龐光華

【摘要】目前中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入了微利時(shí)代，房地產(chǎn)企業(yè)要生存，必須從管理上要效益。成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理中重要的要素，對(duì)于企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。本文針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施階段的人員成本意識(shí)、設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)變更及目標(biāo)成本管理存在的粗獷的問(wèn)題提出精華細(xì)化解決方法，可供企業(yè)借鑒。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè);實(shí)施階段;成本;精細(xì)化管理

宏觀上，房地產(chǎn)受國(guó)家政策的影響極大，還受土地影響，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，微觀上，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)管理方法比較粗獷，已不適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，解決問(wèn)題的根本出路在于成本精細(xì)化管理。

一、精細(xì)化管理起源與發(fā)展

精細(xì)化管理起源于泰勒，在日本發(fā)揚(yáng)。國(guó)內(nèi)，柳紅[1]等人研究精細(xì)化管理，最具代表性的是汪中求，他把精細(xì)化管理看作是一種管理理念或一種管理技術(shù)。第一，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)化、精確性。第二，改善和完善管理流程。第三、以人為核心 [2]。張珂[3]提出精細(xì)化管理的意識(shí)、完善管理制度等企業(yè)成本精細(xì)化的舉措。

二、國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)成本精細(xì)化管理普遍存在的問(wèn)題

1.成本管理方式粗獷

有的企業(yè)停留在成本核算階段，有的學(xué)習(xí)了目標(biāo)成本管理模式，但只是空架子，執(zhí)行不到位。

2.成本管理意識(shí)匱乏

大部分只注重事后核算，成本管理工作沒(méi)有計(jì)劃性與前瞻性，成本管理沒(méi)有形成全員、全過(guò)程、全方位，與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不相匹配。

3.設(shè)計(jì)及變更方面的問(wèn)題

設(shè)計(jì)階段不進(jìn)行成本測(cè)算，現(xiàn)場(chǎng)變更頻繁，有些事后補(bǔ)手續(xù)，造成既定成本施工中不實(shí)，估算超時(shí)或不準(zhǔn)確，導(dǎo)致超目標(biāo)成本的現(xiàn)實(shí)無(wú)法改變，造成成本失控。

4.動(dòng)態(tài)成本、成本管理制度體系不完善

沒(méi)有目標(biāo)成本，或有而沒(méi)有及時(shí)監(jiān)控、沒(méi)有預(yù)警的機(jī)制就提不上動(dòng)態(tài)成本管理，沒(méi)有規(guī)范的流程及流程指引。

三、 解決問(wèn)題的方法

1.精細(xì)化成本管理落實(shí)到全員、全過(guò)程

以人為本，確立職工在管理中的主導(dǎo)地位，并圍繞調(diào)動(dòng)其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性組織一切管理活動(dòng)，最大限度發(fā)揮員工能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)“人人都管事，事事有人管”的成本精細(xì)化管理過(guò)程。

2.加強(qiáng)變更管理

（1）變更原因的合理性

1）承包方提出的變更，嚴(yán)審合理性，防止承包人轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，有利變更，要大力支持。施工方為設(shè)計(jì)方的變更，增加設(shè)計(jì)院的審核，從專業(yè)性角度判斷合理性。

2）設(shè)計(jì)方提出的變更，分析原因，如果由于設(shè)計(jì)缺陷或設(shè)計(jì)失誤造成的，要責(zé)任界定并追責(zé)處罰。

3）發(fā)包方提出的變更，只有在提升標(biāo)準(zhǔn)增加收益的情況下，或不滿足使用功能時(shí)，并經(jīng)測(cè)算允許時(shí)適當(dāng)變更，對(duì)于專業(yè)性較強(qiáng)的變更，有必要聘請(qǐng)專家論證。

（2）工程變更程序是否規(guī)范

1）承包人不能隨意變更。

2）承包人接到變更指令，組織施工并報(bào)價(jià)，發(fā)包人及時(shí)審核，不同意，應(yīng)停止施工進(jìn)入索賠管理程序，如同意繼續(xù)施工。

（3）變更估價(jià)準(zhǔn)確性

1） 審查資料的完整性。

2）如屬合同范圍內(nèi)則不增，對(duì)于施工單位原因造成的不予確認(rèn)。非變不可的，按合同審，防止高估、冒估而超付。

3. 設(shè)計(jì)階段成本精細(xì)管理建議

成本管理設(shè)計(jì)階段前置，概念版目標(biāo)成本指導(dǎo)方案設(shè)計(jì)，根據(jù)方案編制方案版的目標(biāo)成本，指導(dǎo)施工圖設(shè)計(jì)，不斷調(diào)整形成各專業(yè)指標(biāo)，下達(dá)指導(dǎo)合約規(guī)劃招標(biāo)額。設(shè)定設(shè)計(jì)要求的經(jīng)濟(jì)限額，如鋼筋、砼含量、外墻窗地比等指標(biāo)，將限額指標(biāo)與設(shè)計(jì)院投標(biāo)經(jīng)濟(jì)分掛溝，第三方設(shè)計(jì)公司做每版設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)測(cè)算，將成本限額在合理范圍。建立全考核指標(biāo)，與對(duì)標(biāo)值對(duì)比，超一定比例范圍內(nèi)設(shè)置不同的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，打分考核，與責(zé)任部門績(jī)效掛鉤。

4.目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)管理

施工中準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)已發(fā)生成本，及時(shí)預(yù)估未發(fā)生成本，動(dòng)態(tài)成本定期與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比、采取措施糾偏。超指標(biāo)在各自指標(biāo)責(zé)任區(qū)內(nèi)平衡。平衡不了的，責(zé)任部門提申請(qǐng)，報(bào)公司批準(zhǔn)，流程見圖1。

結(jié)語(yǔ)：

企業(yè)成本管理從粗放式向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變，能增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]柳紅.淺論房地產(chǎn)企業(yè)成本精細(xì)化管理[J].中國(guó)外資，2012，（18）：117-118.

[2]汪中求，吳宏彪，劉興旺.精細(xì)化管理[M].北京：北京理工大學(xué)出版社，2013，48-54.

[3]張珂.企業(yè)成本精細(xì)化管理的探討與應(yīng)用[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2015，（21）：205.

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