劉爽

摘 要：隨著社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的推進，我國現(xiàn)階段規(guī)?；髽I(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)。企業(yè)間的競爭也日趨激烈。企業(yè)要在競爭中保持優(yōu)勢，及時準(zhǔn)確的分析數(shù)據(jù)必不可少。通過ERP系統(tǒng)的實施，企業(yè)的各項業(yè)務(wù)流程、資金流、物流、生產(chǎn)管理、人事績效等都可以關(guān)聯(lián)并匯聚到一起。因此，在企業(yè)的ERP實施中，財務(wù)的有效控制是實施成功的關(guān)鍵。通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)及時準(zhǔn)確為企業(yè)提供分析數(shù)據(jù)，是系統(tǒng)實施成功的里程碑。

關(guān)鍵詞：ERP系統(tǒng);大型企業(yè);財務(wù)內(nèi)控

一、ERP系統(tǒng)環(huán)境下財務(wù)內(nèi)控的意義

（一）有助于幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化。價值管理理論強調(diào)通過有效的管理，將有限資源合理配置在最有效的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)股東價值最大化的目標(biāo)。它要求在企業(yè)經(jīng)營管理中，依據(jù)價值增長規(guī)律，探索價值創(chuàng)造的運行模式和管理技術(shù)，建立起連接企業(yè)戰(zhàn)略并應(yīng)用于所有對企業(yè)價值有影響的各個因素和整個經(jīng)營過程中的決策和控制體系，這其實是對企業(yè)經(jīng)營管理方式也包括企業(yè)內(nèi)部控制方式的要求。相應(yīng)的，企業(yè)開展內(nèi)部控制深層次的目標(biāo)，也就是按照價值管理理論要求實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。ERP系統(tǒng)集成了企業(yè)的生成制造、采購、銷售、資產(chǎn)管理、財務(wù)、研發(fā)、人力資源、物流等基本活動，這些基本活動的集成，必須通過內(nèi)部控制對這些價值活動的具體環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)、管理與監(jiān)控，確保這些價值活動有效開展，實現(xiàn)企業(yè)的價值增值。

（二）實現(xiàn)管理分析數(shù)據(jù)的統(tǒng)一口徑?？趶街疇幨瞧笫聵I(yè)單位的常見問題，根據(jù)不同口徑統(tǒng)計的數(shù)據(jù)反映的問題不同，數(shù)據(jù)相差甚遠，令人眼花繚亂，浪費了管理的人力，效率非常低。而通過ERP的實施與內(nèi)部控制，可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的科學(xué)、高效、統(tǒng)一管理，有利于各項工作順利開展。以企業(yè)“營業(yè)收入”統(tǒng)計為例，業(yè)務(wù)部門為了業(yè)績的達成，通常將預(yù)收的貨款或者銷售的折扣都計算在統(tǒng)計數(shù)據(jù)中。而財務(wù)口徑的營業(yè)收入是有確認標(biāo)準(zhǔn)的。當(dāng)銷售數(shù)據(jù)繁多的時候，兩個部門的數(shù)據(jù)就很難核對差異。也不利于企業(yè)績效分析。企業(yè)通過ERP的實施，將銷售流程與財務(wù)流程集成化，財務(wù)根據(jù)準(zhǔn)則設(shè)定收入確認時點，那么各部門可以在同一的標(biāo)準(zhǔn)的平臺下出具統(tǒng)計報表，信息流暢且無差異。為企業(yè)的績效分析與考核奠定了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。如果說ERP是連接各部門“信息孤島”的橋梁，那么內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)就是這座橋梁的骨架。

（三）實現(xiàn)成本管理的細分與優(yōu)化。現(xiàn)階段，很多企業(yè)按照業(yè)務(wù)單元或者生產(chǎn)基地等方式，分開核算企業(yè)內(nèi)部“事業(yè)部”、“生產(chǎn)車間”、“分公司”、“項目”的成本、利潤。這種管理要求下，財務(wù)必須對核算標(biāo)準(zhǔn)進行定義，對分配原則進行確認，并將收入、成本數(shù)據(jù)在ERP系統(tǒng)中進行分類、匯總并定義取數(shù)規(guī)則。這些財務(wù)核算控制方法的設(shè)計，減少了后續(xù)統(tǒng)計的凌亂性及復(fù)雜性。在生產(chǎn)企業(yè)中，成本的核算與分配是企業(yè)管理的重點。通過ERP的實施，財務(wù)可以控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)成本，并通過實際的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本偏差的分析，找到生產(chǎn)過程中的差異環(huán)節(jié)，為優(yōu)化企業(yè)成本控制提供依據(jù)。

二、現(xiàn)階段企業(yè)實施 ERP 進行財務(wù)控制的主要問題

（一）內(nèi)控推行困難大。我國目前的國有企業(yè)、事業(yè)單位，甚至一些民營企業(yè)，很多管理者的思想和經(jīng)營理念還停留在行政領(lǐng)導(dǎo)的角色上。這些企業(yè)本來就缺乏健全的內(nèi)控管理制度，或者工作透明度不高。如果通過ERP系統(tǒng)推行內(nèi)控管理，會動搖已有的管理方式甚至組織架構(gòu)設(shè)置。因此往往遇到很大的阻力。大型企業(yè)集團經(jīng)常涉及多個行業(yè)、領(lǐng)域，在所有制結(jié)構(gòu)上也有不同。因此無論是財務(wù)內(nèi)控體系還是系統(tǒng)實施，都存在差異化。增加了企業(yè)實施統(tǒng)一ERP系統(tǒng)的難度及投入成本。

