莊正松 廖琦菁

在我重回惠普任在大中華區(qū)總裁一職時(shí)，我發(fā)現(xiàn)惠普公司那幾年在中國(guó)的發(fā)展存在一些問題?；萜债?dāng)時(shí)太重視內(nèi)部了，總是用內(nèi)部指標(biāo)推動(dòng)所有事情，每個(gè)人只在意自己的KPI，忽視了我們存在的目的是服務(wù)客戶。大家做的事情是把報(bào)告寫得漂漂亮亮，找一個(gè)借口告訴全世界為什么在這里做不好，比如我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)拿不到這個(gè)產(chǎn)品，或者拿不到這個(gè)價(jià)格，所以我的生意就做不好。但是拿到產(chǎn)品和價(jià)格之后，又可能找到新的理由，總之進(jìn)入了一種負(fù)面循環(huán)，而不是真正地反省自己哪里沒有做好。這些因素影響了公司在中國(guó)的發(fā)展，然后大家可以看到，公司的市場(chǎng)份額慢慢下降，生意量、客戶滿意度和員工的士氣都在下降。

像過去那樣，我們只是專注在內(nèi)部的問題，這些問題永遠(yuǎn)解決不完，永遠(yuǎn)可以找到完美的借口。但是，如果我們把心血、能力和時(shí)間專注在客戶身上，就能夠做好服務(wù)，重新贏得客戶。所以，我回惠普以后，引導(dǎo)所有同事做的事情，就是回到基本面，服務(wù)好客戶，這是第一件事。第二件事，我希望我們能重新建立跟亞太和全球總部的溝通模式，從而引進(jìn)更多的資源和產(chǎn)品，打造更多的能力。三是根據(jù)這些資源，重新塑造我們的業(yè)務(wù)和品牌。這是我回來以后專注做的三件事情。

讓員工重回根本

拆分以后（2015年11月原惠普正式拆分為兩家上市公司，慧與企業(yè)和惠普公司），惠普公司做的生意就是PC和打印機(jī)。我們的生意需要更接地氣，更能與廣大用戶打成一片，所以我希望所有人把注意力回到所謂的根本——每天應(yīng)該做什么，能夠做什么。

這個(gè)挑戰(zhàn)是巨大的，現(xiàn)在的信息太過爆炸，人心比較浮動(dòng)，比如大家喜歡談?wù)撘恍┦澜缟系拇笫?，那些很重要，也?yīng)該關(guān)心，但我們能做什么？我覺得應(yīng)該把注意力回到惠普公司的生意上來，要專注于公司的業(yè)務(wù)。

那么思路是什么？我常跟業(yè)務(wù)人員講好銷售的定義。第一，要把東西賣得出去，這是最基本的。第二，錢要收得回來，這個(gè)現(xiàn)在不太成問題，但十幾年前是一個(gè)大問題。第三，客戶要對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)滿意。做到這三點(diǎn)還不夠，還要看客戶是否愿意把你的產(chǎn)品和服務(wù)介紹給他的朋友。明確了好銷售之后，我們就應(yīng)該根據(jù)這幾點(diǎn)思考每天能夠做什么。

假設(shè)我是客戶，想得到什么服務(wù)？我們可以想象一下，當(dāng)你去百貨公司或者上網(wǎng)買一件衣服的時(shí)候，自己在意什么？希望什么樣的消費(fèi)體驗(yàn)？遇到問題時(shí)，希望什么樣的措施？解決方法并沒有那么復(fù)雜，消費(fèi)者希望獲得更完整、透明的信息，獲得信息的過程很方便，及時(shí)收到產(chǎn)品，包裝精美能給人一種驚喜感，使用商品后能很快得到服務(wù)，這是一個(gè)好的體驗(yàn)。今天不管是買電腦，還是買打印機(jī)，跟買一件衣服的體驗(yàn)沒有太大的差別。我希望每一位同事都能夠?qū)Ｗ⒃诟鼉A聽客戶的聲音，更了解他們的需求，及時(shí)解決他們遇到的問題，讓客戶覺得公司所提供的產(chǎn)品和服務(wù)比別人更好。這是我一直努力做的事情。

作為管理者，在改善工作過程中，是否能夠允許員工們犯錯(cuò)誤，是否能夠同員工們一起學(xué)習(xí)，這是很重要的問題。在過去三年的實(shí)施過程中，我們發(fā)現(xiàn)員工有很多疑問。剛開始他們會(huì)想你講的是真的嗎？這件事情有多嚴(yán)肅？如果員工真的照你說的做了，得到的反饋很差，他們就會(huì)打退堂鼓?？墒且坏┕竟膭?lì)員工，他們得到積極的反饋，甚至是在反饋不好的時(shí)候，公司能夠跟員工一起檢討、學(xué)習(xí)和改進(jìn)，那么員工就會(huì)知道我們是真心在做這件事情。這個(gè)過程絕對(duì)不是一帆風(fēng)順的，只有不斷地重復(fù)，去實(shí)踐我們所講的每一句話，同事們就會(huì)回歸根本，才會(huì)更加專注和認(rèn)真做好工作，才會(huì)在工作中不斷提高水平。

