齊祥芹 錢丹蕾 尤詩翔

【摘要】以亞馬遜公司為例，結(jié)合精益思想與供應(yīng)鏈成本管理理論，基于供應(yīng)鏈的角度，以價值流分析為基礎(chǔ)，對亞馬遜公司進行全面的價值流分析。通過對公司物流、信息流和資金流的價值流分析，研究發(fā)現(xiàn)亞馬遜供應(yīng)鏈成本管理的成功之處在于以創(chuàng)造顧客價值為目標，實行精細管理，同時關(guān)注價值鏈條上企業(yè)的長期共贏。結(jié)合亞馬遜的經(jīng)驗，嘗試構(gòu)建電商企業(yè)的精益供應(yīng)鏈成本管理模型，為我國電商企業(yè)提供參考。

【關(guān)鍵詞】精益思想;成本管理;供應(yīng)鏈;價值流

【中圖分類號】F272

【文獻標識碼】A

【文章編號】1004-0994（2019）14-0057-8

一、引言

近年來，電子商務(wù)迅猛發(fā)展，改變了傳統(tǒng)零售業(yè)的供應(yīng)鏈模式。為爭奪市場，我國電商企業(yè)經(jīng)常進行價格戰(zhàn)，部分電商仍未找到可持續(xù)盈利的發(fā)展模式。雖然己總結(jié)出一些成本管理的思路，但其發(fā)展模式仍較為粗放。未來走可持續(xù)發(fā)展道路，由“粗放”向“精益”轉(zhuǎn)型是大勢所趨。相比傳統(tǒng)供應(yīng)鏈成本管理模式，精益供應(yīng)鏈成本管理以客戶增值為導(dǎo)向，將精益理念與成本管理方法相融合，對價值流各環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的成本進行全方位的控制，以實現(xiàn)成本管控的持續(xù)改進，有利于企業(yè)長期發(fā)展。

本文以B2C模式為典型的電商企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理模式進行研究，找尋其價值流各個環(huán)節(jié)中行之有效的成本控制方法。美國亞馬遜公司（簡稱“亞馬遜”）作為電商企業(yè)標桿，多年來一直堅持精益理念，對亞馬遜公司供應(yīng)鏈成本管理模式的研究可以為我國電商企業(yè)提供一個優(yōu)化供應(yīng)鏈成本管理的參考。

本文將精益理念與供應(yīng)鏈成本理論相結(jié)合，基于亞馬遜價值流分析發(fā)現(xiàn)，亞馬遜的成本管理之道在于以創(chuàng)造顧客價值為目標，將成本管理的視角跟隨價值流動延伸到供應(yīng)鏈運營的各個環(huán)節(jié)。同時，以戰(zhàn)略發(fā)展的眼光，關(guān)注價值鏈上企業(yè)的協(xié)同共贏與長期成本策略，為企業(yè)贏得持久的成本競爭優(yōu)勢。結(jié)合亞馬遜的經(jīng)驗，本文嘗試構(gòu)建電商企業(yè)的精益供應(yīng)鏈成本管理模型，為我國電商企業(yè)提供參考。

二、文獻回顧

（一）國外研究文獻

精益思想最早起源于日本豐田汽車公司的“精益生產(chǎn)”模式。Womack、Jones[l]突破傳統(tǒng)的生產(chǎn)領(lǐng)域，將“精益生產(chǎn)”的理念與方法擴展到企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)，從而促使企業(yè)管理者全面審視企業(yè)活動，消除無增值浪費、實現(xiàn)更大增值，精益成本管理理念由此產(chǎn)生。Creese[2]提出精益生產(chǎn)方式下的成本管理模式包括目標成本設(shè)計、價值工程與組織間成本管理三種方法。Huntzinger[3]基于日本豐田公司成本管理經(jīng)驗，從幫助企業(yè)更有效地追蹤成本出發(fā)，為企業(yè)構(gòu)建了精益成本管理體系，由此推動了企業(yè)精益成本管理理念在世界范圍的運用。同時，精益理念逐漸被應(yīng)用于各個行業(yè)的供應(yīng)鏈管理。Dolcemascolo[4]指出，將精益理念系統(tǒng)地運用到供應(yīng)鏈中可以全面縮減總體的供應(yīng)鏈支出。Myerson[5]基于各行業(yè)的大量實務(wù)案例，系統(tǒng)地闡述了如何識別供應(yīng)鏈中的精益機會并介紹了相應(yīng)的精益技術(shù)，為精益企業(yè)進行供應(yīng)鏈管理提供了全方位的理論指導(dǎo)與實踐參考。

