王岱青

摘要：隨著我國經(jīng)濟體系的不斷發(fā)展，使得經(jīng)濟體制也開始從計劃經(jīng)濟超市場經(jīng)濟進行轉(zhuǎn)變，并且逐漸形成了一批具備有良好國際競爭能力的大型央企集團。文章對基于子公司視角的央企集團管控模式選擇進行了研究分析，以供參考。

關(guān)鍵詞：子公司視角;央企集團;管控

一、前言

改革開放以來，我國央企改革主要經(jīng)歷了放權(quán)讓利、厘清權(quán)責利關(guān)系、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、建立新型國有資產(chǎn)監(jiān)管體制等四個階段。近年來，面對經(jīng)濟新常態(tài)，我國央企已進入到了全面深化改革階段。隨著改革的不斷深入，按照“完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率”的改革總要求，一方面對于央企集團外部，政府對央企的管理在一定范圍內(nèi)已實現(xiàn)充分授權(quán)，一定程度上緩解了央企外部行政他組織方式下的管理問題。另一方面對于央企集團內(nèi)部，部分央企集團總部的定位和對下屬企業(yè)的管理方式仍存在“責權(quán)利”無明晰邊界等情況。

二、央企集團管控相關(guān)概念概述

央企集團管控，主要是指為了確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)，而對央企集團公司、內(nèi)部子公司以及整個央企集團影響央企集團價值創(chuàng)造的各項因素開展的一系列的機制、手段的設(shè)計與實施。央企集團管控的主要目標是確保央企集團戰(zhàn)略發(fā)展目標的落地落實，實現(xiàn)央企集團內(nèi)部資源在內(nèi)部各子公司之間的優(yōu)化配置，進一步增強央企集團的風險防范控制能力，促進實現(xiàn)央企集團的利益最大化。央企集團的管控內(nèi)容主要包括了以下幾方面：實施治理管控，主要是在央企集團公司和內(nèi)部子公司之間建立科學系統(tǒng)、高效運行、適度管控的股權(quán)架構(gòu)，優(yōu)化央企集團內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)，并確保各職能部門的有效運行。實施戰(zhàn)略管控，主要是通過戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價以及戰(zhàn)略控制等，在央企集團內(nèi)部建立動態(tài)運行的管理體系，確保戰(zhàn)略目標制定合理，同時得以順利實現(xiàn)。實施財務(wù)管控，建立一整套財務(wù)管控體系，通過財務(wù)組織、財務(wù)制度設(shè)計、財務(wù)決策分析以及財務(wù)監(jiān)督評價等，完成企業(yè)內(nèi)部的各項財務(wù)處理業(yè)務(wù)流程。實施業(yè)績管控，建立動態(tài)的業(yè)績評價方法，對央企集團公司以及各個子公司進行業(yè)績方面的計劃、考核、評價以及結(jié)果運用等。

三、現(xiàn)有管控模式的問題成因

（一）在戰(zhàn)略管理方面

央企集團規(guī)劃制定并下發(fā)后，各單位沒有把戰(zhàn)略目標作為剛性約束，沒有層層下達戰(zhàn)略目標，很多企業(yè)還在得過且過中混日子，在執(zhí)行層面出現(xiàn)了很大的偏差。追究其根本原因就是集團對子公司的監(jiān)管力度遠遠不夠.企業(yè)的戰(zhàn)略目標傳導力度逐級衰減，績效考核與戰(zhàn)略目標也沒有很好掛鉤，戰(zhàn)略目標成了掛在墻上的東西。當決策者發(fā)現(xiàn)階段性目標出現(xiàn)偏差的時候，也沒有和外部形勢相結(jié)合而作出相應的調(diào)整。

（二）在企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)方面

當前很多央企的法人治理結(jié)構(gòu)都不完善、不合理，其主要原因就是過多的摻雜行政命令，由國資部門行使企業(yè)出資人代表的權(quán)利，未能充分釋放市場的天性。對企業(yè)發(fā)展上的宏觀指導、事務(wù)協(xié)調(diào)以及體制機制的完善上都缺乏必要的條件和動力，對企業(yè)的政策和資金支持力度也非常有限。