建立信任感

我希望我們能重新建立與總部（不管是亞太或者是全球總部）的溝通模式，而這個(gè)模式的核心就是信任。我們相當(dāng)于美國(guó)公司派到這里的分公司，如果沒有信任的話，我們無法把總部的資源、好的產(chǎn)品和一部分研發(fā)功能引進(jìn)來。如果我們沒有辦法做到這些，那之前講的要符合當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨?，把我們的服?wù)做好就變成是空談。

以前我看到很多地方都是按部就班地發(fā)展。但是，中國(guó)在很多事情上是跳躍式的，擺脫了以前我們?cè)谖鞣缴鐣?huì)，或者是亞太地區(qū)看到的一些發(fā)展規(guī)律。事實(shí)上，它是直接從很低的地方一下子跳到高的地方，20世紀(jì)90年代中國(guó)的發(fā)展相對(duì)落后，但這些年中國(guó)的發(fā)展速度是驚人的，在全世界獨(dú)一無二。這種變化必須親身才能體會(huì)，置身度外或者習(xí)慣用老眼光看問題的人，會(huì)看不懂中國(guó)。他們不太了解為什么會(huì)是這樣子，甚至有很多的懷疑。這方面我有很深的體會(huì)。

我的工作是代表惠普公司大中華區(qū)，我20%以上的時(shí)間在跟公司海外的同事解釋什么是中國(guó)，中國(guó)為什么不一樣。這難在哪里呢？難在中國(guó)太大，有太多面。特別是來過幾次中國(guó)的同事，他到的地方，可能是上海、北京、廣州這些很先進(jìn)的一線城市，看到的都是某一些表象或某些角度，不能全面深入地了解中國(guó)市場(chǎng)。

后來我想，只有一種方式能夠大概率解決這個(gè)問題，就是必須跟他們建立一種信任感，如果我跟對(duì)方?jīng)]有信任感，又在試圖解釋中國(guó)的多面性，他們可能會(huì)半信半疑?？墒且坏┪腋麄兘⑵鹆诵湃胃?，我就可以慢慢從各個(gè)角度解釋中國(guó)，告訴他們無論從哪個(gè)角度說明，都代表了中國(guó)的現(xiàn)狀。

如何才能建立信任感？這是沒辦法要求的。我跟別人第一次碰面時(shí)，我說你要相信我，這句話講起來很簡(jiǎn)單，但是人家憑什么？所以我們跟總部建立信任感的方式是什么？就是我今天講的話明天會(huì)成真，明天講的話后天會(huì)成真，人家就會(huì)慢慢相信你。惠普公司的說法是，在一個(gè)賬戶里投下你的資產(chǎn)。

比如說游戲筆記本電腦，幾年前惠普公司還沒有游戲本，我跟全球總部提出銷售游戲本時(shí)，他們不理解，因?yàn)橛螒虮驹趪?guó)外是“附屬市場(chǎng)”。到現(xiàn)在，游戲本已經(jīng)在惠普公司的生意中占據(jù)一個(gè)重要的位置，公司游戲本的地位是從中國(guó)建立起來的。這件事情讓總部覺得我們講的東西還是靠譜的，靠著真誠(chéng)和遠(yuǎn)見，我們慢慢跟總部建立信任關(guān)系。

服務(wù)中小企業(yè)

我深信，中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入精細(xì)化階段，所以在產(chǎn)品方面我們必須更接地氣，符合當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展，惠普的“戰(zhàn)系列”就是為服務(wù)這個(gè)市場(chǎng)的中小企業(yè)誕生的。我們認(rèn)為，中小企業(yè)是一個(gè)沒辦法用惠普公司原有產(chǎn)品定義的群體，又是一個(gè)很龐大且富有活力的市場(chǎng)，每天都有為數(shù)眾多的企業(yè)創(chuàng)辦。整體看，中國(guó)中小企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)近3000萬家，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的貢獻(xiàn)比重越來越大。