在價值流管理研究方面，Porter[6]首先提出了價值流理論的基礎(chǔ)——價值鏈理論，認為企業(yè)通過一系列活動實現(xiàn)了價值增值，這些活動組合成一個價值鏈。隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，虛擬價值鏈觀點應(yīng)運而生，Rayport、Sviokla[7]指出虛擬價值鏈同樣有助于價值的創(chuàng)造，認為企業(yè)應(yīng)同時掌控好實物與虛擬價值鏈，這樣可以更多、更有效地創(chuàng)造價值。Kothandaraman、Wilson[8]突破企業(yè)內(nèi)部的限制，提出了價值網(wǎng)模型，即企業(yè)間實現(xiàn)信息、資源高度共享，從而各自發(fā)揮優(yōu)勢、共同創(chuàng)造更大的價值。

同時，價值流理論作為有效的管理工具，被廣泛應(yīng)用于各領(lǐng)域。Womack、Jones[l]將精益生產(chǎn)與價值流理念融合，認為價值流分析是實現(xiàn)精益物流的關(guān)鍵技術(shù)手段，企業(yè)要想實現(xiàn)精益生產(chǎn)必須對價值流中的各個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化。Bhatt、Emdad[9]提到，信息是電商的關(guān)鍵成功因素，也有助于企業(yè)突破物理因素的約束，在提高訂單處理效率的同時壓縮成本，并拉近顧客與產(chǎn)品的距離，從而為顧客增值，提高顧客滿意度。Dekker[10]認為價值鏈分析可以全面有效地揭示企業(yè)的成本信息，并據(jù)此有針對性地進行控制，達到提升成本競爭力的戰(zhàn)略目標。Pousttchi、Hufenbach[11]側(cè)重分析了電商進行客戶關(guān)系管理的核心價值環(huán)節(jié)，構(gòu)建了客戶界面與客戶營銷的價值網(wǎng)模型，并指出該模型也可以用來分析未來的發(fā)展機會。

（二）國內(nèi)研究文獻

在精益思想與供應(yīng)鏈成本管理研究方面，我國最早將精益成本管理應(yīng)用于鋼鐵制造行業(yè)，如邯鋼公司與寶鋼公司都率先引入了這一理念。吳瀧[12]指出，企業(yè)精益成本管理是一種將精益管理手段與供應(yīng)鏈成本管理相結(jié)合的理念，它以顧客滿意為前提，全面控制采購、設(shè)計、生產(chǎn)、物流、服務(wù)等各環(huán)節(jié)，不斷提高自身競爭力。張曉佳[13]將精益生產(chǎn)方式與多種成本管理方法如全面成本管理、目標成本管理、作業(yè)成本管理和價值工程進行整合，從經(jīng)營和作業(yè)層次構(gòu)建了企業(yè)的精益成本管理模式。程琳[14]探究了精益成本管理在零售業(yè)的應(yīng)用，認為零售業(yè)想要獲得長遠發(fā)展必須對整體供應(yīng)鏈進行精益成本管理，減少供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的問題，建立供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系，及時反饋顧客需求，加強物流配送能力，發(fā)展信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，全力提高供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)效率。

在價值流管理研究方面，張旭波[15]最早對Porter的傳統(tǒng)價值鏈理論進行了系統(tǒng)闡述。遲曉英、宣國良[16]介紹了價值鏈理論的發(fā)展現(xiàn)狀與研究成果，包括虛擬價值鏈、價值網(wǎng)以及價值鏈管理與優(yōu)化等。同時，國內(nèi)對于價值流的應(yīng)用研究也較多。李建忠[17]闡述了電子商務(wù)價值鏈的發(fā)展歷程與現(xiàn)狀，他提到，電子商務(wù)的出現(xiàn)使得物流、資金流和信息流徹底分離并有機組合成電商企業(yè)的核心價值鏈，物流中高效送達服務(wù)、信息流中的信息增值服務(wù)、資金流中的支付與信用保障服務(wù)是其中重要的組成部分。肖巧璐[18]將價值流成本管理理論應(yīng)用到電子商務(wù)領(lǐng)域，全面解構(gòu)了國內(nèi)某大型電商企業(yè)的成本管理體系。

通過回顧精益成本管理相關(guān)的國內(nèi)外文獻可以看出，國內(nèi)外對精益成本管理己逐步從理論研究發(fā)展到實踐應(yīng)用階段，且不同行業(yè)有不同的特點。國內(nèi)外學(xué)術(shù)界對制造業(yè)精益成本管理的研究相對豐富，針對電商企業(yè)的精益成本管理研究相對較少。在價值流管理方面，國內(nèi)外研究基本成熟，形成了一套比較完備的體系。目前價值流分析作為戰(zhàn)略與成本管理的有效工具已被廣泛接受，然而大多數(shù)研究還局限于企業(yè)在戰(zhàn)略層次的應(yīng)用上，從分解企業(yè)價值流的視角研究企業(yè)成本管理的文獻相對較少，尤其是電商領(lǐng)域的應(yīng)用研究尚不多見。

