杜泠楓　努爾蘭別克·哈巴斯

摘 要：隨著創(chuàng)業(yè)時代的到來，我國中小企業(yè)規(guī)模大幅度增長。與此同時，中小企業(yè)在激烈的市場競爭中怎樣取得競爭優(yōu)勢并發(fā)展壯大成為社會關注焦點。近些年，股權激勵在許多上市公司的成功實施激發(fā)了中小企業(yè)運用這一激勵方式進行公司管理的熱情。但由于缺乏指導經(jīng)驗，初創(chuàng)企業(yè)極易運用失敗。本文研究基于股權激勵相關理論知識，運用文獻分析、案例分析等研究方法，歸納分析了初創(chuàng)企業(yè)股權激勵應注意的問題、方案設計應具備的要素并提出相關建議。試圖為初創(chuàng)企業(yè)敲響警鐘，切勿因為企業(yè)規(guī)模小而忽視股權激勵模式在公司治理上的運用，做到在初創(chuàng)期防患于未然。

關鍵詞：初創(chuàng)企業(yè);股權激勵;期權

一、初創(chuàng)企業(yè)股權激勵存在的問題

隨著大眾創(chuàng)業(yè)時代的到來，初創(chuàng)企業(yè)成為市場大潮的一個重要組成部分。初創(chuàng)企業(yè)在創(chuàng)立初期面臨著巨大的資金短缺壓力，導致容易出現(xiàn)人才流失率高、組織結構不穩(wěn)定等問題，如何使自身穩(wěn)步發(fā)展的同時能夠盡快成長，成為每一個初創(chuàng)企業(yè)頭疼的難題。伴隨許多上市公司成功地利用股權激勵進行公司治理與激勵，大量初創(chuàng)企業(yè)也在嘗試利用此方法進行管理。但如何正確地使用股權激勵把員工團結起來，把投資集中起來，把企業(yè)凝聚起來，使享受股權激勵的每一個人行走在為企業(yè)謀發(fā)展的道路上，這成為每一個企業(yè)創(chuàng)始人在使用股權激勵必須要思考的。在查閱文獻資料與大量案例后，總結出初創(chuàng)企業(yè)普遍存在于股權激勵方面的三大問題。

（一）股權激勵模式的錯誤選擇

有許多初創(chuàng)企業(yè)在第一步選擇股權激勵方法上就會出現(xiàn)重大失誤。尤其是有些公司股權激勵成功實施的信息在行業(yè)內(nèi)部夸大流傳，使創(chuàng)始人很容易被迷惑而選擇不適合自己企業(yè)的股權激勵模式。

對于初創(chuàng)企業(yè)來說實股（工商股）股權激勵模式與股票期權股權激勵模式是兩種最常用的方式。實股（工商股）股權激勵指直接以該公司在工商局登記的股權作為激勵標的，通過各種方式使激勵對象達到擁有公司的實股，成為公司股東的一部分，使激勵對象與公司股東利益一致。期權指公司授權某些人在未來一定期限內(nèi)以預先確定的價格和條件來購買公司一定數(shù)量的股權或股份的權利。

（二）股權分配比例設置失衡

股權分配比例設置的失衡按照初創(chuàng)企業(yè)最常用激勵方式（實股與期權）的不同可分為兩種情況。

第一，初創(chuàng)企業(yè)采用實股的股權激勵方式對相關人員進行公司股權比例的劃分。在實股的股權激勵模式下，股權比例的分配問題是重中之重。如果股權分配比例設置失誤，極易造成企業(yè)陷入經(jīng)營困境，更嚴重的甚至會造成創(chuàng)始者失去對公司的控制權。企業(yè)共同持股的情況下，如果僅僅按照出資比例進行股權的劃分很容易導致股東的利益受損。占比低的股東覺得自己的比例低所能獲得的紅利少，所以工作熱情與效率低下;占比高的股東即便充滿激情，但若出現(xiàn)“眾人拾柴才能火焰高”的情況時僅憑個人之力恐怕于事無補，尤其是公司在不斷發(fā)展壯大的過程中更加需要團隊共同努力進步。如果股權分配比例設置失衡，在這種心理的相互作用下高層領導人內(nèi)部更容易出現(xiàn)裂痕導致公司治理的混亂。對于一般企業(yè)，在多個股東情況下，一定要有一個股東相對或絕對控股。對于初創(chuàng)企業(yè)來說，如有三個股東，只要保證其中一個股東擁有51%（絕對控股）或者至少34%（相對控股）的股份比例即可，最忌諱的就是完全獨大與完全平均的股權分配比例。

