劉碩

關(guān)鍵詞 高校 信息系統(tǒng) 項目管理 項目范圍管理

中圖分類號：G647 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A ? DOI：10.16400/j.cnki.kjdkz.2019.09.007

Abstract The information construction of colleges and universities is inseparable from the construction and operation of information system projects. Due to the failure of project scope management， information systems in many colleges and universities are easy to build and difficult to apply. In view of this situation， according to the actual situation of information system construction in colleges and universities， this paper first lists the common problems in the scope management process of information system projects in colleges and universities. Combined with the theory of project management， this paper discusses the six processes of project scope management one by one， and summarizes the experience and lessons of university information system project scope management to a certain extent.

Keywords college; information system; project management; project scope management

在項目管理知識體系（PMBOK：Project Management Body of Knowledge）中的十大管理領(lǐng)域中，范圍管理是其中非常重要的一環(huán)。簡單來說，項目范圍管理便是要確保項目做完范圍內(nèi)的工作，而且只做范圍內(nèi)的工作，既不多做，也不少做。本文根據(jù)高校信息系統(tǒng)建設(shè)的實際情況，先羅列出高校在信息系統(tǒng)項目在范圍管理過程中常見的問題。再結(jié)合項目管理理論，按照項目范圍管理的六大過程逐一進行論述，對高校信息系統(tǒng)項目的范圍管理的經(jīng)驗教訓(xùn)進行一定程度上的歸納總結(jié)。

1 高校信息系統(tǒng)項目范圍管理常見問題

（1）對范圍管理的重要性認識不足。高校普遍缺乏對于信息系統(tǒng)項目范圍管理的重視，缺乏相應(yīng)計劃與應(yīng)對策略。對范圍的管理流于形式，需求的確定往往是項目組內(nèi)部達成一致后，再進行需求收集的表面文章，缺乏專業(yè)的深度分析。

（2）項目范圍描述不清。高校項目管理人員往往忽略范圍說明中的一些細節(jié)問題，這很容易導(dǎo)致系統(tǒng)開發(fā)時變更的頻繁出現(xiàn)。同時，由于高校方面人員專業(yè)性的不足，往往對用戶的需求一味遷就，導(dǎo)致范圍蔓延情況一再發(fā)生，導(dǎo)致項目達不到預(yù)期效果。

（3）對需求規(guī)格說明書等文件資料理解的分歧。由于專業(yè)性、視角等方面的差異，甲乙雙方對于文件資料的理解常常會發(fā)生認識與理解上的分歧，導(dǎo)致范圍的變更，更嚴重的會出現(xiàn)法律糾紛，給項目帶來不可挽回的損失。

（4）項目范圍的變更流程缺失或不規(guī)范。項目中出現(xiàn)變更是難以避免的，凡是涉及項目范圍的變更都是屬于重要變更，必須嚴格按照變更流程操作。但現(xiàn)實是高校往往缺乏一個行之有效的變更管理制度，導(dǎo)致項目變更隨意性強，無規(guī)可依，缺乏控制，導(dǎo)致范圍蔓延。

（5）對項目的監(jiān)控不利。高校員工由于自身日常工作繁雜，對信息系統(tǒng)項目往往只重視最終的驗收環(huán)節(jié)，而缺乏對其進程的監(jiān)控，也缺乏與乙方有效率的溝通，甚至缺乏對可交付成果的階段性驗收。導(dǎo)致項目開發(fā)過程中出現(xiàn)的一些問題未被及時發(fā)現(xiàn)與處理，直至最終驗收時才發(fā)現(xiàn)，對甲乙雙方均會造成嚴重損失。

2 高校信息系統(tǒng)項目范圍管理過程

2.1 規(guī)劃范圍管理

該過程是項目范圍管理的第一步，其重要成果便是項目范圍管理計劃。對于高校來說，該項工作應(yīng)該在項目立項時就已經(jīng)開始著手了。高校應(yīng)根據(jù)以往項目建設(shè)的經(jīng)歷以及自身特點，制訂一套自己的項目管理計劃模板，作為組織過程資產(chǎn)留存。不僅在項目建設(shè)時拿來即用，省時省力，還消除了很多由于考慮不周帶來的隱患。具體針對項目范圍管理，甲方的計劃雖然不需要想乙方那樣詳盡，但幾個重要方面還是必須要體現(xiàn)的，主體思路是為范圍管理設(shè)置一個大的框架，要求乙方的管理細則必須要在此框架內(nèi)實施。這幾個重要方面是：（1）如何規(guī)劃、跟蹤和匯報各種需求活動;（2）如何制定需求規(guī)格說明書和項目范圍說明書;（3）如何確認和驗收項目可交付成果;（4）范圍管理所需的資源;（5）如何處理項目范圍的變更。

2.2 收集需求

同規(guī)劃范圍管理一樣，收集需求這一步驟，對于高校來說也是應(yīng)該在立項時就開始做了。實際來看，由于現(xiàn)在立項審批對于需求的審查比較嚴格，高校對此項工作的提前開展還是比較重視的。但立項前的需求收集其顆粒度是比較粗大的，主要針對項目的宏觀角度、系統(tǒng)的功能模塊。系統(tǒng)功能的細分工作，一般是在項目啟動后進行的。

