文婷

不管是開店還是建倉，如果想知道三公里范圍內(nèi)到底有多少人，掃街就可以知道。但這三公里內(nèi)有沒有生鮮消費人群，是否與企業(yè)核心用戶畫像相匹配卻很難獲知。再進一步，建倉之后怎樣能短時間內(nèi)快速觸達周圍人群，甚至以客帶客，迅速產(chǎn)生裂變效應(yīng)，這是重點。

社區(qū)團購的熱度還沒減退，互聯(lián)網(wǎng)買菜又被翻紅。

美團買菜在上海上線倆月后殺回北京。叮咚買菜不僅跟餓了么緊密合作，去年還在上海開出180多家前置倉。每隔一段時間，互聯(lián)網(wǎng)生鮮總有新模式出現(xiàn)。

這還不是全部。

近期，阿里最新一輪的組織架構(gòu)調(diào)整，盒馬升級為獨立事業(yè)群，重要性不言自明。2018年，盒馬狂飆突進，一口氣開出100多家店，進入19個城市。候毅宣稱，2019還是舍命狂奔之年。

一周前，每日優(yōu)鮮成立5年來首次召開對外發(fā)布會?；诠蓶|騰訊的智慧零售解決方案支持，這家公司在拿下生鮮百億規(guī)模之后，將向千億規(guī)模發(fā)起沖擊。

更早些時候，京東7fresh新任總經(jīng)理王敬在北京房山地區(qū)新店開業(yè)時說，未來5年的目標(biāo)是開一千家店。

不論是放在O2O、電商還是新零售的語境，生鮮都能持續(xù)不斷地講新故事。而且每次模式翻新，都能吸引資本加注。2018年以來，互聯(lián)網(wǎng)生鮮應(yīng)該是吸金力度最大的領(lǐng)域之一。

這個市場足夠海量，幾萬億規(guī)模，剛需，高頻次消費。然而，互聯(lián)網(wǎng)化進程艱難，哪怕巨頭，都是在不斷受挫中尋找方向。

除了坑還是坑

因為跟“吃”這個核心業(yè)務(wù)相關(guān)，美團幾乎做過大部分互聯(lián)網(wǎng)生鮮模式。從美團閃購（京東到家模式）、小象生鮮（盒馬模式）到美團買菜（互聯(lián)網(wǎng)買菜）。

原因很簡單，每次新模式出現(xiàn)，看上去都是會解決部分歷史問題。但美團高級副總裁王慧文在一次公開場合卻說，“真正開始做之后，發(fā)現(xiàn)里面的坑比自己想象中的多?！?/p>

比如數(shù)學(xué)問題，生鮮互聯(lián)網(wǎng)化是怎么算都容易虧的一筆賬。盒馬總裁候毅曾直言，線上能否成為零售未來的一條獲利之路，這是對零售企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。

核心在于，冷鏈配送的履約成本高，商品單價和利潤率卻很低。這跟3C、服裝等一般性產(chǎn)品的商業(yè)邏輯完全不匹配。

美團閃購模式遇到困惑，它是平臺，只做線下商超和用戶之間的連接。打包、分揀、配送的成本該由誰承擔(dān)？平臺，商家還是消費者？王慧文說，讓任何一方承擔(dān)，壓力都很大。

線上每單毛利由客單價和產(chǎn)品本身毛利所決定。如果期望達到盈利水平，在毛利20%的情況下，客單價至少要在80?100塊。

每日優(yōu)鮮CEO徐正給出的數(shù)字是，前置倉模式在不同城市不同玩家的履約成本在12?15塊之間，按照傳統(tǒng)商超20%的毛利，客單價低于70塊就是在燒錢。

生鮮線上化要解決的另一個問題是流量。而且，生鮮領(lǐng)域的玩家們似乎都誤解了流量的作用。

傳統(tǒng)商業(yè)認為，利用互聯(lián)網(wǎng)的流量可以打破線下區(qū)域的輻射范圍，但其實嫁接給它們的流量跟門店自帶流量的屬性差別很大。

新零售首倡者盒馬也一度以為，可以靠一個成功樣本，全國不走樣地復(fù)制下去，相當(dāng)于互聯(lián)網(wǎng)的流量放大效應(yīng)。后來他們發(fā)現(xiàn)，生鮮是高度區(qū)域化的品類，與當(dāng)?shù)叵M習(xí)慣密切相關(guān)，沒法逃脫定位理論。

