先“有為”后“有位”這種邏輯上的先后關(guān)系似乎是清楚的，在很多企業(yè)對人才的任用上也是這么做的。但是，這種單一的因果關(guān)系中存在著邏輯問題，這個邏輯問題如果不能得到很好的認識，人才就很難發(fā)揮其作用，企業(yè)成長也會受到不良影響。

王選院士生前在北大有個演講，其中說道：“我真正是權(quán)威的時候，不被承認，反而說我在玩弄騙人的數(shù)學(xué)游戲；可是我已經(jīng)脫離第一線，高峰已經(jīng)過去了，不干什么事情，已經(jīng)墮落到靠賣狗皮膏藥為生的時候，卻說我是權(quán)威……人們把我看成權(quán)威的錯誤是把時態(tài)弄錯了，明明是一個過去時，大家誤認為是現(xiàn)在時，甚至以為是能主導(dǎo)將來方向的將來時。”人們對小人物往往不重視，不給他們創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件；而當人才的創(chuàng)新高峰期過去之后，他們反而會獲得更多的資源。這種馬太效應(yīng)埋沒了很多人才，也浪費了很多資源。

讓“有為”的人“有位”是比較容易的，只要不妒賢嫉能即可。但是，“世有伯樂，然后有千里馬”，通過預(yù)先給予人才機會、讓其先“有位”并因此促進其產(chǎn)生“有為”的結(jié)果，就需要領(lǐng)導(dǎo)者的眼光和擔當了，這是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的重要區(qū)別。先“有位”后“有為”是事前投資，投資有風險，這種風險需要領(lǐng)導(dǎo)者來管控和承擔；先“有為”后“有位”是事后認可，屬于錦上添花，只要“價格”合適就不會吃虧，這是管理者的做法。齊桓公得寧戚時，僅憑寧戚一番治國的言論即重用其為卿而不去調(diào)查寧戚的背景，因為“恐有小惡，以其小惡，亡人之大美，此人主所以失天下之士也。且人固難全，權(quán)用其長者”。卡爾·馮·克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中說：“面對戰(zhàn)爭中的不可預(yù)見性，優(yōu)秀的指揮員必備兩大要素：第一，即便在最黑暗的時刻，也具有能夠發(fā)現(xiàn)一線微光的慧眼；第二，敢于跟隨這一線微光前進?！鼻罢呤茄酃?，后者是擔當，兩者都是領(lǐng)導(dǎo)者能夠采取先“有位”后“有為”策略的基本條件。

人才不是一個絕對的概念，它是與需要解決的矛盾共生的相對概念，沒有需要解決的矛盾就沒有人才。被動地期待領(lǐng)導(dǎo)者賞識自己而不能拿出證據(jù)來證明自己有能力解決領(lǐng)導(dǎo)者矛盾的人很難脫穎而出。如果只是“懷才”，“不遇”的可能性就很大，這就是韓愈所感慨的“千里馬常有，而伯樂不常有”。很多人之所以不能“有位”就是因為他們自身的“有為”與領(lǐng)導(dǎo)者需要解決的矛盾并不相關(guān)，追隨者需要主動去“追”而不能被動等著伯樂卑身厚幣來邀請才行。諸葛亮如果不與司馬徽、崔州平、徐庶等名士縱論天下、不先為劉備謀劃三分天下的策略，劉備也不會知道他，更不可能與他“情好日密”并拜他為軍師。

“云，龍之所能使為靈也。若龍之靈，則非云之所能使為靈也。然龍弗得云，無以神其靈。”同樣，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間、“有為”和“有位”之間互為因果關(guān)系。憑借“有為”來證明自己能夠解決領(lǐng)導(dǎo)者的矛盾以爭取“有位”是追隨者依據(jù)的因果關(guān)系；依托“有位”來給予追隨者更多的資源和機遇以幫助他們能夠解決更大、更關(guān)鍵的矛盾以便更加“有為”則是領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)的因果關(guān)系。處理好這種互為因果的辯證關(guān)系是企業(yè)和人才成長的重要保障。