在財(cái)務(wù)上取得成功（3D成像能力推動(dòng)在線(xiàn)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)50%），2018年更在《財(cái)富》“最受尊敬公司”排行榜中零售創(chuàng)新方面位列第一。

雖然Lowes案例突出的是技術(shù)，但創(chuàng)新并不一定與技術(shù)相關(guān)。在一些完全沒(méi)有技術(shù)背景的案例中，我們也曾應(yīng)用同樣的方法，例如幫助百事構(gòu)思有益健康的產(chǎn)品，以及幫助Funko思考如何在收藏品業(yè)務(wù)之外進(jìn)行拓展。

類(lèi)比

一天晚上，諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)得主維爾納·海森堡（Werner Heisenberg） 走過(guò)哥本哈根的一個(gè)公園時(shí)，認(rèn)識(shí)到了能量的基本性質(zhì)。他當(dāng)時(shí)走的那條路很黑，只有零星的路燈亮光。前面的人走到路燈下時(shí)會(huì)被照亮，隨即又消失在黑暗中，如此反復(fù)。海森堡突然想到，質(zhì)量如此大的人還可以消失又重現(xiàn)，那么幾乎沒(méi)有質(zhì)量的電子在與某些物質(zhì)接觸前，是否也可能處于“消失”狀態(tài)呢？作家、物理學(xué)家卡洛·羅韋利（Carlo Rovelli）指出，海森堡之所以得到這一關(guān)于能量體如何相互作用的認(rèn)識(shí)（即著名的“測(cè)不準(zhǔn)原理”），是因?yàn)樗褂昧祟?lèi)比法，將在路燈間行走的人比作電子。

在商業(yè)領(lǐng)域，類(lèi)比同樣能帶來(lái)突破。查理·梅里爾以超市類(lèi)比券商，讓投資者從一系列產(chǎn)品和品牌中自由選擇，從而革新了證券經(jīng)紀(jì)業(yè)。20世紀(jì)70年代，電路城公司在電子產(chǎn)品零售領(lǐng)域推出超級(jí)店鋪，后又采用相似邏輯，推出了CarMax二手車(chē)零售服務(wù)。雖然電路城在電商時(shí)代破產(chǎn)，但CarMax現(xiàn)在是全球最大的二手車(chē)零售商。

不同領(lǐng)域之間的類(lèi)比，有時(shí)可以帶來(lái)重大突破。例如，優(yōu)步和愛(ài)彼迎的快速成長(zhǎng)，無(wú)疑預(yù)告了類(lèi)似“共享經(jīng)濟(jì)”公司的出現(xiàn)，如房車(chē)租賃平臺(tái)RVshare.com、儲(chǔ)物空間分享平臺(tái)Neighbor、雜貨配送服務(wù)商Instacart等。另一個(gè)拓寬思路的方法是，從否定的方向?qū)ふ翌?lèi)比：谷歌絕對(duì)不會(huì)做什么？你也可以從失敗案例中學(xué)到東西：某公司采用的什么方法導(dǎo)致失敗？

第一原理

Regeneron Pharmaceuticals是一家知名醫(yī)藥公司，擅長(zhǎng)以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾分之一的成本開(kāi)發(fā)新療法。該公司創(chuàng)新流程的核心是“第一原理”方法：為挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，創(chuàng)新者審視某件事情的基本原理，并從零開(kāi)始重新構(gòu)想?！皬母拍畹娇茖W(xué)原理，我們質(zhì)疑每件事，并在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部充分爭(zhēng)論?！惫究偛眉媸紫茖W(xué)官喬治·揚(yáng)科普洛斯（George Yancopoulos）說(shuō)。例如，測(cè)試新療法的主流模式是先在老鼠身上測(cè)試，然后進(jìn)行人體測(cè)試，但由于老鼠和人類(lèi)之間的巨大差異，失敗率很高。Regeneron對(duì)這種模式提出挑戰(zhàn)，嘗試將人類(lèi)基因植入老鼠，以獲得更接近人類(lèi)的反應(yīng)。開(kāi)發(fā)新藥的平均成本高達(dá)43億美元，而對(duì)老鼠進(jìn)行基因改造的方法，已幫助公司將成本降至這一水平的20%以下。