第二，初創(chuàng)企業(yè)采用股票期權的股權激勵方式對相關人員進行公司股權比例的劃分。初創(chuàng)企業(yè)在考慮公司發(fā)展情況時，隨著人才不斷地引入，所以需要拿出部分股權和期權作為人才激勵的手段，以降低企業(yè)人員流動率、防止人才流失和提高員工忠誠度。這時初創(chuàng)企業(yè)就要設置期權計劃的規(guī)模。股票期權計劃的規(guī)模與企業(yè)總股份大小有著密切的關系。對于初創(chuàng)企業(yè)來說，一般情況下實施比例以不超過企業(yè)總股份的l00%為宜。

（三）生搬硬套股權激勵方案模板，沒有按照自身需求設計適合的方案

許多初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人經(jīng)常抱怨，明明已經(jīng)實施了股權激勵，也使員工受到了更好的工資待遇，但為何達不到應有的效果？這可能是因為初創(chuàng)企業(yè)在組建初期進行股權激勵設計時并沒有根據(jù)自身條件和環(huán)境制定股權激勵方案，而是“道聽途說”對他人的方案進行生搬硬套。股權激勵不是“靜止”的，而是“動態(tài)”的。在公司不同的發(fā)展階段，應當適時調(diào)整激勵計劃，使激勵計劃始終適應公司的動態(tài)發(fā)展。因此創(chuàng)始者切忌套用其他公司方案進行股權激勵。

二、初創(chuàng)企業(yè)股權激勵設計的要素

（一）股權激勵模式的選擇

股權激勵方案設計要明確選擇何種模式進行股權激勵。對公司外部環(huán)境與內(nèi)部形勢進行細致全面地分析。對于外部環(huán)境來說，行業(yè)以及競爭環(huán)境是分析的重點。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境必須具備以下兩個前提條件——企業(yè)愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃，才可以進行股權激勵。

初創(chuàng)企業(yè)在制定股權激勵方案時應與戰(zhàn)略規(guī)劃各階段相吻合，尤其是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。對于股權激勵來講發(fā)展戰(zhàn)略重要的作用就是確定企業(yè)未來的估值。因為不同的發(fā)展戰(zhàn)略、不同的模式、不同的經(jīng)營規(guī)劃決定了資本市場對企業(yè)的估值認可度是不一樣的。對于公司估值有了準確認知，方案制定者才能知道現(xiàn)在分配的股權在未來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標后的價值有多大。也正是企業(yè)未來價值的增長使得擁有股權的員工可以擁有更多紅利，而企業(yè)價值的增長也是各位員工辛勤奮斗的結果，這種紐帶關系激勵其在實現(xiàn)自身利益最大化的同時實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大。

隨后，企業(yè)可以根據(jù)分析結果選擇適合自身的模式。對于初創(chuàng)企業(yè)來說，實股（工商股）、股票期權和限制性股票都是較常用的股權激勵方式。

（二）股權激勵對象的選擇

當股權激勵的外部條件滿足后就可以選擇股權激勵的對象，可以從三方面確定股權激勵對象，崗位價值、個人價值以及員工的績效貢獻。在分析企業(yè)的核心崗位要擔負的責權要求、崗位之間的協(xié)同關系以及不同崗位占比人數(shù)等，確定被激勵者的崗位。對于初創(chuàng)企業(yè)來說股權激勵對象重點針對企業(yè)核心人員，例如高層管理人員、掌握核心技術的工作人員等。在分析后如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存人員并不符合被激勵者的要求，企業(yè)還可以考慮通過招聘新人填補崗位或者調(diào)整組織架構以滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展和股權激勵設計。在確定激勵對象時一定要考慮公平性問題，要使其他員工充分支持此激勵方案。

（三）確定股權激勵的分配比例

股權激勵的分配比例需結合崗位價值、個人價值以及員工的績效貢獻這三個方面來綜合進行評估，最好制定一套公開公正的評估機制，讓被激勵者自己來參與制定分配的規(guī)則，通過標準的、統(tǒng)一的評估工具或者評估的方法確定股權激勵方案。

（四）股權激勵風險防范的設置

要實現(xiàn)激勵方案所想達到的效果，必須對被激勵者進行一定的約束限制，也就是設置考核指標以及退出機制等來維護公司權益。此類指標可以從以下幾點設置：激勵方式、激勵時間、激勵數(shù)量和持股價格等。

