劉振龍

自2014年利率市場化的幾年來，我國財務(wù)公司行業(yè)已由快速發(fā)展擴張時期過渡為穩(wěn)健經(jīng)營階段，越來越多的中央企業(yè)在市場化競爭中倍感經(jīng)營的壓力。尤其是在目前的相對疲軟的經(jīng)濟環(huán)境下，針對中央企業(yè)財務(wù)公司如何在保證自身生存發(fā)展下有效調(diào)配集團公司資金資源，為實體經(jīng)濟發(fā)展輸送充足的流動性，進(jìn)而推動自身業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級，以及如何解決發(fā)展道路上的認(rèn)識、機制、利益、風(fēng)險等問題，本文進(jìn)行如下思考。

一、國資及監(jiān)管部門對于財務(wù)公司發(fā)展的要求

2014年底，國資委和銀監(jiān)會聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)中央企業(yè)財務(wù)公司健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》（國資發(fā)評價﹝2014﹞165號）（以下稱“《指導(dǎo)意見》”）。《指導(dǎo)意見》從6個方面，通過20條具體的措施，對利率市場化形勢下中央企業(yè)財務(wù)公司定位、管控、業(yè)務(wù)等方面提出了要求。

1.1中央企業(yè)財務(wù)公司要“做什么”

《指導(dǎo)意見》第一和第二部分明確了財務(wù)公司在中央企業(yè)的功能和業(yè)務(wù)范圍，有助于統(tǒng)一認(rèn)識、明確方向，更好促進(jìn)和支持財務(wù)公司發(fā)展。

財務(wù)公司的基本定位是集團公司的資金集中平臺、資金結(jié)算平臺、資金監(jiān)控平臺、金融服務(wù)平臺，目的是為集團內(nèi)部成員企業(yè)提供資金管理和金融服務(wù)。其定位體現(xiàn)了財務(wù)公司的雙重屬性，既為成員單位提供金融服務(wù)，又為落實集團的財務(wù)管控提供輔助管理，集團公司應(yīng)通過相應(yīng)制度安排予以明確。

財務(wù)公司要結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段、財務(wù)公司能力等因素實施差異化發(fā)展戰(zhàn)略。要依法合規(guī)開展業(yè)務(wù)，要以做強資金歸集和結(jié)算業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，穩(wěn)健開展產(chǎn)業(yè)鏈金融創(chuàng)新，鼓勵拓展國際金融業(yè)務(wù)，審慎開展高風(fēng)險金融業(yè)務(wù)。

1.2中央企業(yè)財務(wù)公司要“怎么管”

《指導(dǎo)意見》第三部分要求集團公司建立健全財務(wù)公司管理體系，管好、用好財務(wù)公司。

一是中央企業(yè)要完善財務(wù)公司法人治理結(jié)構(gòu)，“三重一大”、“三會一層”要符合要求，鼓勵集團總部控股，鼓勵總部分管財務(wù)工作班子成員兼任董事長。二是要對財務(wù)公司實行差異化管理模式，要直接管理，在戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險控制、人才選用、績效考核、薪酬待遇等方面區(qū)別其他子企業(yè)。三是要建立健全有利于發(fā)揮財務(wù)公司功能的資金管理制度，包括賬戶管理、資金預(yù)算管理等，要明確財務(wù)公司與集團財務(wù)部的功能定位和管理權(quán)限。四是要對財務(wù)公司建立科學(xué)績效評價機制，“服務(wù)第一，兼顧效益”，要突出對集團貢獻(xiàn)、服務(wù)能力與滿意度、風(fēng)險管理等方面考核，要區(qū)分集團內(nèi)部業(yè)務(wù)和外部市場業(yè)務(wù)，建立內(nèi)外有別、適度差異的績效考核和薪酬激勵機制。

1.3中央企業(yè)財務(wù)公司要“怎么做”

《指導(dǎo)意見》第四、五、六三個部分明確要求中央企業(yè)要發(fā)揮財務(wù)公司專業(yè)優(yōu)勢、加強財務(wù)公司風(fēng)險管控、處理好財務(wù)公司與相關(guān)主體的關(guān)系，上述意見有助于引領(lǐng)財務(wù)公司發(fā)展，更好服務(wù)集團資金管理和資源配置。