SpaceX使用的可回收火箭，同樣來(lái)自第一原理方法。公司創(chuàng)始人馬斯克本想從俄羅斯購(gòu)買(mǎi)廢棄的火箭，但遭到拒絕。阿什利·萬(wàn)斯（Ashlee Vance）在《硅谷鋼鐵俠》中寫(xiě)道，在從俄羅斯回國(guó)的飛機(jī)上，馬斯克怒氣沖沖地做了一些計(jì)算，對(duì)后來(lái)?yè)?dān)任NASA局長(zhǎng)的麥克·格里芬（Mike Griffin）和SpaceX創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員吉姆·坎特萊爾（Jim Cantrell）說(shuō)：“我想我們可以自己造火箭。”坎特萊爾回憶道：“我們?cè)谙耄骸前?，你和哪里的軍?duì)一塊造？”但在研讀過(guò)推進(jìn)技術(shù)、空氣動(dòng)力學(xué)、熱力學(xué)和燃?xì)鉁u輪的基礎(chǔ)理論后，馬斯克總結(jié)出火箭的基本原理。根據(jù)他的分析成果，團(tuán)隊(duì)使用更簡(jiǎn)易、較小號(hào)的商業(yè)級(jí)而非航天級(jí)部件，組裝出了低成本的可回收火箭。到今天，SpaceX已經(jīng)成功完成60多次發(fā)射和29次回收，幫助主要客戶(hù)NASA節(jié)省數(shù)億美元?！按蠖鄶?shù)情況下，人們會(huì)照搬現(xiàn)成的解決方案，只做一些微調(diào)，”馬斯克告訴我們，“我則尊崇物理學(xué)的第一原理分析，將某個(gè)領(lǐng)域的事物歸結(jié)到最基本的原理，然后再以此為基礎(chǔ)進(jìn)行擴(kuò)展?！?/p>

擴(kuò)展適應(yīng)

在尋找突破性創(chuàng)新機(jī)會(huì)時(shí)，你能找到的所有機(jī)會(huì)都是由起始要素決定的。生物學(xué)家斯圖爾特·考夫曼（Stuart Kauffman）在“鄰接可能性”理論中描述了這個(gè)規(guī)律。但我們通常看到的，只是顯而易見(jiàn)的要素的用途或組合方式。取得突破的關(guān)鍵，在于發(fā)現(xiàn)完全不同的用途。在進(jìn)化生物學(xué)中，這一過(guò)程即“擴(kuò)展適應(yīng)”：為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而進(jìn)化出的某種特性，經(jīng)過(guò)調(diào)適后應(yīng)用于另一種完全不同的目標(biāo)。例如，羽毛的功能最初可能是保暖和吸引配偶，后又成為飛行的關(guān)鍵。與此相似，早期魚(yú)類(lèi)進(jìn)化為陸地生物后，原有的復(fù)雜下頜骨演變?yōu)槎洹Ｔ跊](méi)有人類(lèi)干預(yù)的情況下，擴(kuò)展適應(yīng)尚且在生物界自然發(fā)生，那么在選擇與想象的世界中，他就具有無(wú)限可能性。

