許朝棟

摘 要：EPC總承包管理模式作為一種新的管理模式，對于設計管理能力要求高。工程設計是EPC總承包項目的關鍵環(huán)節(jié)，通過科學合理的設計方案可以使工程投資得到合理控制，確保經濟效益；EPC施工管理的關系到施工進度與施工質量，同樣工程項目的經濟效益息息相關。因此，EPC總承包項目有必要針對設計與施工管理這兩大關鍵環(huán)節(jié)加大研究力度，促進工程項目管理水平的大幅提升。本文就EPC總承包項目設計接口管理展開探討。

關鍵詞：EPC總承包項目；相關方；設計接口管理；管理體系

引言

目前，EPC 總承包模式已廣泛應用于各個建設工程領域。EPC 總承包項目涉及多方相關者利益，包括政府監(jiān)管機構、媒體、業(yè)主方、項目方、設備廠家以及受到項目工作或成果影響的個人、組織和機構。由于各相關方代表的利益不同，因此需要加強各相關方的接口管理。在EPC 總承包項目接口管理中存在許多關鍵環(huán)節(jié)，而設計接口管理是其中的關鍵環(huán)節(jié)之一，合理的設計接口管理直接影響項目質量和進度，甚至影響項目的成敗。因此，研究提高項目設計接口管理的效率具有重要的實踐意義。

1 國內EPC總承包模式發(fā)展現(xiàn)狀

隨著社會主義經濟的蓬勃發(fā)展，我國的建筑工程行業(yè)的發(fā)展也得到了相應的提升，也對目前國內工程項目的管理提出了更高的要求，舊的管理模式已經無法適應經濟建設需求，必須加快項目管理模式的轉變。位于云貴交界地帶的黃泥河上魯布革水電站工程，這是中國第一次運用國際標準進行項目管理的典型案例，奠定了我國項目管理事業(yè)發(fā)展的基礎。就目前而言，國內的EPC總承包項目由于起步比較晚，尚處于初級階段，各方面和其他國家還存在很大的差距。為了適應建筑工程行業(yè)的發(fā)展趨勢，我國出臺了一系列政策以推動EPC總承包項目的實施，加強對總承包項目的管理，從而使建筑工程市場更加規(guī)范的發(fā)展。但考慮到我國的實際情況和國外有所差別，因而在實際的設計施工過程中還存在許多如工期比較長，技術水平不達標等問題有待解決。

2 EPC總承包項目中的設計管理

2.1 設計進度管理

在EPC總承包項目實施的過程中，通常都是采用設計、采購、施工同時進行的方式，這種方式雖然效率比較高，但對于設計進度管理卻存在較高的要求。在設計初期，設計人員就要充分考慮到設計方案對采購和施工的影響；同時，還可以根據(jù)工程項目的實際情況按階段進行設計。例如優(yōu)先設計那些訂貨周期較長、對施工質量影響較大的部分，力求達到縮短施工周期、加快施工進度、保證施工質量的目的。

2.2 設計和施工管理中加強對成本的控制

EPC承包項目的合同大多采用的是固定價格的方式，從而出現(xiàn)承包商利潤小卻需要承擔更高的風險的現(xiàn)象，承包商的責任和獲得的利潤不對等。因而為了保障EPC總承包商的利潤和工程質量，在設計施工時，必須將成本問題納入考慮范圍，對施工所用到的材料進行細化管理，在不影響施工質量和施工進度的前提下，嚴格把控成本。同時設計人員應當嚴格遵循合同內容進行設計和規(guī)劃，以避免超出預算。

2.3 主設計與分項設計之間的配合管理

很多工程項目的設計方案都包括主設計和分項設計兩部分。以某凈水場EPC總承包項目的設計方案為例：主設計方案針對建筑結構進行設計，分項設計包括給排水、照明電氣等環(huán)節(jié)的設計。在施工之前，項目負責人需要將主設計方案與各分項設計方案匯總到一起，對各個方案進行科學合理的銜接，這需要主設計與分項設計之間的具有較好配合度，最終形成一個完整的凈水場工程建設方案。