中央企業(yè)要發(fā)揮財務(wù)公司的五個優(yōu)勢。一是發(fā)揮資金集中平臺優(yōu)勢，提高集團資金集中管理水平。包括建立資金監(jiān)控系統(tǒng)，加強對成員企業(yè)的資金賬戶監(jiān)管，加大財務(wù)公司對上市公司的金融服務(wù)規(guī)模，強化對境外資金和特殊用途資金管理等。二是發(fā)揮資金結(jié)算平臺優(yōu)勢，將財務(wù)公司作為主要的支付結(jié)算通道。三是發(fā)揮財務(wù)公司流動性輔助管理作用，優(yōu)化集團資金配置，加強資金統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一備付、統(tǒng)一調(diào)度，建立流動性管理協(xié)同機制。四是發(fā)揮金融服務(wù)平臺優(yōu)勢，為集團公司重大投資或資本運作項目提出合理化金融服務(wù)方案。五是發(fā)揮金融信息資源優(yōu)勢，為集團提供金融數(shù)據(jù)支持服務(wù)，支持集團資金集中管理和風(fēng)險管理。

中央企業(yè)要著力加強財務(wù)公司風(fēng)險管控。一是健全財務(wù)公司風(fēng)險管控體系，科學(xué)制定風(fēng)險容忍度、風(fēng)險管理和內(nèi)部控制政策，合理規(guī)劃資本、業(yè)務(wù)及利潤增長目標(biāo)，對高風(fēng)險業(yè)務(wù)設(shè)定必要的授權(quán)機制和管控流程。二是加強全面風(fēng)險管理，建立包括風(fēng)險識別、計量、分析、評估、報告、控制等內(nèi)容的風(fēng)險管理流程，強化業(yè)務(wù)、風(fēng)控、審計三道防線。三是加強內(nèi)控合規(guī)體系建設(shè)，構(gòu)建面向全員、囊括全部業(yè)務(wù)品種、覆蓋業(yè)務(wù)全過程的內(nèi)控合規(guī)體系。

二、財務(wù)公司發(fā)展面臨的問題

盡管近幾年財務(wù)公司行業(yè)普遍的規(guī)模逐漸擴大，服務(wù)能力逐漸提升、發(fā)展質(zhì)量不斷提高，但與當(dāng)前所服務(wù)的集團內(nèi)部企業(yè)市場化改革和快速發(fā)展需求相比，與銀行、保險等其他金融機構(gòu)相比，面臨的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1財務(wù)公司資金規(guī)模有限

首先，資金來源相對簡單。與其他金融機構(gòu)相比，資金來源相對單一，主要為吸收集團內(nèi)企業(yè)存款。而集團內(nèi)企業(yè)的存款量很大程度上取決于集團的整體經(jīng)濟實力、經(jīng)營發(fā)展水平以及融資渠道。對于一些本身資金緊缺型的集團，財務(wù)公司要發(fā)揮大作用就更是“心有余而力不足”。

其次，資金集中比例不高。財務(wù)公司的最基本職能就是充當(dāng)集團公司的資金集中平臺的角色，因此資金集中度是必須關(guān)注的問題，它不僅反應(yīng)了財務(wù)公司是否有效發(fā)揮了資金集中平臺的職能，而且決定著財務(wù)公司所能提供信貸規(guī)模在集團總體融資中的比例。

2.2財務(wù)公司提供的服務(wù)有限

一方面，財務(wù)公司業(yè)務(wù)模式有限。目前，我國的財務(wù)公司主要業(yè)務(wù)仍然以信貸為主，理財、票據(jù)及外匯等業(yè)務(wù)處于探索和起步階段，與集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展的契合度需要實踐檢驗。缺乏更豐富的渠道和手段來滿足集團內(nèi)企業(yè)的個性化籌融資需求。

另一方面，財務(wù)公司服務(wù)意識有限。財務(wù)公司員工相對缺乏市場化競爭意識， 金融服務(wù)和創(chuàng)新能力不足，而且財務(wù)公司內(nèi)部普遍缺乏有效的激勵約束機制，員工尚未真正做到能上能下，能進(jìn)能出。