潛在創(chuàng)新者如何利用擴(kuò)展適應(yīng)的力量？可以從質(zhì)疑某物的特定用途開(kāi)始。例如，范·菲利普斯（Van Phillips）在滑水事故中失去一條腿后，打算自己設(shè)計(jì)假肢，因此開(kāi)始研究生物工程學(xué)。他很意外地發(fā)現(xiàn)，自二戰(zhàn)以來(lái)，假肢設(shè)計(jì)就幾乎沒(méi)有變化。進(jìn)一步研究之下，他發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)者都在關(guān)注美學(xué)層面，即讓假肢看上去像腳。但菲利普斯想，為什么假肢一定要像腳？它只要像腳一樣發(fā)揮功能不就行了？他參考撐桿跳高、跳水板和獵豹足部，設(shè)計(jì)出刀鋒假肢。這種假肢外觀完全不像腳，但大大提高了使用者的自由度，現(xiàn)在大多數(shù)殘奧選手使用的都是這類(lèi)假肢。通過(guò)重新思考假肢的用途，菲利普斯徹底革新了這一領(lǐng)域。

杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）在亞馬遜也采用類(lèi)似的思考方法，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)尋找現(xiàn)有能力的更廣泛用途，或探索已有客戶(hù)問(wèn)題的新解決方法。“關(guān)于如何決定進(jìn)入哪些相鄰領(lǐng)域，我們有兩種方式，”他說(shuō)，“一種是從客戶(hù)需求倒推，一種是從自身能力正推?！眮嗰R遜最賺錢(qián)的業(yè)務(wù)之一AWS即源自后一種方式?！白鯝WS的時(shí)候，我們需要吸引一批新客戶(hù)，但團(tuán)隊(duì)具備分布式計(jì)算的卓越能力，”貝索斯說(shuō)，“對(duì)于Kindle，雖然我們沒(méi)有硬件相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和能力，但有客戶(hù)需求?！?/p>

創(chuàng)新策略的目標(biāo)，在于打破思維慣性、擺脫固守已知的自然傾向，從而克服認(rèn)知偏差。當(dāng)然，除此之外也有其他方法。例如，亞馬遜要求員工撰寫(xiě)關(guān)于假想新產(chǎn)品的新聞通稿，以此設(shè)想幾年后可能出現(xiàn)的產(chǎn)品。這一策略甚至?xí)?duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展有幫助：你可以在1月提前給自己準(zhǔn)備一張圣誕卡片，寫(xiě)下到12月將會(huì)完成的事情。還有一些工具也可以幫助你取得進(jìn)步。例如，你可以制作一幅“通關(guān)”圖，從當(dāng)下開(kāi)始，通過(guò)實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)小目標(biāo)來(lái)達(dá)成愿景；也可以參考實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)流程，檢驗(yàn)自己是否處于正確方向上。

無(wú)論采用哪些框架或方法，你都要聚焦于可能性。當(dāng)下存在的事物有其偶然性，潛在創(chuàng)新者卻經(jīng)常陷在這些事物的細(xì)節(jié)中，不敢去追尋看起來(lái)有點(diǎn)瘋狂的創(chuàng)意。但要想獲得“10倍創(chuàng)意”，我們就必須擺脫漸進(jìn)思維，克服對(duì)失敗的恐懼。你必須要敢想。

商業(yè)模式創(chuàng)新方式

1.從改變滿(mǎn)足客戶(hù)需求的方式入手

同樣的需求不同的滿(mǎn)足方式，導(dǎo)致商業(yè)模式的異同。比如同樣是滿(mǎn)足我們喝豆?jié){的需求，永和大王怎樣提供和滿(mǎn)足的？九陽(yáng)豆?jié){又是如何提供和滿(mǎn)足的？我們知道永和大王通過(guò)餐飲連鎖模式現(xiàn)磨現(xiàn)賣(mài)提供給顧客，而九陽(yáng)豆?jié){則是以向顧客提供豆?jié){機(jī)的方式讓其自己制作豆?jié){。兩種不同的滿(mǎn)足和提供方式，導(dǎo)致了兩種不同的商業(yè)模式，甚至進(jìn)人了不同的行業(yè)和領(lǐng)域。

