PEX Network Reports

在大多數(shù)公司里，首席營銷官的理想?yún)s是首席運(yùn)營官最糟糕的噩夢。以客戶為中心的實(shí)踐和相關(guān)的數(shù)字化項(xiàng)目拉高了運(yùn)營成本，讓組織難以在營銷和運(yùn)營這兩種對立的力量之間達(dá)成平衡。

因此，利用數(shù)據(jù)來理解客戶旅程有助于創(chuàng)造一種共同語言，讓這兩個(gè)領(lǐng)域能夠基于同樣的事實(shí)進(jìn)行操作。分析行為數(shù)據(jù)及其對流程的影響并使之視覺化，將有助于更透徹地理解客戶的真實(shí)需求，比根據(jù)孤立的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)和行為事實(shí)分析的效果更好。

多年來，“客戶旅程”和“以客戶為中心”已經(jīng)成為商界的熱門話題，卻沒有取得什么廣泛傳播的成果。為了加深對客戶旅程優(yōu)化的理解，Mavim對自己的客戶群進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)研。Mavim的客戶發(fā)現(xiàn)，以往他們優(yōu)化客戶體驗(yàn)的過程中遇到了以下4 種主要的障礙：

組織孤島：在許多案例中，這些公司制造出了許多組織孤島，以幫助他們提高業(yè)務(wù)單位內(nèi)部的效率。對于組織來說，某個(gè)部門的成員角色和職能相互重疊，都在一起工作更方便。但如果組織利用部門以外的必要知識和專業(yè)技能，為客戶增加價(jià)值，組織孤島往往會(huì)形成阻礙。從本質(zhì)上說，組織孤島達(dá)成了它的使命，只不過這個(gè)使命并非以客戶為中心。更糟糕的是，以孤島為界的工作方式提升的效率往往因業(yè)務(wù)單位之間彼此接力、延誤時(shí)間而抵消。

客戶視角不全面：盡管許多組織了解客戶和商業(yè)情報(bào)的重要性，卻未能將其作為一項(xiàng)戰(zhàn)略資產(chǎn)加以利用。在客戶聯(lián)絡(luò)中心，你可以找到豐富的信息——來自CRM/案例管理系統(tǒng)，以及面向客戶的團(tuán)隊(duì)成員。然而，此類信息中大多數(shù)存儲(chǔ)在分散的數(shù)據(jù)庫中，不會(huì)給所有組織孤島分享。

孤島數(shù)據(jù)分析：CRM系統(tǒng)是絕佳的工具，有助于簡要了解客戶旅程。它可以顯示出你的客戶的一般偏好和行為，包括他們購買的商品、購買時(shí)間以及何時(shí)會(huì)換掉供應(yīng)商。這些系統(tǒng)可以在優(yōu)化客戶接觸點(diǎn)時(shí)起到非常大的作用。然而，要想優(yōu)化客戶旅程，組織必須能夠全面地看待數(shù)據(jù)分析。例如，銷售部門生成的報(bào)告可以顯示新產(chǎn)品上市的銷售數(shù)字很高。對組織來說，這貌似是個(gè)好消息，直到人們把這一信息與服務(wù)部門聯(lián)系起來才發(fā)現(xiàn)真相——客戶聯(lián)系方面的指標(biāo)也很高，因?yàn)橛脩舨磺宄摦a(chǎn)品怎么用。

空有大量數(shù)據(jù)，缺乏背景信息：大多數(shù)組織有充足的工具來隨時(shí)衡量、映射和報(bào)告客戶的行為、思維和感受，但大多數(shù)組織缺少背景信息。真正的客戶旅程管理需要的不只是客戶體驗(yàn)數(shù)據(jù)，還需要以足夠直觀的方式說明這些體驗(yàn)如何與組織的運(yùn)營模式相符。這能讓組織更準(zhǔn)確地分析問題的根源，弄清特定的客戶問題是如何發(fā)生的，并讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠做出能極大地影響公司的決策。