定義中小企業(yè)是一個(gè)很重要的挑戰(zhàn)。我們剛開始也有點(diǎn)迷茫，到底什么叫中小企業(yè)？因?yàn)樗麄儽旧砭突盍κ?，不斷變化，與其說去下定義，不如去了解他們的特點(diǎn)。第一，他帶來創(chuàng)造力和新想法。這不光體現(xiàn)在專利或新技術(shù)上，今天一些大企業(yè)在做的事情，很多都是從中小企業(yè)率先開始的。第二，中小企業(yè)對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)很大。從全國(guó)企業(yè)總量看，中小企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)占到了99.2%，對(duì)GDP的貢獻(xiàn)達(dá)到60%以上，稅收占了50%以上，就業(yè)占80%以上。大企業(yè)雖然體量大，但它也會(huì)有起伏。這就是我們國(guó)家一直鼓勵(lì)中小企業(yè)的原因。

既然是中小企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)的過程中并不像大企業(yè)那樣有錢、有經(jīng)驗(yàn)和資源。一方面，中小企業(yè)沒有很大的IT部門。一旦在使用過程中遇到困難，沒有IT部門能馬上幫他們解決問題。電腦作為一個(gè)創(chuàng)造力工具，對(duì)企業(yè)特別重要，一旦這個(gè)工具出現(xiàn)問題，不是等幾天修好就可以了，那幾天對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)力、創(chuàng)造力都是很大的消耗。所以惠普公司希望成為他們的虛擬IT部門，為他們提供7×24的電話咨詢服務(wù)，隨時(shí)解決問題。

另一方面，中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)往往資金不足。能夠融到大量資金的企業(yè)只是很小部分，因此“戰(zhàn)系列”希望能提供更好的性價(jià)比。所以我們?cè)诙▋r(jià)的時(shí)候，不希望有很大的議價(jià)空間，不像大企業(yè)一次買多少臺(tái)，能拿到多少折扣。惠普公司希望非常直觀地給它一個(gè)更好的、高性價(jià)比的產(chǎn)品。如果中小企業(yè)真的需要，可以跟我們的合作伙伴——比如京東，拿到一些像白條、分期的財(cái)務(wù)支持。我們的思考邏輯很簡(jiǎn)單，假如自己是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，會(huì)希望得到惠普公司怎么樣的服務(wù)，如何得到最佳體驗(yàn)。這些都是經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，我們一直希望回到本質(zhì)去思考問題。

舉例來說，我們的一個(gè)客戶——極視角公司，為各行業(yè)提供人工智能分析，特別是安防方面的解決方案。雖然極視角是一家中小企業(yè)，但在人工智能和安防等方面，他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是巨頭。極視角有很好的能力，也有很好的解決方案，但這些必須展現(xiàn)在一個(gè)硬件平臺(tái)上，極視角沒有財(cái)力和IT部門能夠做到這一點(diǎn)?？恐皯?zhàn)系列”，極視角解決了問題。對(duì)這家初創(chuàng)公司來說，大量的算法設(shè)計(jì)和代碼開發(fā)工作需要極高的電腦硬件性能?；萜展镜摹皯?zhàn)系列”在設(shè)計(jì)之初就搭配了優(yōu)秀的獨(dú)立顯卡和一系列高配置，能支持大量運(yùn)算的工作。極視角全面選用了“戰(zhàn)系列”的產(chǎn)品，他們的反饋是，惠普公司的產(chǎn)品很好地幫助他們解決了問題，能夠充分展現(xiàn)極視角的能力，能夠與強(qiáng)大的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。在財(cái)務(wù)困難的時(shí)候，極視角能夠從我們的伙伴處獲得財(cái)務(wù)支持。在遇到硬件問題時(shí)，他們可以隨時(shí)給我們的咨詢顧問打電話，有時(shí)候我們還會(huì)提供備用機(jī)器。

我們的目標(biāo)是，“戰(zhàn)系列”成為廣大中小企業(yè)可信任的、靠譜的伙伴。在推出這個(gè)系列之前，惠普公司在中國(guó)中小企業(yè)市場(chǎng)占有率非常低，只有1%-2%?？上驳氖牵?018年第三季度IDC的調(diào)查中，我們?cè)谶@個(gè)市場(chǎng)的份額已經(jīng)升到8.1%。當(dāng)然，我們不是去追求數(shù)字，我相信數(shù)字會(huì)跟著我們的目標(biāo)而來。但在這一過程中，我們看到了自己的進(jìn)步。

對(duì)我們來說，客戶成交并不是結(jié)束，而是希望得到客戶的反饋，并在反饋的基礎(chǔ)上改進(jìn)我們的服務(wù)，從而讓客戶的需求更加融入到惠普公司的服務(wù)體系中。未來，我們還要豐富產(chǎn)品內(nèi)容，不僅從臺(tái)式機(jī)、筆記本電腦、工作站這些單個(gè)產(chǎn)品來定義中小企業(yè)的需求，更是從客戶的需求出發(fā)，讓整個(gè)產(chǎn)品更符合客戶需求，把這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)做好、做強(qiáng)。