三、案例公司介紹

（一）案例選取

本文選取亞馬遜作為研究案例，原因如下：亞馬遜自1995年建立迄今己20余年，經(jīng)過多年發(fā)展，現(xiàn)己成為全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司，是電商行業(yè)的標桿。亞馬遜己將精益思想根植于企業(yè)文化中多年，其供應(yīng)鏈體系建設(shè)完善，運營成熟。亞馬遜為納斯達克上市公司，信息披露較完備，數(shù)據(jù)獲取便捷。

（二）企業(yè)概況

亞馬遜由杰夫·貝佐斯于1995年7月創(chuàng)立，最初銷售的主要是圖書，經(jīng)過多年的發(fā)展己成為全球品類最豐富的網(wǎng)絡(luò)零售商。目前，亞馬遜的商品己涉足百萬種品類，除圖書外，還包括電子產(chǎn)品、家居用品、家用電器、服裝、化妝品、嬰幼兒用品、音像制品等，同時還提供AWS （Amazon Web Services）即云計算等虛擬服務(wù)。自創(chuàng)立以來，亞馬遜的業(yè)務(wù)規(guī)模一直保持著持續(xù)、高速的增長態(tài)勢，其營業(yè)收入在近16年間增長了近39倍。

亞馬遜在北美的市場份額高達679億美元，遠超其他B2C電商，由此可見亞馬遜在電子商務(wù)行業(yè)的標桿地位。自成立以來，“成為全球最以客戶為中心的公司”是亞馬遜的使命，為客戶提供最平實的價格是其競爭策略，而杜絕浪費是精益管理的中心理念。自1997年起，亞馬遜年報中就出現(xiàn)了“精益文化”（ Lean Culture） -詞。經(jīng)過多年實踐，精益理念為亞馬遜創(chuàng)造了巨大價值。

四、亞馬遜的精益供應(yīng)鏈成本管理分析

價值流分析是精益成本管理的重要內(nèi)容之一。運用價值流理論進行成本分析前應(yīng)先識別企業(yè)的價值形成及增值路徑，明確各項價值增值環(huán)節(jié)，進而了解企業(yè)哪些環(huán)節(jié)會產(chǎn)生成本，哪些環(huán)節(jié)直接影響利潤，抓住重要控制點。電商的供應(yīng)鏈價值流分解如圖1所示。本文將從價值流管理出發(fā)，通過對供應(yīng)鏈的物流、信息流、資金流分析，探尋亞馬遜的精益成本管理之道。

（一）物流成本管理

亞馬遜供應(yīng)鏈相當扁平化，采購——倉儲——配送是供應(yīng)鏈物流的主要環(huán)節(jié)，本文將基于這三個環(huán)節(jié)對亞馬遜的物流成本管理進行分析解構(gòu)。

1.采購成本管理。采購成本是電商企業(yè)最大的成本支出，當前隨著網(wǎng)購的大規(guī)模普及，低價與快速響應(yīng)成為網(wǎng)購的重要特征。許多企業(yè)進行不計成本的價格戰(zhàn)，導(dǎo)致消費者被網(wǎng)購低廉價格“寵壞”，企業(yè)逐漸意識到單純的價格策略己失去競爭優(yōu)勢，以客戶為導(dǎo)向最大限度地降低成本才是生存之道。

在電商銷售成本中，采購成本占比較高，因此本文以銷售成本作為替代參考。圖2顯示，2015年亞馬遜的銷售成本率僅為66.96%，低于國內(nèi)大型B2C電商，如京東、蘇寧、當當和唯品會，貢獻了較高的毛利率。

B2C模式不同于傳統(tǒng)的供應(yīng)商到分銷商的層層關(guān)系，它壓縮了中間環(huán)節(jié)，企業(yè)實現(xiàn)了與供應(yīng)商的直接聯(lián)系。因此，議價能力直接關(guān)系到采購成本。亞馬遜注重與供應(yīng)商保持良好的合作共贏關(guān)系，為降低采購成本，亞馬遜向其提供如商品宣傳等許多服務(wù)。亞馬遜提供的第三方銷售平臺與倉儲服務(wù)使許多供應(yīng)商愿意將客戶共享給亞馬遜。同時，亞馬遜與供應(yīng)商之間形成的信息網(wǎng)絡(luò)能夠使其合理安排供貨計劃，共同降低成本。