對于使用實股（工商股）方式對員工進行激勵的初創(chuàng)企業(yè)來說，被激勵者要出資或部分出資以獲得股份，由于被激勵者擁有實股股權，應設立一定約束防止被激勵者轉(zhuǎn)讓股份給企業(yè)帶來損失。對于采用股票期權激勵方式的企業(yè)來說，股票期權的等待期、有效期、行權價格以及權力的變更與喪失都是企業(yè)可以對激勵對象設置約束的要素。激勵對象的績效考評結果是衡量其是否能夠獲得期權的標準之一。績效考評結果不符合要求、公司價值下跌以及辭職等將影響期權的授予與生效。

對于激勵時長的選擇，既要滿足公司的需要，又要平衡員工的心理。對于初創(chuàng)企業(yè)來說采取短期激勵效果比較顯著，也利于企業(yè)隨時進行調(diào)整。

股權激勵的股權總量應遵守法律法規(guī)的規(guī)定。大部分初創(chuàng)企業(yè)是非上市公司，法律沒有強制性規(guī)定股權激勵股份的總額度，公司可以酌情確定股權激勵股份總額度。但要注意應隨著企業(yè)發(fā)展通過循序漸進方式進行股權稀釋，來不斷地整合人才，整合資源。

股權激勵退出方式的設置也是設計過程中必不可少的要素。對于出現(xiàn)績效未達標、離職等情況下如何收回已分配股權是進行股權激勵必須要考慮的。一般而言，退出方式有直接退出、股權回購和轉(zhuǎn)讓股權等。退出機制中如何確定合理的退出價格是需要深思熟慮的。退出機制的設置極大地影響著股權激勵的效果，也是員工重點關注的部分。

另外，在公司不同的發(fā)展階段，應當適時調(diào)整激勵計劃，使激勵計劃始終適應公司的動態(tài)發(fā)展。處于初創(chuàng)期的公司，方案設計要側(cè)重設置進入、退出機制。這樣可以更好地確保每個被激勵者對公司的都是有貢獻的。

三、初創(chuàng)企業(yè)股權激勵的建議

（一）控制權的管理

股權激勵的前提是保持公司控制權的穩(wěn)定性。股權激勵的實施在不斷地稀釋創(chuàng)始人的股份比例，增加被激勵者的持股比例。為了防止創(chuàng)始人對公司的控制權花落他家，在進行股權激勵設計時就要制定相關條款來維護自身的控制權。

（二）冷靜使用股權激勵

股權激勵是一種長期激勵的方式，目的是解脫老板控制員工的雙手，使員工積極主動地為企業(yè)長遠發(fā)展工作。但是初創(chuàng)企業(yè)的很多員工處于中青年時期，他們需要更快、更直接地獲得紅利，所以在使用長期激勵時要搭配短期激勵以均衡員工心理?，F(xiàn)金激勵可能對這部分人群具有更強的激勵效果，但其所占比例的設置要慎重考慮。

（通訊作者：努爾蘭別克-哈巴斯）參考文獻：

[l]李萬福，林斌，林東杰.內(nèi)部控制能有效規(guī)避財務困境嗎？[J].財經(jīng)研究，2012（01）.

[2]張晨宇，韓永春，魏冰.管理權力、股權激勵與公司績效關系的實證分析[J].統(tǒng)計與決策，2015（05）.

[3]于雅萍，姜英兵.員工股權激勵與內(nèi)部控制質(zhì)量[J].審計與經(jīng)濟研究.2019，34（02）.

[4] Hillgeist E.Capital structures in developing countries[J]Journal of Finance， 2003， 56（1）：87-130.

[5]李曜.股票期權與限制性股票股權激勵方式的比較研究[J].經(jīng)濟管理，2008（Z3）.

[6]李曜著.股權激勵與公司治理案例分析與方案設計[M].上海：上海遠東出版社，2001.

[7]謝琳，余曉明，米建華.危機下的股權激勵——以華為公司為例[J].中國人力資源開發(fā)，2009（06）.

[8]徐莉萍，辛宇，陳工孟.股權集中度和股權制衡及其對公司經(jīng)營績效的影響[J].經(jīng)濟研究，2006（01）.

[9]夏紀軍，張晏.控制權與激勵的沖突——兼對股權激勵有效性的實證分析[J].經(jīng)濟研究，2008（03）.