劉偲

摘 要：EVA作為重要的衡量企業(yè)經(jīng)營效益的財(cái)務(wù)指標(biāo)，是全面評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營者有效使用資本和為股東創(chuàng)造價(jià)值能力，體現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的資產(chǎn)經(jīng)營考核工具，基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的全面預(yù)算管理對(duì)提高企業(yè)經(jīng)營績效、提升市場競爭力有重要作用。

關(guān)鍵詞：EVA ?全面預(yù)算管理 ?融合 ?改進(jìn)

一、EVA的定義

EVA是指企業(yè)稅收凈利潤扣減企業(yè)的資本成本后的剩余利潤，EVA屬于一種非常純粹的利潤，它反映了企業(yè)經(jīng)營期間的價(jià)值創(chuàng)造水平，是一種衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要財(cái)務(wù)指標(biāo)。企業(yè)想要在激烈的市場競爭中獲得更好的發(fā)展，需要把EVA指標(biāo)應(yīng)用于企業(yè)的預(yù)算管理中，EVA與企業(yè)全面預(yù)算管理工作的充分結(jié)合有利于提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力，讓價(jià)值增長擁有更強(qiáng)的目的性，對(duì)于提升價(jià)值創(chuàng)造能力具有積極意義。

二、EVA與全面預(yù)算管理結(jié)合應(yīng)用中存在的問題

（一）EVA指標(biāo)與預(yù)算管理脫節(jié)

預(yù)算目標(biāo)主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定并實(shí)施的，以確保企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的充分實(shí)現(xiàn)。但是實(shí)際操作中，企業(yè)EVA目標(biāo)值的核定與發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合程度不是非常緊密。公司作為大宗商品貿(mào)易企業(yè)，在經(jīng)營規(guī)模快速擴(kuò)張的過程中，面對(duì)的行業(yè)環(huán)境更復(fù)雜、競爭更激烈，市場環(huán)境存在許多不可預(yù)測的突發(fā)事件;同時(shí)作為大型集團(tuán)的貿(mào)易平臺(tái)公司，不但沒有確保集團(tuán)內(nèi)資源整合的有效機(jī)制，產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)沒有充分發(fā)揮，反而存在諸多影響經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的制約因素。上級(jí)單位核定EVA指標(biāo)的過程中，根據(jù)上一年度EVA實(shí)際值核定未來會(huì)計(jì)年度的EVA考核值，不考慮預(yù)算邊界條件下的實(shí)際匡算結(jié)果，造成企業(yè)的EVA考核目標(biāo)與經(jīng)營預(yù)測脫節(jié)，也違背了全面預(yù)算管理發(fā)揮引領(lǐng)作用的初衷。

（二）全面預(yù)算管理組織不完善

EVA與全面預(yù)算管理的結(jié)合應(yīng)用需要完善的組織機(jī)構(gòu)作為保證，這樣能夠進(jìn)一步提升EVA與全面預(yù)算管理結(jié)合的效果，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有積極的意義。然而，目前企業(yè)在EVA與全面預(yù)算管理結(jié)合應(yīng)用的過程中，缺乏完善的管理組織體系。除了直接參與預(yù)算編制的相關(guān)人員外，企業(yè)其他員工對(duì)預(yù)算管理缺乏了解更沒有全員參與的意識(shí)，沒有有效組織全員參與到全面預(yù)算管理中的常態(tài)機(jī)制。經(jīng)營考核指標(biāo)制定后，無法充分融入到企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作中去，預(yù)算分解流于書面、過程管理流于形式，預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)不了對(duì)各層級(jí)、各環(huán)節(jié)的滲透，預(yù)算組織松散、管理松弛，對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的過程控制自然難以實(shí)現(xiàn)。

三、以EVA理念促進(jìn)全面預(yù)算管理的改進(jìn)

（一）企業(yè)戰(zhàn)略與EVA充分結(jié)合

為了全面提升EVA與全面預(yù)算管理結(jié)合程度，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)根據(jù)內(nèi)部環(huán)境變化和外部市場預(yù)測核定兼具挑戰(zhàn)性和合理性的EVA目標(biāo)值，在預(yù)算分解工作中，將EVA考核值分解到各部門、各業(yè)務(wù)版塊，在做好歷史數(shù)據(jù)收集和預(yù)算邊界條件細(xì)化的基礎(chǔ)上，可分解到各崗位。這樣EVA指標(biāo)作為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的核心指標(biāo)，能夠形成抓手有效結(jié)合其他預(yù)算指標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，充分提升EVA與全面預(yù)算管理的融合程度，通過深化EVA考核促進(jìn)全面預(yù)算管理對(duì)組織的穿透，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。

（二）企業(yè)預(yù)算組織全面優(yōu)化

為了將EVA充分融入到全面預(yù)算管理中去，企業(yè)需要完善內(nèi)部組織體系，落實(shí)預(yù)算管理辦公室的職能權(quán)限，讓預(yù)算管理向企業(yè)的各個(gè)層級(jí)和環(huán)節(jié)延伸，充分體現(xiàn)EVA指標(biāo)在預(yù)算指標(biāo)體系中的導(dǎo)向功能，有效發(fā)揮預(yù)算管理的指揮棒作用。在完善組織機(jī)構(gòu)的過程中需要做到打通環(huán)節(jié)、流程再造、明確職責(zé)、相互制衡，針對(duì)重要的崗位職能做好授權(quán)審批工作，優(yōu)化上下結(jié)合的預(yù)算管理體系，對(duì)于完善企業(yè)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)具有重要意義。

（三）預(yù)算指標(biāo)與考核有效掛鉤

為了通過預(yù)算管理體系對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位實(shí)行有效的激勵(lì)和約束，企業(yè)要根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊和崗位分工設(shè)定差異化的考核指標(biāo)和打分規(guī)則，預(yù)算執(zhí)行情況與績效考核分值緊密掛鉤?？冃Э己酥笜?biāo)的實(shí)現(xiàn)不是算出來的，也不是打分打出來的，而是通過員工合力實(shí)現(xiàn)的。各預(yù)算執(zhí)行單位以其職權(quán)范圍為限，對(duì)其承擔(dān)的預(yù)算分解目標(biāo)負(fù)責(zé)，利益分配也以其為基礎(chǔ)，做到“責(zé)、權(quán)、利”相統(tǒng)一，這樣才能充分調(diào)動(dòng)員工積極性，提升內(nèi)部凝聚力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造職能，確保國有資本保值增值，促進(jìn)企業(yè)健康長遠(yuǎn)發(fā)展。

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