2.3財務(wù)公司缺少高、精、尖人才

如何吸引人才并留住人才是每家財務(wù)公司都面對的困境。與銀行、證券、基金等金融機構(gòu)相比，我國財務(wù)公司從業(yè)人員的薪金、待遇和發(fā)展機會方面都差距很大。過去幾年金融行業(yè)的繁榮使得各個金融機構(gòu)大量網(wǎng)羅金融行業(yè)的高、精、尖人才，然而財務(wù)公司在吸引和留住人才方面顯然不占有任何優(yōu)勢。這些工作能力強的高素質(zhì)業(yè)務(wù)骨干的大量流失激化了人才緊缺的矛盾，在激烈的市場化競爭中形成惡性循環(huán)，更加制約財務(wù)公司的發(fā)展。

2.4財務(wù)公司資本化運作能力不足

當(dāng)前階段，我國的財務(wù)公司主要處于如何圍繞集團內(nèi)部成員企業(yè)上下游深入開展結(jié)算、信貸、票據(jù)等業(yè)務(wù)的階段，主要目標(biāo)也只是努力節(jié)約集團整體財務(wù)成本，在此基礎(chǔ)上體現(xiàn)如何提高集團整體資金利用效率。財務(wù)公司作為金融機構(gòu)，應(yīng)該充分利用沉淀資金，大力開拓市場化業(yè)務(wù)，提高資本運作水平，組建專業(yè)的資本市場運作團隊，就集團實際情況，為集團和成員企業(yè)選擇提供如企業(yè)并購、重組、債券發(fā)行、金融股權(quán)投資或財務(wù)顧問等信息和方案設(shè)計服務(wù)，中央企業(yè)要把為集團創(chuàng)造資金增值同樣作為管理財務(wù)公司的主要抓手之一，通過資本市場運作，把資金效益最大程度的發(fā)揮出來。

三、結(jié)合監(jiān)管規(guī)定對財務(wù)公司存在問題的思考

《指導(dǎo)意見》從宏觀角度剖析了我國財務(wù)公司行業(yè)目前存在的問題，并提綱挈領(lǐng)的提出指導(dǎo)方案，加深對《指導(dǎo)意見》的理解，對推動財務(wù)公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，對如何能更有效的發(fā)揮財務(wù)公司的功能具有重要的指導(dǎo)意義。

3.1明確財務(wù)公司的雙重屬性

《指導(dǎo)意見》中強調(diào)，“中央企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識財務(wù)公司作為金融機構(gòu)對集團成員企業(yè)提供金融服務(wù)的服務(wù)屬性和作為集團總部管理職能重要組成部分的輔助管理屬性，通過相應(yīng)的集團制度安排，在推動財務(wù)公司為集團成員單位提供穩(wěn)健、高效的金融服務(wù)的同時，依托財務(wù)公司運作體系落實集團財務(wù)管控要求”。[1]一方面財務(wù)公司要提高市場化服務(wù)意識，另一方面中央企業(yè)要落實集團財務(wù)管控要求，必然需要集團的行政支持，這一點，對于成員單位處于市場化競爭的集團尤其重要。

中央企業(yè)要在全集團內(nèi)統(tǒng)一認(rèn)識，在領(lǐng)會《指導(dǎo)意見》的文件精神的基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的管理辦法，明確財務(wù)公司和成員企業(yè)在賬戶管理、金融機構(gòu)合作等資金集中管理工作中的責(zé)任和義務(wù)。

3.2以賬戶管理為抓手，進(jìn)一步完善集團公司資金管理系統(tǒng)

首先，集團總部要在對前期數(shù)據(jù)匯總及執(zhí)行情況梳理基礎(chǔ)上，對成員單位銀行賬戶開戶情況及與外部金融機構(gòu)合作情況進(jìn)行深入細(xì)致的匯總分析，與成員企業(yè)充分溝通，對企業(yè)資金集中、結(jié)算集中、授信集中以及中間業(yè)務(wù)集中情況進(jìn)行分析，對于客觀原因形成的非集中情況，制定計劃，逐步納入集中管理范疇;對于總部、企業(yè)或財務(wù)公司工作原因形成的非集中情況，應(yīng)立即整改，全面納入資金集中管理范疇。