2019年5月，盒馬宣布關(guān)閉位于昆山的一家門店，小象生鮮則關(guān)掉5家店。

三公里深度運營

互聯(lián)網(wǎng)生鮮玩家眾多，思想并沒有對齊，可以看到它們不同的發(fā)展路徑。

以盒馬、超級物種為代表的重資產(chǎn)布局者，做的是線上線下一體化門店，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜走的是前置倉模式;京東到家、美團閃購則是做平臺連接商家和用戶，不親自涉及供應(yīng)鏈;還有一種模式是2018年興起的社區(qū)團購。

社區(qū)團購犧牲配送速度，命中性價比，主打家庭計劃性消費。其余模式的線上化都追求兩小時、一小時甚至半小時的配送時效，這也決定它們的單個運營半徑就在三公里內(nèi)。對于北上廣一線城市來說，尤其如此。

拿每日優(yōu)鮮來說，從2014年成立起就在尋找有效的供給側(cè)解決方案，讓生鮮購買人群的互聯(lián)網(wǎng)化變成可能。

成立以來，每日優(yōu)鮮先后拿到8輪累積近9億美元融資。2017年拿下北京市場后，去年年初開始全國大區(qū)制本地化運營，目前已在全國20個城市建有1500多個前置倉。今年2月，除生鮮外，這家公司的三公里運營品類還擴充到餐食、活鮮、現(xiàn)磨咖啡等。

還有幾個數(shù)字值得關(guān)注，每日優(yōu)鮮的平均客單價在85元，每筆訂單商品數(shù)量在8件左右，會員用戶年消費額近4000元，成熟地區(qū)每平米前置倉的坪效在10萬元。也就是說，一個300平米的前置倉年銷售額，與傳統(tǒng)超市2000平的水平是一樣的。

基于這樣的基礎(chǔ)設(shè)施和產(chǎn)出水平，徐正推測，3年后公司能做到千億銷售規(guī)模。在他看來，千億規(guī)模才應(yīng)該是未來生鮮玩家的起步量。

但是在行業(yè)痛點問題如此明顯競爭如此激烈的情況下，如何在全國成功復(fù)制商業(yè)模式，進而沖刺千億規(guī)模，這是徐正在思考的命題，也是所有互聯(lián)網(wǎng)生鮮玩家想解決的問題。

他的打法是這樣的，2015?2017年在頭部的Top30?50個城市完成前置倉布局，他堅持，針對頭部城市用戶又好又快的需求，前置倉是最佳解決方案。這種形態(tài)的行業(yè)集中度會高于傳統(tǒng)連鎖商超，又弱于中心化電商，“最終出現(xiàn)2+N的格局可能性更大”。

在百萬人口規(guī)模的腰部城市，每日優(yōu)鮮則在2018年孵化出社交電商每日一淘攻城略地。徐正認為這種偏社交化、更依賴于口碑傳播的業(yè)態(tài)，更符合腰部城市消費者的需求。

這也是考慮到零售本地化運營的基本行情作出的選擇。不同市場的消費方式不同，沒有上下通吃的一種業(yè)態(tài)。

流量裂變

相比線下一家一家開店，生鮮互聯(lián)網(wǎng)化后獲取用戶的速度要更快些。但沒有想象中那么容易。

一家生鮮電商負責(zé)人在解決用戶即時收貨這個需求時，更傾向前置店而不是前置倉，就是因為線上獲客成本不低，前置店還可以承載拉新需求。

每日優(yōu)鮮的徐正則坦承，公司一直把騰訊作為最主要的流量來源。這家公司最初就是從微信商城起家的，也是首批接入小程序的電商。根據(jù)QuestMobile的數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮今年5月App+小程序的月活量已達到2500萬，其中小程序月活量還略高于App端。

騰訊公司副總裁、騰訊智慧零售負責(zé)人林璟驊透露過雙方的合作路徑：早期是通過社交廣告精準(zhǔn)營銷，拉新，隨后又幫助每日優(yōu)鮮提供公眾號運營的工具和方法論、搭建小程序商城。