可見(jiàn)，企業(yè)在滿(mǎn)足客戶(hù)需求時(shí)從不同的滿(mǎn)足方式著手，改變傳統(tǒng)的提供方式，尋找一種新的滿(mǎn)足方式，有可能給正在期望或有潛在需求的客戶(hù)意外驚喜而令其無(wú)法拒絕，最終引發(fā)新的需求快速增長(zhǎng)，催生新的商業(yè)模式爆發(fā)。

2.從行規(guī)造成客戶(hù)的痛苦入手

深挖本行業(yè)行規(guī)給現(xiàn)有客戶(hù)帶來(lái)的痛苦，并想方法去滿(mǎn)足這些痛苦級(jí)的需求，或減輕、降低這些痛苦，你就能提出新的價(jià)值主張，必然會(huì)先人一步，升級(jí)為領(lǐng)先的商業(yè)模式。

3.從改變企業(yè)價(jià)值生存方式入手

改變企業(yè)價(jià)值生存方式不僅適合產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，同樣適合新技術(shù)新產(chǎn)品的行業(yè)。新產(chǎn)品最初推向市場(chǎng)時(shí)研發(fā)成本高，導(dǎo)致價(jià)格較高，消費(fèi)者難以接受或者對(duì)新產(chǎn)品沒(méi)有足夠的信心，造成買(mǎi)賣(mài)雙方信息嚴(yán)重不對(duì)稱(chēng)，從而形成市場(chǎng)推廣成本高、效益低的局面。

因此，改變企業(yè)價(jià)值生存方式，降低客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)成本，轉(zhuǎn)變盈利來(lái)源和成本攤銷(xiāo)方式，降低客戶(hù)使用的風(fēng)險(xiǎn)，可能會(huì)出現(xiàn)柳暗花明的景象。

4.打破行業(yè)邊界，重新定義客戶(hù)

你知道雅戈?duì)?、凡客誠(chéng)品是哪個(gè)行業(yè)嗎？你知道蘇寧、國(guó)美與京東又是哪個(gè)行業(yè)嗎？商業(yè)模式的創(chuàng)新往往會(huì)打破行業(yè)的邊界，或者會(huì)用另一個(gè)行業(yè)運(yùn)作規(guī)律在本行業(yè)玩。

5.從利益相關(guān)者痛苦入手

有時(shí)候企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新僅從客戶(hù)角度人手很難突破，甚至站在行業(yè)的價(jià)值鏈上來(lái)思考也一籌莫展。企業(yè)家及其高管通過(guò)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新來(lái)改變企業(yè)命運(yùn)和前途的希望突然變得黯淡，思維一度陷人僵局，情緒也很低落，總是找不到出路。這個(gè)時(shí)候，不妨嘗試從利益相關(guān)方入手。比如：他有何痛苦？他的深層次需求是什么？如何降低交易成本？交易關(guān)系能否轉(zhuǎn)變？是否有新的利益保護(hù)機(jī)制？如此等等一系列問(wèn)題，從利益相關(guān)方的角度去打開(kāi)、去透視，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)新的解決方案。

我們?cè)谶@里總結(jié)的創(chuàng)新方法，并未窮盡通向“10倍創(chuàng)意”的全部路徑。但我們相信，企業(yè)確實(shí)需要找到實(shí)現(xiàn)突破的新方式。本文描述的即是其中幾種。我們同樣認(rèn)為，創(chuàng)新領(lǐng)域需要一場(chǎng)行為學(xué)革命。借助行為學(xué)研究，我們能更好地突破限制視野的障礙。這非常重要，因?yàn)槲覀兊奈磥?lái)并不是客觀決定好的，而是由我們自己創(chuàng)造的。

本文作者內(nèi)森·弗爾是英士國(guó)際商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)助理教授。杰弗瑞·戴爾是楊百翰大學(xué)萬(wàn)豪商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)Horace Beesley教席教授。凱爾·奈爾是變革管理咨詢(xún)公司Uncommon Partners聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO。