石菲

提起東臺，你可能并不熟悉，這個位于江蘇省的“魚米之鄉(xiāng)”不僅是范仲淹的故鄉(xiāng)，還是傳說中董永和七仙女相識的地方。

磊達集團就誕生成長于東臺，這家東臺的“明星企業(yè)”數(shù)字化轉(zhuǎn)型的故事極具典型性與故事性，可以說是中國蓬勃發(fā)展的制造業(yè)民企的一個縮影。

父子齊心，其利斷金

磊達集團的董事長湯廣宏是一位名副其實的實干家，從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)小磚瓦廠起家，如今，的磊達集團已經(jīng)擁有建材水泥、鋼簾線、賓館酒店、造船物流四大產(chǎn)業(yè)，企業(yè)排名在全國進入前50 強、民營企業(yè)前20強。

和大多數(shù)民營企業(yè)家的成功模式一樣，湯廣宏事必躬親，不辭辛苦。

每周，湯廣宏都要給員工開早會，甚至有時候會提早到凌晨五點鐘。這位60多歲的老人幾乎天天都要在集團內(nèi)部進行檢查，大到產(chǎn)品質(zhì)量，小到酒店餐飲中提供的番茄炒蛋里面蛋的數(shù)量是不是達到了標(biāo)準。

這一切，看在兒子湯小帥眼里感到很心疼，他認為當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量和管理效果是以較高的人員責(zé)任心和付出來達到時，流程和管理模式很難固化，對集團未來的發(fā)展會產(chǎn)生掣肘。

幾年前，在北大上MBA時湯小帥接觸到了企業(yè)信息化概念。當(dāng)時，磊達集團的信息化發(fā)展比較滯后，盡管有一個簡單的財務(wù)管理軟件，但無法進行信息的共享和集成，基本上都是“事后管理”。沒有任何事前預(yù)知和判斷能力，效率較低。

作為集團副董事長，意識到信息系統(tǒng)對磊達集團發(fā)展重要性的湯小帥向父親提出用先進的管理理念代替手工管理的人治模式，盡管認同兒子的想法，但ERP對企業(yè)來說算是一個大工程，崇尚穩(wěn)健的湯廣宏一直沒有下定決心，父子倆一直在等待一個機會。

廢品出售帶來的轉(zhuǎn)機

轉(zhuǎn)機發(fā)生在2017年下半年，磊達集團組織IT團隊來到湖北一家水泥廠參觀，在這家被譽為中國水泥工業(yè)搖籃的企業(yè)里，磊達團隊看到了和自己完全不一樣的自動化管理模式，從銷售端、支付端、甚至發(fā)貨端都“看不到人”。

“那時候我們的銷售模式還是很多人都擠在一個大廳里面，客戶拿著錢來買水泥。大家排隊交款、開票，再拿著票去裝貨?？吹絼e的領(lǐng)先水泥公司先進的管理模式，我們意識到如果再不改革的話，管理上會越來越落后。” 磊達集團信息部門負責(zé)人郭建秋回憶說。

于是，主管采購的湯小帥想到先推動上馬一套小系統(tǒng)——SAP Ariba（采購云）。這是一個由支出管理解決方案和Ariba Network（采購網(wǎng)絡(luò)）組合而成的云端平臺，可以管理企業(yè)從尋源和采購，到發(fā)票和付款的所有流程。

湯小帥的想法得到了父親的支持，SAP Ariba在磊達順利實施。很快，標(biāo)準化的采購招標(biāo)流程給磊達帶來了顯著的變化。在半年左右的時間里為磊達帶來了7、800萬元的成本節(jié)省，通過招投標(biāo)詢比價功能，連工業(yè)廢品出售的利潤都上升了20%。

習(xí)慣了人治管理的磊達集團切實感受到了信息化和數(shù)字化帶來的好處，SAP的服務(wù)也得到了湯廣宏的充分認可。

于是，2018年在董事長湯廣宏的支持下，磊達集團又加碼實施了基于 SAP S/4HANA Cloud （ERP云）的信息化平臺。ERP云既解決了本地部署需要大規(guī)模機房的問題，又減少了運維成本和人員成本，并且選擇云產(chǎn)品還可以方便未來融合擴展更先進的技術(shù)，對于信息化基礎(chǔ)比較薄弱的磊達集團來說，是性價比最高的選擇。

雙方在云合同簽訂過程中有過一段“痛苦”的磨合，對于磊達來說，雖然有前期Ariba的成功經(jīng)驗，但傳統(tǒng)非云端ERP涉及到的環(huán)節(jié)和流程不可同日而語，磊達對于此事非常謹慎，對合同條款和內(nèi)容提出了很多修改建議，雙方竟然就訴訟地點爭執(zhí)了很久。仿佛兩個剛剛成家的新婚夫婦就離婚協(xié)議爭執(zhí)不休一樣。所幸，經(jīng)過協(xié)商和SAP法務(wù)部門的協(xié)助，雙方經(jīng)過五天的談判，最終簽訂了合同。

在8個月內(nèi)，磊達集團分批完成了17個分公司的系統(tǒng)上線。系統(tǒng)上線后，企業(yè)的月結(jié)業(yè)務(wù)從十幾天縮短到兩天以內(nèi)，管理效率得到大幅提升。磊達集團也被評為江蘇省經(jīng)信委的四星“上云”企業(yè)。

最“新鮮”數(shù)據(jù)，杜絕“負庫存”

SAP 數(shù)字化核心平臺的正式上線，為磊達集團的管理方式、工作方式都帶來了全新的改變。

首先是數(shù)據(jù)及時性帶來的好處。

數(shù)字化核心平臺上線之前，磊達集團的各個崗位、部門所用的信息系統(tǒng)是完全獨立的，在信息的交互上較弱。信息的傳遞需要靠人工線下操作，及時性差。比如需要從銷售系統(tǒng)里面導(dǎo)出數(shù)據(jù)交給財務(wù)，然后財務(wù)再根據(jù)這些數(shù)據(jù)做帳。

除了信息系統(tǒng)的滯后，多年來的粗放式管理模式還導(dǎo)致工作效率無法提高。比如原來在采購時可能需要等收到供應(yīng)商的發(fā)票才能夠進行入庫的記錄操作，導(dǎo)致庫存不準確，并且還會出現(xiàn)收到發(fā)票時原料已經(jīng)投入生產(chǎn)的“負庫存”狀況。同時，數(shù)據(jù)不準確也導(dǎo)致沒有辦法給管理層提供任何的決策幫助。

由于近年來基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)回暖，水泥需求大幅提升。在水泥需求“旺季”時，水泥生產(chǎn)企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)量安排優(yōu)先供應(yīng)哪些客戶，還可以進行“價格調(diào)整”，以追求利潤最大化。

之前要通過報告、報表才能夠知道什么時候進入“旺季”。并且由于 “旺季”銷量激增，價格調(diào)整時間上的滯后還會造成不小的利潤損失。

同時，由于采購量大，磊達集團在原材料采購和運費上擁有價格主動權(quán)。但由于缺乏數(shù)據(jù)指導(dǎo)，一直不能很好地實行。而管理層希望根據(jù)每天的生產(chǎn)量和交易量，來調(diào)整未來的供應(yīng)商選擇和銷售策略。這些都需要銷量、需求量、采購量的實時數(shù)據(jù)作為判斷依據(jù)，所以這些信息對于企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營非常重要。

現(xiàn)在數(shù)字化核心平臺和地磅系統(tǒng)打通后，磊達集團可以實時掌握所有銷售信息和原料出入庫信息。根據(jù)采購量，可以與供應(yīng)商協(xié)商進行原材料采購價格和運輸費用的調(diào)整。

管理風(fēng)格巨變，一切憑數(shù)據(jù)說話

除了數(shù)據(jù)及時性提升了管理效率，數(shù)字化核心平臺還為磊達集團帶來了管理風(fēng)格上的轉(zhuǎn)變。

在磊達，從總經(jīng)理到公勤員，每個人都有一套完整的定額指標(biāo)和規(guī)范的考核程序，這套橫向到邊、縱向到底的管理制度被稱為“磊達模式”。 正是這套“磊達模式”為磊達創(chuàng)造了讓業(yè)內(nèi)同行們瞠目結(jié)舌、每兩年半翻一番的“磊達速度”。