2.倉儲成本管理。

數(shù)據(jù)來源：根據(jù)亞馬遜與當當年報計算。

（1）存貨周轉(zhuǎn)率分析。存貨周轉(zhuǎn)率是評價倉儲運營能力的重要指標。表1顯示，亞馬遜存貨周轉(zhuǎn)率在2000～2003年期間上升了5.52，近年來持續(xù)走低，這可能歸因于業(yè)務(wù)規(guī)模擴張帶來的商品種類持續(xù)增加，導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)壓力加大。盡管如此，亞馬遜依然保持了較高的存貨周轉(zhuǎn)率。圖3顯示，同樣以銷售圖書為主營業(yè)務(wù)的當當網(wǎng)，其存貨周轉(zhuǎn)率低于亞馬遜。

（2）倉儲運營成本。圖4顯示，亞馬遜的倉儲物流費用占營業(yè)收入的比重在2000～2003年大幅降低，自2003年以后則一直穩(wěn)定于8%～10%之間，由于物流中心擴建導(dǎo)致2012年后有所上升。通常來說，倉儲成本與業(yè)務(wù)規(guī)模成正比，而亞馬遜在營業(yè)收入增長的同時，倉儲物流費用的比重大幅下降，這是如何做到的呢？

一是分解作業(yè)，減少浪費。本文將亞馬遜的倉儲流程分解為以下13個作業(yè)（見圖5），找出成本動因。圖5顯示，走動花費了整個流程的大部分時間。在精益理念里，“走動”定義為七大浪費之一。為降低甚至消除這一浪費，亞馬遜建立了一套相應(yīng)的方法。①貨物隨機擺放。在亞馬遜倉庫，貨物是隨機擺放的，上架員只需要按照貨物的長、寬、高與貨架距離自行將其放上貨架，以最大限度地利用倉儲空間，減少上架員走動的時間，提高工作效率。②IT系統(tǒng)指揮配貨路徑。配貨員根據(jù)IT系統(tǒng)計算的最短路線進行配貨，使得每張訂單平均比原先節(jié)約3分鐘。亞馬遜每天有數(shù)以萬計的訂單，由此整個中心的運營效率提高、成本降低。③職能倉儲一倉庫機器人。2012年亞馬遜斥資7.75億美元獲得了倉儲機器人相關(guān)技術(shù)。數(shù)據(jù)顯示，其各大物流中心共擁有3萬部機器人工作在揀貨環(huán)節(jié)，由此節(jié)省了揀貨員走到貨架的時間。據(jù)MWPVL公司估計，倉儲機器人可為亞馬遜單位商品節(jié)省21.3美分即48%的成本。

二是標準化作業(yè)。標準化作業(yè)是精益管理的重要方法。BBC報道亞馬遜對員工的工作效率要求嚴格。為達到績效目標，取貨員的手持設(shè)備甚至?xí)γ恳淮稳∝涍^程進行倒計時。亞馬遜一直是六西格瑪標準的倡導(dǎo)者，出錯率在百萬分之3.4以內(nèi)。

三是持續(xù)改善的現(xiàn)場管理。亞馬遜在每個物流中心的角落都建立了“改善角”，所有員工可以把改善意見貼在“改善角”，提出最佳改善意見的員工會得到嘉獎。

四是高科技支持。在倉儲物流中心，每一件貨物從入庫、上架、揀貨、包裝再到出庫的每一個環(huán)節(jié)都被IT系統(tǒng)緊密追蹤。

3.配送成本管理。配送成本與訂單量緊密相連，圖6顯示隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴展，近年來亞馬遜的配送成本有持續(xù)走高的趨勢，但配送成本占營業(yè)收入的比重仍低于2000～2001年。下面將分析配送環(huán)節(jié)的精益成本管理策略。

一是會員制。亞馬遜推出會員服務(wù)，費用為99美元/年。會員購物不限金額、重量，均可享受免費的“兩日達”送貨服務(wù)等。會員費收入能夠一定程度地彌補配送成本。二是外包。亞馬遜將部分配送業(yè)務(wù)外包，如將距離較遠而所購商品較少的物流訂單交給UPS、美國郵政、國際海運公司等具有規(guī)模優(yōu)勢的專業(yè)物流公司。這些業(yè)務(wù)屬于創(chuàng)造價值少但占用成本高的非核心物流業(yè)務(wù)，將其外包給專業(yè)化、規(guī)模化的物流公司，可節(jié)約物流管理成本，有助于公司集中精力提高核心競爭力。三是技術(shù)引入——無人機。2013年亞馬遜宣布開展利用無人機實現(xiàn)空中極速送貨服務(wù)的計劃-Prime Air，這項服務(wù)可以在30分鐘或更短時間內(nèi)將限重5磅的貨物送至亞馬遜倉庫方圓10英里的客戶手中。