采用全面的方式

要想真正發(fā)揮客戶旅程優(yōu)化戰(zhàn)略的價(jià)值就得提高運(yùn)營規(guī)劃的水平，必須整合運(yùn)營模式，向后勤部門提供更強(qiáng)大、有效的流程和技術(shù)。Gartner和麥肯錫（McKinsey）的行業(yè)分析師最近大膽地聲明，成功的關(guān)鍵在于一個(gè)商業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)（Gartner）或下一代運(yùn)營模式（麥肯錫）。Gartner甚至更進(jìn)一步預(yù)測，如果有組織能夠利用好商業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)，甚至能將成功率原本僅有30% 的轉(zhuǎn)型活動(dòng)大幅提升到70%。

麥肯錫的下一代運(yùn)營模式被定義為“運(yùn)作組織的新方法，以循序漸進(jìn)的方式結(jié)合數(shù)字技術(shù)和運(yùn)營能力，逐步變革，帶來收入、客戶體驗(yàn)和成本的改善”。這一模式與Gartner的商業(yè)運(yùn)營模式的概念有幾個(gè)關(guān)鍵特征是相通的。據(jù)Gartner聲稱，最簡單的做法就是將商業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)視為組織的數(shù)字雙胞胎。

在現(xiàn)實(shí)世界，數(shù)字雙胞胎是構(gòu)成某個(gè)物理實(shí)體的資產(chǎn)、流程和系統(tǒng)的數(shù)字復(fù)制品。

數(shù)字雙胞胎會(huì)創(chuàng)造出一個(gè)不斷變動(dòng)的虛擬實(shí)體，并隨著現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的變化而變化。物理實(shí)體的數(shù)字雙胞胎目前已經(jīng)應(yīng)用到工業(yè)領(lǐng)域，即利用數(shù)字雙胞胎來優(yōu)化現(xiàn)實(shí)資產(chǎn)（例如風(fēng)電場里的風(fēng)車）的運(yùn)營和維護(hù)。GE（通用電氣）主張，這一技術(shù)能把風(fēng)電場的發(fā)電量提升20%，并在整個(gè)風(fēng)電場的生命周期中多創(chuàng)造1億美元的額外價(jià)值。

從企業(yè)績效和成本優(yōu)化到客戶體驗(yàn)管理，數(shù)字雙胞胎被應(yīng)用到許多地方。這種形式旨在幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者探索他們的選項(xiàng)，參與情景規(guī)劃，同時(shí)讓組織選擇的路徑盡量避開風(fēng)險(xiǎn)。

優(yōu)化客戶旅程

我們總結(jié)出了優(yōu)化客戶旅程的線索和一般準(zhǔn)則。

1.將客戶需求和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因子，與內(nèi)部活動(dòng)和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)聯(lián)。要想分辨客戶的行為，公司必須了解實(shí)際的客戶旅程，了解每個(gè)接觸點(diǎn)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因子。一旦將客戶的需求和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因子，與內(nèi)部的KPI 和流程關(guān)聯(lián)起來，就能找出最佳的接觸點(diǎn)。將客戶的KPI 與運(yùn)營的KPI 進(jìn)行對應(yīng)，發(fā)現(xiàn)客戶旅程背后的商業(yè)流程，就能做到這一點(diǎn)。

2.重點(diǎn)關(guān)注技術(shù)架構(gòu)和實(shí)施。將客戶渠道接觸點(diǎn)與后端系統(tǒng)流程對應(yīng)的獨(dú)特組合能夠以事實(shí)為依據(jù)，監(jiān)控實(shí)際的客戶旅程全程。這能讓企業(yè)清晰、有根據(jù)地深入了解整個(gè)客戶旅程中背后的根源，以及效率、效能和合規(guī)性方面的改善潛力。

3.發(fā)現(xiàn)客戶行為。通過客戶旅程分析，公司可以基于客戶實(shí)際上如何在公司渠道內(nèi)“前進(jìn)”，以及在旅程內(nèi)的接觸點(diǎn)如何互動(dòng)，從而分辨事實(shí)。

