郭廣昌

企業(yè)需要站在價值的地板上與周期共舞。但是，有些企業(yè)的價值地板會變的，可能只有它原來價值的十分之一、二十分之一，甚至可能是負數(shù)。

過去這些年，復星投資了很多企業(yè)。其中有一些在我們投資時正在走下坡路，是不被外界看好的、沒人想投的企業(yè)。

復星常說，站在價值的地板上與周期共舞。但是有些企業(yè)的價值地板是會變的，可能只有它原來價值的十分之一、二十分之一，甚至可能是負數(shù)。但為什么我們依然愿意投？不是碰運氣，而是看重了它們身上的一些獨特的東西。

價值是管理出來的

地中海俱樂部、LANVIN是復星投資的兩個比較典型的案例。

為什么地中海俱樂部值得去救，因為我覺得它的基因是好的。首先，地中海俱樂部的商業(yè)模式是對的，一價全包、家庭模式在全球有比較牢固的基礎，在中國也非常受歡迎，因為中國的旅游最重要的是看小孩的感受。其次，它在全球還有70多家度假村，全球布局做得不錯。

再來說說LANVIN，它是法國歷史最悠久的高端時裝品牌。在此前復星跟蹤LANVIN的三年里，LANVIN的確出現(xiàn)了很多問題。但是有一點，仍然有很多消費者在期待LANVIN什么時候回來，LANVIN什么時候可以設計出好的產(chǎn)品。

這就是品牌的魅力。即使它犯了錯誤，讓消費者失望過，他們還是會想著它、念著它、等著它。這就說明，LANVIN的品牌基因是好的，值得重新去做。

當然，在投資這些企業(yè)后，接下來做什么其實更關鍵。因為價值不是投出來的，而是管理出來的。

我們成為地中海俱樂部大股東后，做的第一件事就是讓產(chǎn)品更接近客戶需求，比如根據(jù)中國客戶的消費特點，開發(fā)了更靠近城市的JoyView產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)有三家JoyView開業(yè)，非常成功。

第二個就是數(shù)字化，地中海俱樂部以前的數(shù)字化做得不夠，還有直銷比率也偏低。但我們知道，未來的M端一定要和C端相互打通。所以我們強化了地中海俱樂部的數(shù)字化營銷和直銷能力。同時，我們還將它的產(chǎn)品線更明確定位于中高端，尤其加大了在滑雪產(chǎn)業(yè)上的布局力度。

建立紅黃綠燈制度

對于LANVIN的能力加強，我們在投資后就更換了它的CEO，并選擇了年輕、極富天才的新設計師。今年，來自LANVIN的好產(chǎn)品也的確讓粉絲們眼前一亮，效果很好。此外，我們還把復星在影視、體育等方面的大量資源都拿來支持LANVIN的發(fā)展，加速業(yè)務重建的過程。

除了以上這些，幫助這些企業(yè)實現(xiàn)“業(yè)務重建”，復星還是有一些很重要的工具。

比如“百日計劃”，充分利用項目交割前后的兩個“一百天”—投資前一百天要“望聞問切”，知道有了這個企業(yè)之后要做什么;交割后的一百天，馬上把該對接的都對接上去，項目人員要全部到位。

我們還有個“紅黃綠燈制度”。紅燈代表有重大風險或者偏差較大，黃燈代表有一定風險或偏差中等，綠燈代表無風險或者偏差較小。我們會把主要精力花在亮起紅燈的地方，這樣能更聚焦。

我一直覺得，戰(zhàn)略選擇的方向感和機會出現(xiàn)的偶然性，兩者一定要相結(jié)合，沒有一個成功是必然的，成功都是偶然和必然之間所謂的不確定性，我們追求的恰恰是在不確定性里面讓成功的概率越來越高。