（二）信息流成本管理

基于信息成本理論及可獲取的數(shù)據(jù)，對于亞馬遜信息流轉(zhuǎn)中的成本費用對價值的影響進行分析。精益成本管理圍繞顧客價值進行，客戶不會為供應(yīng)鏈上由于信息不對稱導(dǎo)致的成本浪費買單。因此，成本管理的關(guān)鍵著眼點不應(yīng)局限于單個企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)關(guān)注供應(yīng)鏈上各方的協(xié)同合作。從上游供應(yīng)商到電商平臺，再到下游顧客，各方應(yīng)充分發(fā)揮其自身的優(yōu)勢，降低交易成本，達到合作共贏，即遵循跨組織的成本管理理念。要實現(xiàn)這一成本管理目標，需構(gòu)建信息流共享網(wǎng)絡(luò)，從而使物流、資金流運轉(zhuǎn)得以順利進行。

亞馬遜在技術(shù)研發(fā)方面投入近幾十億美元，其中大部分用于發(fā)展信息技術(shù)。從2015年亞馬遜的成本結(jié)構(gòu)（見圖7）可看出，技術(shù)研發(fā)費用高達125.4億元，占據(jù)了營運成本的12%，僅次于倉儲物流費用。圖8顯示，從2002年開始，亞馬遜在技術(shù)領(lǐng)域的投入每年大幅度增長，增長率基本維持在20%以上，最高時甚至達到67.76%。亞馬遜為何投入大量成本進行技術(shù)研發(fā)？

1.構(gòu)建信息技術(shù)平臺。通過發(fā)達的信息技術(shù)平臺，亞馬遜大大簡化了日常運營的各個流程，同時節(jié)約了人力、物力和時間。比如，亞馬遜的機器人智能物流管理系統(tǒng)、射頻技術(shù)（radio -frequency technology）、按燈揀貨（Pick- to - Light）系統(tǒng)等，簡化了倉儲物流程序，減少了不必要的無增值作業(yè)帶來的成本。

2.構(gòu)建顧客消費信息數(shù)據(jù)庫。經(jīng)過多年積累，企業(yè)形成了強大的數(shù)據(jù)庫，能充分收集顧客消費數(shù)據(jù)。在此基礎(chǔ)上，通過對顧客消費行為偏好進行分析，向其推送個性化、針對性的產(chǎn)品與服務(wù)，在為顧客帶來便捷的同時降低了顧客的取得成本。同時，退貨率也隨之降低，從而降低了退貨成本。

3.構(gòu)建跨組織共享信息系統(tǒng)。亞馬遜通過其數(shù)據(jù)庫中的歷史訂單數(shù)據(jù)預(yù)測某產(chǎn)品在某地區(qū)一天的訂單量，然后發(fā)送給供應(yīng)商，以助其提前安排好生產(chǎn)計劃或供應(yīng)計劃，實現(xiàn)跨組織的信息共享。在當前技術(shù)無法達到完全“及時采購”的現(xiàn)實情況下，這一系統(tǒng)能夠協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上供應(yīng)與采購的步伐，加強訂單的快速響應(yīng)能力，實現(xiàn)顧客增值，削減了由信息不對稱導(dǎo)致的成本。

（三）資金流成本管理

資金流是電商企業(yè)價值流轉(zhuǎn)的重要組成部分之一，關(guān)系到企業(yè)運營的效率與發(fā)展。下面對亞馬遜價值鏈上的資金運營成本進行分析。

1.現(xiàn)金循環(huán)周期分析。由圖9可見，亞馬遜的現(xiàn)金循環(huán)周期（存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)一應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)）一直都保持在-20—-40天左右，營業(yè)周期（存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)）遠低于應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期，從而導(dǎo)致現(xiàn)金循環(huán)周期呈負數(shù)。

亞馬遜應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)基本在60天以上，近年來甚至上升到90天以上。圖10顯示其應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)近年來雖有所增長，但基本維持在20天左右，遠低于應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。這意味著亞馬遜一般在進貨90天以上才向供應(yīng)商付款，而客戶們基本在20天內(nèi)就要向亞馬遜付款，可見亞馬遜具有較強的議價能力。供應(yīng)商實際上墊付了亞馬遜經(jīng)營所需的流動資金，亞馬遜利用自身的規(guī)模與渠道優(yōu)勢，以滾動的方式占用供應(yīng)商資金，類似于獲得無成本或低成本的短期融資，降低了資金成本，提高了資金使用效率。

