馬蘭

現(xiàn)代保險市場，競爭愈來愈烈。如何提高團隊成員的能力，如何培育與留存難得的優(yōu)秀人才，是管理者時時刻刻面對的挑戰(zhàn)。

重視隊伍的整體素質(zhì)

保險產(chǎn)品和傳統(tǒng)工業(yè)產(chǎn)品大為不同，保險產(chǎn)品具有一定特殊性，并需要長期、穩(wěn)定、可信賴的服務(wù)；一款保險產(chǎn)品的有效期一般都在一年以上，有的繳費時間就長達(dá)幾十年，這需要長期的跟蹤服務(wù)和市場維護(hù)。

然而目前消費者對于很多保險人員提供的服務(wù)體驗感卻給予“差評”，認(rèn)為他們更在乎推銷，而不在乎維護(hù)。一旦購買保單后，假如想退?；蛘哂袉栴}要問詢甚至理賠，受到的待遇都變得完全不一樣了。可見，目前保險行業(yè)一個突出的矛盾是，有著蓬勃發(fā)展的保險需求與保險人員素質(zhì)還不高無法滿足需求之間的矛盾。

一些保險企業(yè)為了抓業(yè)績、搶市場，往往忽略銷售團隊各層級干部隊伍的建設(shè)和培養(yǎng)，而盲目去擴張團隊，甚至于急功近利，只為快速招募代理人以突擊完成近期業(yè)務(wù)指標(biāo)。這樣，人的確變多了，但問題也就出現(xiàn)了。首先就是加大了新入行代理人的壓力。就好比初出茅廬的小青年，本來只有挑100斤的能力，而你非要壓給他200斤的擔(dān)子，他如何挑得起？這樣就容易使其喪失對工作、團隊、公司甚至行業(yè)的信心，造成新進(jìn)成員動蕩不穩(wěn)。

與此同時，為了數(shù)量而犧牲質(zhì)量的招募方法，好比大海里淘沙，沙子多過金子，水平呈現(xiàn)極大差異，這樣發(fā)展起來的團隊，往往管理較為混亂，制度流于形式。

而且，這樣的擴張方式也使得團隊管理者的管理工作太過復(fù)雜。隊伍里幾乎每個都不一樣，每個人的水平不盡相同，每個人的訴求也不一致，甚至每個人的理解力都有很大差異，要管理一支這樣的隊伍，無疑是極大的挑戰(zhàn)，給管理者增加了巨大的工作量。

保持團隊的有機穩(wěn)定

很多管理者抱怨，辛辛苦苦培養(yǎng)了一個保險人，投入了人才財力物力，結(jié)果這位同學(xué)剛學(xué)完培訓(xùn)資料上了一個月班之后卻不愿意做了?？梢?，減少保險人員的離職率迫在眉睫。

管理者可以根據(jù)具體原因采取具體措施?，F(xiàn)在保險營銷員采用代理人制，個人與保險公司的關(guān)系不穩(wěn)定，缺少歸屬感，那么，管理者可以多給隊伍成員制造歸屬感與安全感。比如多關(guān)心成員的生活，多和他們分享自己的保險生活，讓他們知道自己曾經(jīng)的經(jīng)歷，多跟他們講述自己的保險經(jīng)驗，這種工作上的分享會讓他們結(jié)合自己的實際找到合適的方法。

由于基層人員的收入水平偏低且不穩(wěn)定，收入來源單一，這讓很多保險業(yè)務(wù)員一旦業(yè)績不好就很難支撐下去。面對這種情況，管理者可以親自帶隊當(dāng)“師傅”，帶著“徒弟”去體驗自己的保險產(chǎn)品推廣工作，讓他們更有膽量更有自信可以自己完成工作，也可以在觀察中多學(xué)習(xí)推銷技巧，增加產(chǎn)品推銷的成功率。

社會上對于保險人員仍舊存在偏見，認(rèn)為保險業(yè)務(wù)員社會地位低、名聲不好，使得一些保險業(yè)務(wù)員自己的職業(yè)認(rèn)同感也很低，對職業(yè)發(fā)展前景不明。面對這種情況，管理者有義務(wù)適當(dāng)提高對團隊成員的要求，多留意成員的內(nèi)心想法，一旦發(fā)現(xiàn)他們有這種認(rèn)知就要多做思想工作。

另外，隨著信息科技的發(fā)展，保險營銷的形式和需求開始轉(zhuǎn)變，對保險營銷崗位的素質(zhì)能力要求也在不斷提高。這就要求團隊管理者做到與時俱進(jìn)，不斷提高自身素質(zhì)，在新時代下多開發(fā)新的團隊管理方法，而不能全盤沿用以前的老辦法。

規(guī)范培訓(xùn)團隊的制度

說到培訓(xùn)制度，一些保險公司的做法還不夠成熟規(guī)范，很多一線銷售團隊基本上是采取“師傅帶徒弟”的傳統(tǒng)發(fā)展模式。然而所謂的師傅，卻又帶著明顯的缺陷。有的師傅根本不懂管理，只是知道一些案例，或者加上自己的一些實操案例，給予徒弟的大部分是經(jīng)驗的傳遞而非管理上的培訓(xùn)。而有的師傅其管理能力還可以，卻都是系統(tǒng)化從書上學(xué)來的，沒有實操的經(jīng)驗及案例可以分享?？梢?，也不能太過于期待這樣的師傅帶出來的徒弟有多優(yōu)秀了。所以很多保險業(yè)務(wù)員看起來像是經(jīng)歷了專業(yè)培訓(xùn)，而且的確熟悉了業(yè)務(wù)知識和展業(yè)技巧，但很遺憾，他們還是不敢與客戶直接接觸，或者很容易得罪客戶。