在上述工作基礎(chǔ)上，集團總部制定賬戶集中管理、企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算管理、成員企業(yè)與金融機構(gòu)合作暫行規(guī)定、企業(yè)籌融資信息管理辦法、集團公司資金集中管理信息系統(tǒng)建設(shè)方案等內(nèi)部文件，并對成員單位資金集中考核辦法進(jìn)行修訂，形成集團公司資金管理制度體系和信息系統(tǒng)，并落實到位。

3.3優(yōu)化財務(wù)公司治理體系，推動財務(wù)公司轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新

一是通過考核模式的調(diào)整激勵財務(wù)公司轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。中央企業(yè)要通過考核模式的調(diào)整倒逼和激勵財務(wù)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，豐富金融服務(wù)品種，順應(yīng)利率市場化和資產(chǎn)證券化趨勢，提高整合外部金融資源能力，提高專業(yè)化服務(wù)水準(zhǔn)，針對企業(yè)籌融資工作需求制定有針對性的個性化金融服務(wù)方案，提高整合外部金融資源能力，通過金融服務(wù)帶動資金集中，落實集團各項管控要求。

二是建立集團公司內(nèi)部資金資源的計價體系。通過合理利益分配機制，將集團公司的項目資源、資金資源聚集在財務(wù)公司，通過財務(wù)公司專業(yè)化的金融服務(wù)和風(fēng)險防范，實現(xiàn)集團內(nèi)部資源的最優(yōu)配置。同時，通過內(nèi)部計價體系，探索對財務(wù)公司進(jìn)行區(qū)分內(nèi)外部業(yè)務(wù)類型、區(qū)分存量和增量不同貢獻(xiàn)的科學(xué)合理考核。

三是有效執(zhí)行財務(wù)公司差異化管理體系。一方面由于財務(wù)公司的特殊屬性，中央企業(yè)應(yīng)對財務(wù)公司實施差異化管理，差異化可體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、風(fēng)險內(nèi)控、用人機制、績效考評、職工薪酬等方面;另一方面中央企業(yè)對財務(wù)公司要建立對貢獻(xiàn)度考核機制，財務(wù)公司要將各客戶服務(wù)分解到業(yè)務(wù)人員，探索根據(jù)業(yè)務(wù)量增長和重點工作進(jìn)度進(jìn)行量化考核，以此作為績效薪酬，并逐漸拉大基礎(chǔ)薪酬與績效薪酬的比例，同時采用崗位競聘制度，吸引、留住專業(yè)人才，通過市場化績效體系，做到讓員工能上能下、能進(jìn)能出。

四是積極探索戰(zhàn)投合作的模式。根據(jù)集團公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展和籌融資工作的實際需求，探索引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，引進(jìn)金融資源、引進(jìn)先進(jìn)管理理念和方法，更好推進(jìn)財務(wù)公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，盡快實現(xiàn)財務(wù)公司內(nèi)部管理、業(yè)績評價、人才機制的市場化，提高團隊的競爭力。

3.4打造財務(wù)公司特色的金融服務(wù)

打造財務(wù)公司特色的金融服務(wù)，提升財務(wù)公司的金融服務(wù)水平，要以了解集團成員企業(yè)的需求為抓手。財務(wù)公司應(yīng)在深入研究國家宏觀政策的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮自身的信息優(yōu)勢，對集團成員企業(yè)情況進(jìn)行分析，并企業(yè)需求提出建設(shè)性的建議。

在具體措施上，一方面需進(jìn)一步加強財務(wù)公司與成員企業(yè)間的溝通了解，可首先建立信息共享的平臺，各企業(yè)在平臺中提出金融服務(wù)需求;另一方面需結(jié)合集團實際情況，集中力量，打造專業(yè)團隊，深入集團重點項目，鉆研、主攻企業(yè)并購、重組、債券發(fā)行、金融股權(quán)投資或財務(wù)顧問等一至兩項專業(yè)金融服務(wù)，這樣不僅可以在合作過程中學(xué)習(xí)操作程序，提高資本運營技巧，培養(yǎng)具有專業(yè)技能的一批人才，而且可以打造有特色的財務(wù)公司，為中央企業(yè)財務(wù)公司樹立一面鮮艷的旗幟。

【參考文獻(xiàn)】

[1]關(guān)于中央企業(yè)進(jìn)一步促進(jìn)財務(wù)公司健康發(fā)展的指導(dǎo)意見（國資發(fā)評價[2014]165號）.