2.支付環(huán)節(jié)成本。電商支付環(huán)節(jié)的關(guān)鍵在于保證顧客體驗的同時，加快資金回收。亞馬遜支持多種支付方式，包括網(wǎng)銀在線、第三方支付平臺支付、銀行電匯、郵局匯款、貨到付款等。這樣一方面能給消費者的資金予以安全保障，另一方面有利于加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用的機會成本，節(jié)約支付環(huán)節(jié)的交易成本。

（四）案例總結(jié)

以上針對亞馬遜價值流轉(zhuǎn)中的物流、資金流和信息流的成本管理進行了解構(gòu)，本文總結(jié)出其精益供應(yīng)鏈成本管理經(jīng)驗如下：

物流成本方面，在采購環(huán)節(jié)亞馬遜通過加強與供應(yīng)商的合作，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，以提升議價能力，達到降低采購成本的目的。在倉儲環(huán)節(jié)，企業(yè)專注于提升存貨周轉(zhuǎn)效率來降低倉儲中的存貨損耗等成本。在倉儲運營管理中，則通過作業(yè)分解尋找作業(yè)增值信息，采取一系列措施如標準化作業(yè)、持續(xù)改善現(xiàn)場管理以及新技術(shù)研發(fā)，降低倉儲運營成本及作業(yè)成本等。在配送環(huán)節(jié)建立會員制，會員制在一定程度上彌補了配送成本。同時，企業(yè)采取部分非核心配送業(yè)務(wù)外包與技術(shù)引入等策略，提高配送效率，降低配送成本。

信息流成本方面，亞馬遜將信息技術(shù)作為核心競爭力，通過加強信息技術(shù)平臺的構(gòu)建簡化運營程序，建立消費數(shù)據(jù)庫有效降低顧客取得成本與退貨成本，同時構(gòu)建跨組織共享信息網(wǎng)絡(luò)減少供應(yīng)鏈上由于信息失真導(dǎo)致的成本浪費。

資金流成本方面，亞馬遜通過加強與供應(yīng)商的博弈來延緩應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期，通過高效的倉儲管理降低存貨的資金占用，同時簡化支付流程以加快應(yīng)收賬款的回收，達到提升資金周轉(zhuǎn)效率、降低資金成本的目的。此外，企業(yè)通過與多方合作，為顧客提供多種支付方式，提升顧客滿意度，縮減了支付環(huán)節(jié)的交易成本。

五、精益供應(yīng)鏈成本管理模式的構(gòu)建

從前文中亞馬遜供應(yīng)鏈成本管理模式不難看出，精益成本管理不是單一成本管理方法的運用，而是將精益思想與多種成本管理方法相融合，它們相互作用、相互聯(lián)系，旨在進行全方位的精細化成本管理，消除浪費。結(jié)合亞馬遜的經(jīng)驗，下文嘗試構(gòu)建電商企業(yè)的精益供應(yīng)鏈成本管理模型，為我國電商企業(yè)的成本管理提供參考。

下面將對傳統(tǒng)的“精益房子”進行改造，構(gòu)建精益供應(yīng)鏈成本管理模型（見圖11）。以精益理念為基礎(chǔ)，將精益思想融入企業(yè)文化中。同時，將成本管理劃分為成本規(guī)劃、成本控制與成本改善三個階段，并將多種成本管理方法貫穿于每個階段，綜合應(yīng)用多種精益管理工具以提升成本管理的效率。

（一）精益原則與精益工具

精益管理的核心思想為消除浪費、創(chuàng)造價值。Womack、Jones[l]提出了精益思想的五大原則（見圖12），雖然這五大原則最初被應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，但其同樣適用于供應(yīng)鏈成本管理。

以顧客為基礎(chǔ)確定價值，任何不能為顧客帶來價值增值的行為都被定義為浪費。對電商企業(yè)而言，其核心價值在于由良好的成本控制保證的價格優(yōu)勢、由高效供應(yīng)鏈保證的快速響應(yīng)。識別價值流，即運用價值流分析方法發(fā)現(xiàn)由于浪費造成的不必要的成本并進行控制。電子商務(wù)的出現(xiàn)使價值流中的物流、資金流與信息流互相分離卻又構(gòu)成一個有機的整體，價值流動強調(diào)價值不間斷地“流動”，任何價值流的停滯都會造成浪費，因此，價值流動讓浪費可視化，成為電商企業(yè)降低供應(yīng)鏈成本的眼睛。需求拉動，即根據(jù)客戶需求“拉動”供應(yīng)鏈，盡可能地縮短整個商品供應(yīng)周期，甚至做到在客戶下單后再進貨。傳統(tǒng)的以供應(yīng)“推動”消費的模式己趕不上商品多樣化的步伐。對于將商品多樣化發(fā)揮到極致的電商而言，誰掌握了長尾優(yōu)勢誰就將占領(lǐng)市場。因此，向需求拉動轉(zhuǎn)型將成為電商企業(yè)持之以恒的追求。盡善盡美，對“精益”永無止境、持續(xù)追求。電商市場競爭激烈，顧客對服務(wù)質(zhì)量的要求也在不斷提升，永不停息的持續(xù)改善活動是電商企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的必要保證。