3 接口管理特點

（1）涉及相關方多。在執(zhí)行過程中需要協(xié)調項目外部的業(yè)主團隊、設備廠家和項目內部的設計院、施工團隊、項目采購團隊等。主要工作包括協(xié)調設計按時出圖、更新設計出圖計劃、協(xié)調設備廠家提資、對接設計院與現(xiàn)場施工團隊、組織設計聯(lián)絡會等。（2）相關方的變更多。項目的最終目標是使可交付成果移交業(yè)主，并接受。因此相關方的滿意程度會影響項目的最終驗收，并且關鍵相關方的滿意度會決定項目的成敗。

4 EPC總承包項目設計接口管理

4.1設計輸入、輸出管理

設計實施工作開展前，首先應確定設計輸入的要求，所有設計輸入都應進行內外部評審，以確保設計輸入的準確性和適用性。經評審的設計輸入應進行書面存檔，作為設計成果評審的依據(jù)。設計輸入也是一個動態(tài)管理的過程，在設計實施過程中，為了達到最佳的設計效果，設計部門或設計單位可以對部分設計輸入提出修改和調整申請；業(yè)主要求或設計合同發(fā)生變更時，也會對設計輸入進行變更。經調整和變更的設計輸入均應履行評審和歸檔流程。設計輸出是指設計成果，包括設計圖紙、設計文本、概預算表格、操作指導書等。對設計輸出的管理主要是對設計成果的完整性、有效性和符合性做出規(guī)定。設計輸出應滿足項目統(tǒng)一規(guī)定的要求，應為采購、施工及試運行提供明確具體的數(shù)據(jù)和內容。設計輸出成果首先由設計部門或設計單位內部評審，經授權人批準之后提交項目部。設計輸出發(fā)送過程應保留書面記錄。

4.2 完善管理體系

（1）針對不能解決的問題及時組織相關方召開協(xié)調會，并在會議結束后，達成一致文件；通過形成正式文件和發(fā)送參會相關方的方式，確保關鍵相關方掌握會議內容，避免誤解，延誤設計和施工進度。（2）形成項目文件管理體系，對項目過程中的文件材料進行整理存檔。例如，在某EPC總承包項目中，針對空預器前是否設置暖風器，經多方商議，根據(jù)協(xié)調會議內容，建議取消暖風器并達成一致，但是在實際執(zhí)行過程中，由于協(xié)調會沒有形成有效會議紀要，并發(fā)送至關鍵相關方———業(yè)主方，結果業(yè)主方不同意取消暖風器，造成后續(xù)設計返工和重新核算空預器進口溫度，嚴重影響設計和施工進度。因此，建議在接口管理過程中采用“權力利益（影響、作用）方格模型”，見圖1（橫軸代表相關方的利益，縱軸代表相關方的權力），對項目相關方進行分析和區(qū)別，并形成相關方登記冊。確保關鍵相關方參與協(xié)調會議，并接受會議達成一致的內容。

4.3 內外部接口管理

設計部門或設計單位內部接口指的是各專業(yè)分工與協(xié)作的接口，以及EPC總承包單位內部設計部門與采購部門、施工部門、項目管理部門之間的接口。內部接口主要內容包括：各專業(yè)設計資料互提流程，各專業(yè)之間的協(xié)作程序，設計文件分發(fā)之前的專業(yè)會簽等。外部接口則是EPC總承包管理的重點，包括重大技術方案論證、重大變更評估、設計施工進度協(xié)調、設計采購進度協(xié)調、供貨廠家圖紙資料的審查確認、施工方案審查等。設計部門或設計單位提交的初步設計文件，應當滿足一定的技術深度，能夠滿足主要設備材料訂貨，編制施工分包招標文件，以及編制施工圖紙的需要。施工圖設計文件，則應當滿足非標準設備制作、設備材料采購、指導施工和試運行的需要。在施工前，項目部應組織設計部門或設計單位對施工單位進行設計交底和技術交底。外部接口是設計部門與業(yè)主、施工分包單位、監(jiān)理單位、政府主管部門等方面的接口，包括業(yè)主或用戶單位的要求，設計交底和施工配合問題、施工圖審查及備案問題，需要業(yè)主協(xié)調解決的問題等。

5 結語

要想持續(xù)推動EPC總承包項目的健康發(fā)展，就必須把握設計階段的每一個關鍵點，再保證設計方案科學合理的前提下，做好施工進度管理及施工成本管理；同時，還要對施工過程加大管理力度，把控好施工進度、施工質量及施工過程中安全管理。只有把握這兩個關鍵環(huán)節(jié)，才能確保EPC總承包項目的圓滿完工。

參考文獻

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