在具體需求的收集時，高校應(yīng)首先明確項目干系人的概念。在繁雜的干系人中，高校應(yīng)該找出那些對項目有關(guān)鍵影響的干系人——甲乙雙方自不必說，系統(tǒng)的用戶的關(guān)鍵程度也是不言而喻的。對于高校內(nèi)部系統(tǒng)的需求，頭腦風暴是一種簡便易行收集工具，其精髓在于集思廣益，在個人發(fā)表意見時任何人不得干預(yù)，全部人員發(fā)言完畢后再統(tǒng)一協(xié)調(diào)，可以最大限度的調(diào)動每個參與者的思路。對于公共系統(tǒng)的需求收集，如有能力，高校最適宜采用引導(dǎo)式研討會的方式進行。與頭腦風暴不同，該種方法需要一名有經(jīng)驗的主持人，對干系人的意見進行引導(dǎo)，使之盡量向校方的意見靠攏。

2.3 定義范圍

定義范圍的最終成果是經(jīng)甲乙雙方批準的需求規(guī)格說明書和項目范圍說明書（以下統(tǒng)稱“說明書”）。對于信息系統(tǒng)項目來說，對范圍定義的成功與否，關(guān)系到整個項目的成敗。由于在簽署合同時，雙方對系統(tǒng)的具體需求尚不明確，不可能在合同中有對系統(tǒng)功能的具體解釋，因此說明書在很大程度上具有類似合同的法律效力。

范圍定義過程中需要將用戶的原始需求，需求文件，以及日后系統(tǒng)功能對于需求的體現(xiàn)結(jié)合在一起，形成若干條需求跟蹤鏈，最終構(gòu)成需求跟蹤矩陣，用以追溯并回溯需求的達成。此外，在收集需求時，用戶關(guān)注的一般限于功能性需求，即系統(tǒng)能干什么？往往忽視非功能需求，即性能怎么樣？這就需要在此過程中明確對非功能需求的描述。最后，必須明確項目可交付成果的驗收標準。

說明書可以由乙方主要撰寫，但甲方必須要對內(nèi)容進行嚴格審查。經(jīng)雙方簽字確認后，校方至少要保留一份正本，視同合同進行管理。如果說明書中的內(nèi)容與合同產(chǎn)生矛盾，必須要在雙方協(xié)調(diào)一致的情況下，修改合同或說明書。

2.4 創(chuàng)建工作結(jié)構(gòu)分解

工作結(jié)構(gòu)分解（WBS：Work Breakdown Structure）對于乙方來說，是整個項目管理中非常重要的一項工作，它是將項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易管理的組件的過程。項目工作一般包含兩大板塊：項目技術(shù)工作與項目管理工作。由于高校方面的項目工作主要體現(xiàn)在管理活動上，管理人員一般不會太多且多為兼職，WBS對于校方的重要性沒有乙方那么高，但并非說此項工作與校方毫無關(guān)系。通過對乙方WBS編制工作的有效介入，可以看清乙方在項目中的工作模式與工作方案，便于自己更好地對項目進行管理，對乙方進行監(jiān)督與約束。

2.5 確認范圍

確認范圍是正式驗收項目已完成的可交付成果的過程。該過程的時間節(jié)點、驗收方式、驗收標準等在前期的范圍管理計劃與范圍說明書中應(yīng)該已經(jīng)有所明確。確認范圍時，高校方面必須進行參與，否則該過程即變成了乙方自身單獨的質(zhì)量控制行為。確認范圍是確保甲乙雙方對項目階段性工作認可的一種行為，避免雙方對已做完的工作的理解出現(xiàn)偏差。從本質(zhì)上講，該過程更多的體現(xiàn)對乙方利益的保障，通俗講是避免甲方找后賬。因此，高校方面在此過程中的工作必須要專業(yè)、謹慎，因為一旦簽字驗收，即標志著甲方對于驗收的可交付物的認可，再提出異議從法律上講是無效的。

2.6 控制范圍

控制范圍的一項主要工作是避免范圍蔓延，即系統(tǒng)需求與項目工作無節(jié)制的增加。這聽起來不會造成甲方的損失，實則不然。項目范圍的蔓延會導(dǎo)致項目開發(fā)周期的增加，對項目如期完工造成不利影響。還會導(dǎo)致乙方開發(fā)成本的增加，使得乙方會壓縮甲方在實際需求方面的成本，造成整體質(zhì)量下降。此外有些無節(jié)制增加的功能需求，不僅對甲方毫無幫助，還會有損關(guān)鍵關(guān)系人的利益。

在項目各類控制工作中存在一個重要的組織：變更控制委員會（CCB：Change Control Board）。該委員會是特意為處理各類變更設(shè)置的機構(gòu)，應(yīng)在規(guī)劃項目工作時就已經(jīng)確認該機構(gòu)的工作機制。該機構(gòu)成員可以是兼職，也可以不固定，但必須覆蓋到某項變更的關(guān)鍵干系人。變更需求人人都可以提出，但出口必須統(tǒng)一，一般來說應(yīng)由甲方項目代表處理甲方人員提出的所有變更，甲乙雙方代表協(xié)商認為可行后，以書面方式提交CCB審議，審議通過后，在實施變更前，務(wù)必要做好變更程序與資料的存檔工作。

3 結(jié)束語

在教育信息化飛速發(fā)展的當下，高校的信息化管理工作相對于信息技術(shù)的進步，顯得有一些滯后，在具體的實施過程中存在著諸多不科學(xué)、不規(guī)范、標準混亂的現(xiàn)象。高校應(yīng)提高對信息系統(tǒng)項目管理工作的重視，應(yīng)本著計劃為先，專業(yè)做事，加強溝通、有力監(jiān)管的原則進行項目的管理工作。甲乙雙方均應(yīng)明白，雙方的共同利益是大于彼此的分歧的，在確保自身利益的前提上，要換位思考，注意確保對方的合理利益，努力營造互利共贏的局面，才能共同把項目做好。

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