在以上精益原則的指導(dǎo)下，精益工具有助于在運作層面識別、消除浪費。核心的精益工具主要有：作業(yè)分析法、標準化作業(yè)以及持續(xù)改善活動。

作業(yè)分析法可以將某一流程進行更深入的分解，尋找并消除隱藏的浪費，從而提高運作效率。對于電商企業(yè)，作業(yè)分析法可以應(yīng)用于多個方面，如倉儲管理等。基于作業(yè)分析，可以將工作中的最佳實踐方法標準化，創(chuàng)建出一種可重復(fù)的工作方法，由此通過減少差別操作來提高效率。同時，六西格瑪標準可以為標準化作業(yè)提供績效評估工具。而持續(xù)改善活動在標準化的基礎(chǔ)上進行，即進行連續(xù)不斷的小步改進而非突破性革新。這不僅需要自上而下的管理，更需要自下而上的員工參與，將精益思想融入企業(yè)文化中。

（二）供應(yīng)鏈成本管理方法

1.目標成本管理。自首次出現(xiàn)在豐田之后，目標成本法得到廣泛的應(yīng)用。電商企業(yè)需要以顧客需求為導(dǎo)向，基于這一思想將客戶需求轉(zhuǎn)化為價值鏈環(huán)節(jié)的競爭約束。即通過由顧客與市場決定的可實現(xiàn)收入，確定為實現(xiàn)目標利潤必須達到的成本目標。以下公式可簡要概括這一理念：

目標成本=市場售價一目標利潤

目標成本管理突破了傳統(tǒng)成本管理模式僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部成本管理而忽視顧客需求和市場反應(yīng)的局限。企業(yè)在無法提高收入的情況下要想實現(xiàn)盈利，必須發(fā)揮成本領(lǐng)先優(yōu)勢，將實際成本控制于目標成本之下，為精益供應(yīng)鏈成本管理提供導(dǎo)向。

2.價值流成本管理。價值流分析是精益供應(yīng)鏈成本管理的核心。電商企業(yè)通過價值流分析，將供應(yīng)鏈上的物流、信息流、資金流解構(gòu)，從而全方位地掌握各個作業(yè)環(huán)節(jié)的價值增值信息以及相應(yīng)的作業(yè)成本信息。在此基礎(chǔ)上減少無增值作業(yè)，改進低增值作業(yè)，強化增值作業(yè)，有助于企業(yè)優(yōu)化資源配置，集中精力增強自身核心競爭力。

3.供應(yīng)商跨組織成本管理。對于以效率為核心競爭力的電商而言，企業(yè)間的競爭是其背后整個供應(yīng)鏈的實力比拼。因此，企業(yè)與上游供應(yīng)商不只是簡單的供需關(guān)系，供應(yīng)鏈成本管理不應(yīng)僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而應(yīng)突破傳統(tǒng)企業(yè)邊界的壁壘。通過加強信息共享，建立供應(yīng)鏈上各組織間的協(xié)同合作，尋找供應(yīng)鏈上共同削減成本的機會，以追求整體供應(yīng)鏈的效率與成本最優(yōu)，從而在實現(xiàn)最大化顧客增值的同時獲得共贏。

（三）精益供應(yīng)鏈成本管理三階段

成本規(guī)劃階段，基于顧客價值設(shè)定成本目標，為供應(yīng)鏈的成本管理提供導(dǎo)向與約束。結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為持久的成本競爭優(yōu)勢制定戰(zhàn)略規(guī)劃。此外，通過目標成本法、價值流分析方法的結(jié)合，將目標成本分解到價值流的各個環(huán)節(jié)。同時，結(jié)合跨組織成本管理方法，將目標成本傳遞給供應(yīng)商。

成本控制階段，通過價值流分析方法將供應(yīng)鏈成本進行分解，精細化地尋找成本削減機會。通過跨組織成本管理方法，將控制范圍擴大到整條供應(yīng)鏈，與供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)共贏。