過去，每個月磊達集團的企業(yè)管理部都會收集績效考核數(shù)據(jù)，人工統(tǒng)計大家每個月的工作時間與成果，再經(jīng)過多輪反饋和調(diào)整，一般需要15天左右才能完成績效考核。

系統(tǒng)上線后，企業(yè)管理部再也不用人工收集績效數(shù)據(jù)，績效考核也從15天縮短為3、4天就可以完成。

此外，由于水泥行業(yè)的特殊性，廠家的價格浮動空間很大，水泥的價格每天都是不同的。之前價格制定要考慮很多因素，每天早上銷售部門都要開會決定當(dāng)天的水泥價格。而有些客戶一次性付款后沒有全部發(fā)貨，再次購買時的價格是漲是跌，還是需要退款，都需要線下人工處理。有時候銷售經(jīng)理整天都忙著核算價格，無暇處理其他事務(wù)。

數(shù)字化核心業(yè)務(wù)平臺上線后，可以根據(jù)設(shè)定好的指標(biāo)自動制定價格和浮動空間，每天一早，工廠的產(chǎn)量、產(chǎn)品的銷售價都會以短信的方式發(fā)送給董事長。

由于之前缺乏一套完整的銷售定價體系，磊達集團內(nèi)部有各種各樣的定價模式，經(jīng)過數(shù)據(jù)梳理，發(fā)現(xiàn)一共有13種價格模式。在系統(tǒng)上線后，通過合并、歸集、調(diào)整后，將銷售定價整合為四、五種，不僅降低了銷售定價中的人為因素，還可以在旺季時及時對價格過低的訂單進行調(diào)整，提升利潤率。

這些成果讓湯廣宏很欣慰，他表示：“當(dāng)前磊達的發(fā)展迫切需要利用新技術(shù)改變管理思想與方式，進而幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略升級轉(zhuǎn)型。此次SAP 數(shù)字化核心平臺的成功上線，加速了磊達的信息化建設(shè)，提升各產(chǎn)業(yè)間協(xié)同合作，為傳統(tǒng)建材企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級注入了新動力?！?/p>

不管是之前以“番茄炒蛋”為代表的基礎(chǔ)標(biāo)準化考核，還是如今以ERP為代表的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都是磊達集團提升管理理念，追求卓越發(fā)展的手段。也正是這種不斷攀升的轉(zhuǎn)型動力正在推動著無數(shù)中國企業(yè)走入 “智能+”的時代。

數(shù)字化核心平臺和地磅系統(tǒng)打通后，磊達集團可以實時掌握所有銷售信息和原料出入庫信息。根據(jù)采購量，可以與供應(yīng)商協(xié)商進行原材料采購價格和運輸費用的調(diào)整。

記者手記：

愛“人治”不愛“法治”，粗放式管理，喜歡拍腦袋進行決策，這是人們眼中大多數(shù)民營企業(yè)的通病。其實，企業(yè)初創(chuàng)期間，組織結(jié)構(gòu)簡單，這時期的管理以節(jié)約管理成本和保持靈活性為目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)者事必躬親、部門界線模糊，管理制度也大多以任務(wù)為中心。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，引入現(xiàn)代化企業(yè)管理模式就成為企業(yè)未來發(fā)展的必然選擇。磊達集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的故事正是中國民營企業(yè)成長的一個縮影。

回顧磊達集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程，給人印象最深的是湯氏父子對科技力量的認可，磊達集團將科技作為企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的重要抓手，為集團未來進一步發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級鋪平了道路。

隨著民營企業(yè)在經(jīng)濟體系中逐步占據(jù)越來越重要的地位，還有越來越多的“磊達集團”正在民企轉(zhuǎn)型升級中發(fā)揮著引領(lǐng)作用，助力中國制造走向更加美好的未來。