團隊領(lǐng)頭人不一定具備管理能力，加上企業(yè)又忽略了進(jìn)行正規(guī)的、系統(tǒng)的管理知識培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)制度到底淪為一種形式。這樣子培訓(xùn)出來的隊伍根本不具備作戰(zhàn)能力，缺乏配合組織的能力，也缺乏團隊組織管理能力，更缺乏指揮協(xié)調(diào)能力和號召力。

可能保險公司還自以為作了嚴(yán)格的培訓(xùn)才上崗，而現(xiàn)實中僅僅這些培訓(xùn)的作用卻比想象中差多了?；蛘哒f其實這些培訓(xùn)人員只發(fā)揮了陪訪輔導(dǎo)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的職能，至于團隊成員的能力，好像還得業(yè)務(wù)員自己去摸索。

另外，一些保險公司對銷售團隊基層干部缺乏細(xì)致全面的工作責(zé)任制度，或有制度沒執(zhí)行形同虛設(shè)，這也會帶來很多管理問題。比如，基層干部權(quán)責(zé)分散且權(quán)責(zé)不平衡，造成團隊缺少恒久向心力和持續(xù)激情。試問，一個沒創(chuàng)業(yè)激情、無拼搏精神的團隊何以能用心耕耘廣闊保險市場，又怎能抵擋來自行業(yè)內(nèi)外的各種利益誘惑呢？如果管理者發(fā)現(xiàn)自己的團隊是這個樣子，又有什么信心帶他們完成目標(biāo)、制定下一步計劃呢？

從一項保險職業(yè)學(xué)院保險營銷專業(yè)2012～2018年畢業(yè)生就業(yè)的數(shù)據(jù)來看，目前學(xué)校人才培養(yǎng)模式和保險公司對人才的需求也存在剪刀差。數(shù)據(jù)顯示，這個專業(yè)每年的初始就業(yè)率都超越了95%，就業(yè)主要崗位是電話銷售崗位、保險營銷崗位和講師組訓(xùn)崗位。第一次就業(yè)對口的比率達(dá)到87%，但是一年離崗率達(dá)到43% 。

為什么專業(yè)對口反而離職率也高呢？其實這與保險業(yè)實際情況息息相關(guān)。保險產(chǎn)品銷售的過程比較艱難，對于剛畢業(yè)的學(xué)生，沒有人脈，沒有社會經(jīng)驗，他們很難在學(xué)校和公司之間進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，最終對行業(yè)產(chǎn)生失望并放棄。如果不解決這個問題，以行業(yè)崗位的需求為導(dǎo)向改革學(xué)校人才培養(yǎng)模式，學(xué)校專業(yè)教育培養(yǎng)和保險行業(yè)人才需求將漸行漸遠(yuǎn)。

那么這部分的培訓(xùn)工作，其實應(yīng)該讓保險公司多做考慮。要明白培訓(xùn)的終極目標(biāo)是通過把團隊經(jīng)營管理知識納入后持續(xù)養(yǎng)成培訓(xùn)，讓團隊各層級人員及時得到“充電”，提高其綜合素質(zhì)。所以，首先要明確當(dāng)前保險公司的培訓(xùn)工作的缺漏。目前一些保險公司的培訓(xùn)，只注重對代理人的業(yè)務(wù)知識和展業(yè)技巧的培訓(xùn)，這種單一的、落后的培訓(xùn)觀念，已不適宜新時期保險企業(yè)發(fā)展壯大的需要。

其次要敢于調(diào)整管理者自己的培訓(xùn)重心。為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，保險培訓(xùn)工作要把管理知識培訓(xùn)和業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)有機地結(jié)合在一起。所謂保險系列培訓(xùn)，是為了適應(yīng)保險特殊市場人才的需要和開拓保險市場的需要來服務(wù)的，保險企業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)要源源不斷地培養(yǎng)出實戰(zhàn)的精英人才，必須培養(yǎng)出具有超常業(yè)務(wù)能力和具有現(xiàn)代管理能力的新時期保險代理人。

再次，明白保險人才關(guān)系到管理者自身以及整個保險業(yè)的前景，重視保險人才培育的迫切性。在任何行業(yè)，復(fù)合型人才都是非常難得的，何況保險業(yè)。在目前的保險企業(yè)中，有的代理人員在業(yè)務(wù)上是把好手，可在管理團隊上卻是一籌莫展。

保險企業(yè)的“血脈關(guān)系”牽涉到當(dāng)事人的個人經(jīng)濟利益，如何在不影響其利益的情況下，把團隊交給有領(lǐng)導(dǎo)能力的人去管理，這還需要一邊實踐一邊改革去完善、去加強對團隊的組織領(lǐng)導(dǎo)。只有建立組織紀(jì)律嚴(yán)明、充滿激情而又相對比較穩(wěn)定的團隊，才能成為保險企業(yè)發(fā)展的中堅力量。 ■