再結(jié)合從對應(yīng)的商業(yè)流程中得到的洞見，公司就能持續(xù)改善客戶旅程，平衡客戶滿意度和流程效率。

4.對客戶細(xì)分進(jìn)行打磨，增進(jìn)對客戶的深入了解。

首先，證實(shí)客戶的意見。在必要的時(shí)候，基于事實(shí)數(shù)據(jù)審核與優(yōu)化現(xiàn)有的客戶細(xì)分。然后，對目標(biāo)客戶體驗(yàn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。如有必要，在分析了客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上，對體驗(yàn)?zāi)Ｊ揭策M(jìn)行審查和優(yōu)化。

5.獲得基于事實(shí)的洞見，并在此基礎(chǔ)上對當(dāng)前的客戶旅程和體驗(yàn)重新安排?？蛻舻目蛻袈贸淌欠駥?shí)際按照所設(shè)計(jì)的方向前進(jìn)？他們在何處偏離了原有的設(shè)計(jì)？這種偏離有何意義，我們又該如何改變？

6.對數(shù)字接觸點(diǎn)重新想象，重新規(guī)劃，并重新安排優(yōu)先順序。優(yōu)化客戶體驗(yàn)的過程同時(shí)也非常適合打造新服務(wù)和發(fā)掘新服務(wù)的機(jī)會(huì)，而這兩者反過來又有助于提供客戶所需要的體驗(yàn)。接觸到新的機(jī)會(huì)和新的服務(wù)/產(chǎn)品需要具備相應(yīng)的數(shù)字化能力作為支持。在此之后，就應(yīng)該基于客戶旅程的步驟，理清為支持客戶旅程，需要哪種能力。

7.理清交付服務(wù)和最佳的客戶體驗(yàn)所需的（數(shù)字）能力。

分清渠道和接觸點(diǎn)的優(yōu)先次序以成功地打造“客戶至上”的理念。明白你需要具備哪些能力才能交付理想的客戶旅程？

8.實(shí)施持續(xù)的客戶管理和內(nèi)部流程監(jiān)控。應(yīng)當(dāng)將經(jīng)過量化、輕重有序的改善日程表作為你的改善路線圖的基礎(chǔ)。持續(xù)對客戶旅程的監(jiān)控將流程改善工作從“直覺”判斷變成了“基于事實(shí)”的行動(dòng)，從而能以較小的阻力實(shí)現(xiàn)價(jià)值，且可控性更高。

從關(guān)鍵步驟開始

授權(quán)進(jìn)行跨組織協(xié)作。過分細(xì)化、彼此割裂的方法是不能實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的。以各自獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位為限運(yùn)行一次性的項(xiàng)目并不能讓其影響遍及整個(gè)公司。不如以跨職能團(tuán)隊(duì)的形式運(yùn)作流程，把內(nèi)部組織當(dāng)成一個(gè)整體。

從客戶的角度出發(fā)，建立覆蓋整個(gè)組織的績效管理。要想實(shí)現(xiàn)真正卓越的客戶體驗(yàn)管理，就要把戰(zhàn)略重點(diǎn)從“只看運(yùn)營KPI”轉(zhuǎn)移到“持續(xù)改善客戶流程和互動(dòng)”上。

結(jié)合背景，全面地分析數(shù)據(jù)。不少組織未能意識到，分析法除非與業(yè)務(wù)流程和整體的運(yùn)營環(huán)境結(jié)合，否則力量很有限。做不到這一點(diǎn)，就很難發(fā)現(xiàn)趨勢背后的根本原因，所發(fā)現(xiàn)的特征也只涉及局部的價(jià)值鏈。

將真相的來源統(tǒng)一。以客戶為中心的前提是在一個(gè)數(shù)據(jù)庫中融合所有的客戶接觸點(diǎn)。如果不能將真相的來源統(tǒng)一，就會(huì)削弱組織分析和進(jìn)一步利用所搜集的數(shù)據(jù)的能力。