（二）企業(yè)缺乏內(nèi)控人才及信息化人才。多年來ERP在中國的實施，也從國外直接引進到了目前大多需要自主開發(fā)的階段。不僅是ERP系統(tǒng)本身的功能開發(fā)，并且也適應(yīng)了不同企業(yè)要求，集成了很多的行業(yè)系統(tǒng)。例如餐飲軟件、醫(yī)藥軟件、學(xué)校幼教軟件、物業(yè)軟件、生產(chǎn)軟件等等。這些能夠集成與適應(yīng)企業(yè)個性需求的開發(fā)過程，離不開對行業(yè)、對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程熟悉并掌握內(nèi)控要點的內(nèi)控人才。甚至在ERP系統(tǒng)成功實施之后，也需要企業(yè)持續(xù)配有專業(yè)的財務(wù)內(nèi)控及信息化人才，以適應(yīng)企業(yè)不斷變化的管理需求。

（三）系統(tǒng)實施與業(yè)務(wù)結(jié)合不緊密，不能達成預(yù)期的內(nèi)控功能及效果。企業(yè)內(nèi)控的根本是對流程的管理。很多企業(yè)在實施中，由于溝通不足、授權(quán)不當(dāng)?shù)纫蛩兀瑢?dǎo)致系統(tǒng)不能很好地結(jié)合業(yè)務(wù)需求，不能達到預(yù)期的實施目的。形成了大量的二次開發(fā)任務(wù)，增加了實施成本。在ERP系統(tǒng)的流程設(shè)計環(huán)節(jié)，往往也要對一些控制點設(shè)置特殊審批通過流程，必要的特殊審批是保證系統(tǒng)流程順利實施，但是這種特殊通路如果不能加以控制，就會使內(nèi)控點形同虛設(shè)。因此這種控制度的把握需要斟酌。

（四）缺少有效的內(nèi)控評價。很多企業(yè)現(xiàn)在也是有內(nèi)部控制自評機制的，但是企業(yè)開展內(nèi)部控制自評，通常是出于披露每年的內(nèi)部控制自評報告的目的，實際只是發(fā)個問卷，各部門填一填，走個形式而已，并不能反映真實的內(nèi)控情況。頻繁出現(xiàn)的違規(guī)表明，企業(yè)轟轟烈烈開展的內(nèi)控建設(shè)，往往被人隨意逾越，失去了其對業(yè)務(wù)流程進行控制的本來作用。

三、通過ERP成功實施財務(wù)控制的建議

（一）建立權(quán)威高效的內(nèi)外部實施團隊。前面提到ERP實施過程中推行內(nèi)控困難并且缺乏人才，而建立權(quán)威高效的實施團隊正是解決這兩點問題的基礎(chǔ)。企業(yè)要想通過ERP系統(tǒng)的實施，成功實現(xiàn)對企業(yè)的風(fēng)險控制，離不開各個業(yè)務(wù)單元的參與跟配合。因此，第一步必須建立企業(yè)各個業(yè)務(wù)單元都參與的實施團隊，以企業(yè)負責(zé)人為團隊第一負責(zé)人，并將項目實施的進展與各業(yè)務(wù)單元負責(zé)人的績效掛鉤。以保障實施團隊的參與性與決策的權(quán)威性。參與項目的各業(yè)務(wù)模塊負責(zé)人應(yīng)該是在各個業(yè)務(wù)模塊的工作骨干或者對業(yè)務(wù)流程熟悉了解的人。確保參與人員的專業(yè)性。對于有條件的企業(yè)，建議實施小組能夠在項目實施期間統(tǒng)一辦公，應(yīng)對團隊成員進行統(tǒng)一的項目培訓(xùn)。

（二）充分地梳理、逐步地實施。前面提到，大型集團企業(yè)由于跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、組織架構(gòu)復(fù)雜等原因，統(tǒng)一實施ERP系統(tǒng)非常困難。面對這一問題，目前很多大型集團企業(yè)也不斷探索并總結(jié)出了一些成功的實施辦法。通過設(shè)立專門的內(nèi)控部門，對集團的各個業(yè)務(wù)流程進行統(tǒng)一的梳理，并針對不同行業(yè)的特殊流程進行專門的分析。

（三）對流程進行確認及模擬。企業(yè)ERP實施過程中，流程確認非常重要。這不僅能再次確認及解決系統(tǒng)流程與業(yè)務(wù)流程結(jié)合不緊密的問題，也是檢驗內(nèi)控設(shè)置的必要過程。而在這個確認過程中，財務(wù)內(nèi)控角度應(yīng)重點關(guān)注五個方面：一是訪問控制的機密性、可用性及完整性。二是ERP系統(tǒng)用戶職務(wù)、角色、權(quán)限有沒有職能沖突。三是確保ERP系統(tǒng)與企業(yè)運營流程緊密結(jié)合，實現(xiàn)流程控制。可以針對關(guān)鍵作業(yè)風(fēng)險點在模擬交易進行時進行監(jiān)控。四是檢測系統(tǒng)的錯誤識別和追蹤功能。

參考文獻

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（作者單位：西門子中國）