成本改善階段，在循環(huán)運用以上成本管理方法的同時，堅持持續(xù)改善理念，并保證員工積極參與到每一個環(huán)節(jié)中，構(gòu)建獎勵機制，形成不斷學(xué)習(xí)、不斷改善的氛圍。

綜上所述，成本管理三階段在精益理念的基礎(chǔ)上，借助精益工具，綜合運用多種供應(yīng)鏈成本管理方法，同時保持成本持續(xù)改善的理念，加強員工參與，實現(xiàn)多角度、全方位、精細化的電商精益供應(yīng)鏈成本管理。

六、結(jié)論與局限

本文以亞馬遜為例，對其價值流轉(zhuǎn)中的物流、資金流和信息流進行了解構(gòu)，全面分析了亞馬遜的供應(yīng)鏈成本管理模式，總結(jié)出電商企業(yè)的精益供應(yīng)鏈成本管理之道在于：將精益理念與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，以創(chuàng)造顧客價值為目標，將成本管理的視角跟隨價值的流動延伸到供應(yīng)鏈運營的各個環(huán)節(jié)，采取各種手段和方法精細化地管理供應(yīng)鏈成本。結(jié)合亞馬遜的經(jīng)驗，本文嘗試構(gòu)建了電商企業(yè)的精益供應(yīng)鏈成本管理模型，以期能為我國電商企業(yè)的成本管理提供一定參考。

本文的研究也存在一定局限。鑒于亞馬遜內(nèi)部成本數(shù)據(jù)屬于商業(yè)機密、較難獲取，本文的量化分析結(jié)果可能不夠深入。亞馬遜屬于B2C電商企業(yè)，本文的研究結(jié)果可能不適用于所有電商模式。此外，本文所述精益供應(yīng)鏈成本管理模型是以價值流為核心構(gòu)建的，無法覆蓋供應(yīng)鏈成本管理的各個方面。

主要參考文獻：

[1]Womack J.P.， Jones D. T.. Lean thinking-banish waste and create wealth in your corporaUon[J]. Journal of the Operational Research Society，1997 （11）：1148.

[2]Creese R. C.. Cost management in lean manufa-ctunng enterprises and the effects upon small andmedium enterprises[J].Manufacturing InformationSystem，2001（1）：144.

[3] Huntzinger J. R_ Lean cost management： Accoun-ting for lean by establishing flow [M]. New York：Ross Publishing， 2007： 149～188.

[4]Dolcemascolo D_ Improving the extended valuestream： Lean for the entire supply chain [M].New York： Productivity Press， 2006： 35～54.

[5] Myerson P- Lean supply chain and logistics mana-gement[M]. New York： McGraw-Hill， 2012： 41～84.

[6] Porter M. E_ Competitive advantage： Creating andsustaining superior performance [M]. New York：Free Press.1985：167.

[7] Rayport J.F.， Sviokla J.J..Exploiting the virtualvalue chain[J].Harvard business review， 1995（6）： 75.

[8] Kothandaraman P.， Wilson D. T_ The future ofcompetition： Value-creating networks[ J]. Indus-trial Marketing Management， 2001 （4）： 379～ 389.

[9] Bhatt G.D.， Emdad A.F_ An analysis of the virtualvalue chain in electronic commerce[J].LogisticsInformation Management， 2001（ 1/2）： 78～ 85.

[10] Dekker H. C_ Value chain analysis in interfirmrelationships：A field study[J].Management Ac-counting Research， 2003（1）：1一23.

[11] Pousttchi K.， Hufenbach Y- Engineering thevalue network of the customer interface and mar-keting in the data-rich retail environment[J].In-ternational Journal of Electronic Commerce， 2014（4）：17～42.

[12]吳瀧.精益成本管理模式及其啟示[J].西北農(nóng)林科技大學(xué)學(xué)報：社會科學(xué)版，2004（4）：81～85.

[13]張曉佳.精益成本管理模式與應(yīng)用研究[D].天津：天津大學(xué)，2009.

[14]程琳.我國零售業(yè)精益成本管理問題探析[D].南昌：江西財經(jīng)大學(xué)，2013.

[15]張旭波.公司行為與競爭優(yōu)勢——評邁克爾·波特的價值鏈理論[J].國際經(jīng)貿(mào)探索，1997（3）：34～37.

[16]遲曉英，宣國良.價值鏈研究發(fā)展綜述[J].外國經(jīng)濟與管理，2000（1）：25 ～30.

[17]李建忠.電子商務(wù)核心價值鏈研究——模型構(gòu)建與實現(xiàn)[J].電子商務(wù)，2007（3）：58～61.

[18]肖巧璐.當當網(wǎng)價值鏈成本管理研究[D].長沙：中南大學(xué)，2013.