（三）在企業(yè)組織架構(gòu)方面

企業(yè)的職能及組織架構(gòu)一直由董事會審議通過，并報上級管理部門備案，程序較為復雜。這種組織結(jié)構(gòu)運行沒有出現(xiàn)大的問題，企業(yè)管理者也沒有意識到目前的組織架構(gòu)與當前的種種要求不符，所以沒有進行大的調(diào)整和改革，還是以求穩(wěn)為主。集團總部遷移之后，這種架構(gòu)的弊端逐步顯現(xiàn)出來，但企業(yè)管理者主要精力還放在發(fā)展和穩(wěn)定上，對于改革方面所思并不多，或者還沒有成熟的想法，加上當前政府機構(gòu)改革對其或有涉及，一直等待上面明確政策后，水利系統(tǒng)政事企關(guān)系調(diào)整到位后隨之調(diào)整。

四、改進央企集團管控的對策建議

央企集團的構(gòu)成，一般為多重法人結(jié)構(gòu)，下屬企業(yè)大多也為獨立法人。按照“委托一代理”理論，央企集團總部與下屬企業(yè)間構(gòu)成了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的相對分離，總部作為子公司的出資人，按股權(quán)結(jié)構(gòu)享受子公司經(jīng)營發(fā)展帶來的紅利。子公司經(jīng)營的好壞，也直接影響總部的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和經(jīng)營指標是否順利完成，這使得集團和子公司形成了利益共同體，也成為集團總部加強對子公司管控的出發(fā)點。

（一）明確總部定位，形成以戰(zhàn)略為核心的多層次復合管控方式

央企集團不宜采用單一的管控模式，應按照下屬企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)、BG（產(chǎn)業(yè)群）、發(fā)展階段、戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度、行業(yè)要求的反應速度、地域遠近、與集團總部企業(yè)文化一致性等方面，采取針對“集團總部、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、子集團”不同的管控層次的復合型管控模式。加強業(yè)務(wù)板塊化運作，調(diào)整組織機構(gòu)或管理關(guān)系，打通部門墻，強化規(guī)劃、預算等事前管理和績效、審計等事后管理，向經(jīng)營單元充分賦能，構(gòu)建集團內(nèi)部同業(yè)競爭仲裁機制，形成相關(guān)業(yè)務(wù)協(xié)同，以實現(xiàn)對下屬企業(yè)的有效管控。

（二）構(gòu)建審計、法務(wù)、監(jiān)察等方面的大監(jiān)督合規(guī)管控體系

集團總部可以直接通過對委派到下屬企業(yè)的董事、監(jiān)事等人員的管理、監(jiān)督和考核，行使下屬企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)界定的董事會相應重大事項決策權(quán)，監(jiān)督下屬企業(yè)經(jīng)營層的決策經(jīng)營行為是否合法、合規(guī)，是否滿足集團整體利益，實現(xiàn)對下屬企業(yè)的有效管控。

（三）強化集團管控的信息化手段

隨著央企集團規(guī)模的不斷擴張，必然帶來管理層級多、管理幅度大等問題。通過信息化手段打造集中采購平臺、共用融資平臺、統(tǒng)一品牌建設(shè)等統(tǒng)一模塊，可以直接降低運營成本、創(chuàng)造集團協(xié)調(diào)價值，提高企業(yè)經(jīng)營效率，有效消除信息孤島。

五、結(jié)束語

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)揮在那，促使國家大型總分公司式央企集團的管控制度也得到了一定程度的改革，并且獲得了良好的改革效果。但是部分央企集團企業(yè)在內(nèi)部管控工作中依舊存在有比較多的問題，這也就需要該集團企業(yè)能夠及時采取相關(guān)措施，來對自身的內(nèi)控制度進行不斷的優(yōu)化與完善，只有這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)對分公司的有效掌控，以保障企業(yè)各項戰(zhàn)略決策的有序進行，對于該集團企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展也有著一定的積極意義。

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