但這還不夠。近期的戰(zhàn)略合作，騰訊開始介入每日優(yōu)鮮更精準(zhǔn)的獲客、前置倉布局甚至供應(yīng)鏈管理。

這就是要實現(xiàn)徐正所說的，從百億規(guī)模到千億質(zhì)變。這個過程需要外力加持，比如，每日優(yōu)鮮私域流量的建設(shè)和運營。

騰訊智慧零售合作副總經(jīng)理田江雪解釋，每次廣告點擊、公眾號文章打開，甚至到社群的運營，這是綜合運用到私域流量、社交流量再到線下公域流量，全面融合和打磨，帶來整個用戶生命周期價值的提升。

徐正把它解釋為是自建流量水桶，在桶內(nèi)形成可長期持續(xù)經(jīng)營的商業(yè)邏輯。這是相比之前大水漫灌的方式，最大的變化。

更重要的是，騰訊可以利用大數(shù)據(jù)為每日優(yōu)鮮建倉選址，甚至為本地化運營提供價值。這原本是所有生鮮電商最大的困擾。

不管是開店還是建倉，如果想知道三公里范圍內(nèi)到底有多少人，掃街就可以知道。但這三公里內(nèi)有沒有生鮮消費人群，是否與企業(yè)核心用戶畫像相匹配卻很難獲知。再進一步，建倉之后怎樣能短時間內(nèi)快速觸達周圍人群，甚至以客帶客，迅速產(chǎn)生裂變效應(yīng)，這是重點。

目前的情況是，雙方數(shù)據(jù)打通，每日優(yōu)鮮可以從騰訊智慧零售獲得消費者群體畫像。田江雪說，大數(shù)據(jù)畫像有助于對單點局部的人群有更多了解，這種圈層分析可以對建倉、運營給予更多有價值的反饋。

回歸零售本質(zhì)

面對社區(qū)團購等新形態(tài)的進攻，先入者沒有表現(xiàn)出急于應(yīng)戰(zhàn)的狀態(tài)，反而強調(diào)回歸零售本質(zhì)，重視用戶體驗。

除了7fresh、京東到家，京東也在試水前置倉形態(tài)，這些不同形態(tài)被他們認為是布局多種場景的手段。要在全場景、全時段覆蓋某一個地區(qū)，渠道成本做到最優(yōu)。未來7fresh不一定全部是自營，會考慮合作開店。

候毅對新零售本質(zhì)的理解是，精準(zhǔn)營銷和銷售效率。知道自己的商品要賣給誰，怎么賣，用戶的消費能力如何。以及線上天貓、淘寶支付寶等多渠道都可以觸達用戶。

新用戶進來，能否留存又是新問題。說到底，生鮮是完全靠復(fù)購驅(qū)動的生意?！吧r不缺新客，缺的是留存?！毙煺f，提高留存率也正是每日優(yōu)鮮很重視的一點。

一位在巨頭公司曾負責(zé)生鮮電商的高管大吐苦水。首先是非標(biāo)品，不同年份，同一年的不同月份，口感都不一樣。線下不存在這個問題，消費者可以去挑去選，如果買得不好，可能會自我埋怨下眼拙不會挑?；ヂ?lián)網(wǎng)不同，如果實際跟圖片差距很大，或者參考其他用戶的評價，可能會產(chǎn)生很大的體驗落差。生鮮電商從業(yè)者，一般不敢大講特講自家的復(fù)購率。

這實際上是對生鮮供應(yīng)鏈提出很大挑戰(zhàn)。從產(chǎn)地直接到商超，不斷壓縮中間流通環(huán)節(jié)的口號被喊了很多年，但少有企業(yè)真能大規(guī)模做到。

每日優(yōu)鮮水果類的產(chǎn)地直采比例已達到90%，蔬菜為50%，據(jù)說留存率能做到80%，老客戶平均每月會購買3?5單。

徐正說，對生鮮產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)、整合和升級，這是一個漫長積累的過程，至少需要提前十年布局。

他把十年看作一個承載人群代際變遷的周期，如果想在2025年占據(jù)零售的有利地形，那就要在2015年提前進場布局。80后、90后會以何種形式購買生鮮、消費品，這是零售變革最原始最強大的驅(qū)動力。

如果可以達到其他品類電商的平均滲透率，徐正認為這至少是一個萬億規(guī)模的市場。如果供給側(cè)提供的產(chǎn)品服務(wù)體驗足夠好，用戶的需求隨心所欲得到釋放，這個數(shù)字很有可能被不斷放大。