張銀平

2019年中央經(jīng)濟工作會議認為，我國經(jīng)濟運行主要矛盾仍然是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性的，必須堅持以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線不動搖，更多采取改革的辦法，更多運用市場化、法治化手段，在“鞏固、增強、提升、暢通”八個字上下功夫。國有企業(yè)是供給體系結(jié)構(gòu)中的一個必然存在，是供給體系結(jié)構(gòu)中提供生產(chǎn)質(zhì)量的一個重要單位。國企供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革要圍繞建設制造強國的目標，有效提升產(chǎn)業(yè)鏈水平。

那么，我們?nèi)绾瓮七M國有企業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革呢？

第一，加大布局結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，提高國有資本配置效率。目前，國有資本在軍工、電信、民航、能源等重要領(lǐng)域的占比達到90%以上。過去戰(zhàn)線拉得過長過散，產(chǎn)業(yè)布局不盡合理，一些行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度較低。針對這些問題，通過主動減量、盤活存量、做優(yōu)增量，重點抓好化解過剩產(chǎn)能和處置“僵尸企業(yè)”。尤其以鋼鐵、煤炭行業(yè)為處置重點，減少過剩產(chǎn)能?！敖┦髽I(yè)”形成的原因，一是布局不合理，企業(yè)選址遠離原料產(chǎn)地和銷售市場，特別是三線企業(yè)區(qū)位條件差，缺乏競爭優(yōu)勢;二是經(jīng)營機制不靈活，管理粗放，冗員過多，運行成本偏高，勞動生產(chǎn)率在行業(yè)內(nèi)處于較低水平;三是盲目追求規(guī)模，投資缺乏科學論證，過度依賴銀行貸款，以及劃轉(zhuǎn)或并購大量地方企業(yè)，財務費用、固定資產(chǎn)折舊和人工成本等居高不下，收不抵支;四是處于產(chǎn)業(yè)鏈低端，技術(shù)水平偏低，行業(yè)產(chǎn)能過剩，企業(yè)處于停產(chǎn)半停產(chǎn)狀態(tài);五是市場化優(yōu)勝劣汰機制尚不健全，該退出的企業(yè)不能及時退出，僵而不死。另外，要大力推進中央企業(yè)戰(zhàn)略性重組。中央企業(yè)從2003年國資委成立之初的196家調(diào)整為目前的98家。進一步優(yōu)化了資源配置，促進了中央企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效，增強了國有經(jīng)濟的整體功能和效率。近年來，中央企業(yè)在強強聯(lián)合、產(chǎn)業(yè)鏈上下游重組、專業(yè)化重組等方面積累了不少經(jīng)驗，可以概括為以下三種：一是橫向合并催生規(guī)模效應，行業(yè)影響力顯著增強。如中遠集團與中國海運重組，綜合運力、干散貨船隊、油輪船隊和雜貨特種船隊規(guī)模實現(xiàn)四個世界第一，集裝箱船隊進入第一梯隊，行業(yè)地位和話語權(quán)明顯提升，成為平衡航運界東西半球的重要力量。二是縱向聯(lián)合實現(xiàn)優(yōu)勢互補，產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應充分發(fā)揮。中電投集團與國家核電集團合并，形成技術(shù)開發(fā)、工程建設、投資運營一體化的完整核電產(chǎn)業(yè)鏈條，系統(tǒng)集成、綜合服務能力顯著提升，成為我國核電產(chǎn)業(yè)三足鼎立的重要一足。三是吸收合并完善業(yè)務結(jié)構(gòu)，核心競爭力有效提升。中糧集團先后重組華糧集團、華孚集團等企業(yè)，業(yè)務結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)鏈條進一步優(yōu)化完善，為打造與跨國巨頭相抗衡的國際大糧商提供了有力支撐。

第二，積極培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。當今世界，國與國之間的競爭很大程度上體現(xiàn)了大企業(yè)集團之間的競爭，大企業(yè)能否在關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈和國計民生的重要行業(yè)和領(lǐng)域贏得競爭優(yōu)勢，直接影響國家的興衰和人民群眾的生活質(zhì)量。

因此，需要積極推進“瘦身健體”，促進企業(yè)提質(zhì)增效?！笆萆斫◇w”是中央企業(yè)降低經(jīng)營成本、提高發(fā)展質(zhì)量和效益、推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要措施。中央企業(yè)存在管理層級多、主業(yè)不突出、投資分散、同質(zhì)化經(jīng)營、“大而全”等問題，在經(jīng)濟高速發(fā)展時期，往往容易被忽視和掩蓋，但是在經(jīng)濟下行壓力不斷加大的情況下，矛盾就會暴露。

比如，據(jù)了解，導致不降反生的原因有經(jīng)營上的需要，更多的是由于企業(yè)過度擴張和自身膨脹形成的。管理層級過長、法人單位過多，必然會造成企業(yè)決策程序煩瑣、管理穿透力衰減、市場反應遲鈍，大大削弱管理效能。因此，需要有效壓縮管理層級，減少法人單位。

另外，需要聚焦發(fā)展主業(yè)。主業(yè)是企業(yè)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的集中體現(xiàn)?，F(xiàn)在還有不少企業(yè)經(jīng)營業(yè)務過多、范圍過寬，核心競爭力不強;有些企業(yè)經(jīng)營業(yè)務之間缺乏必然的聯(lián)系，協(xié)同發(fā)展能力比較差;有些企業(yè)主業(yè)發(fā)展方向不明確;等等。

還有，就是要大力推進降成本增效能。國有企業(yè)要眼睛向內(nèi)，加強管理，深入挖掘。一是開展降成本增效能專項行動。推行集中采購、招標采購、線上采購，加強生產(chǎn)成本控制，加大一般性管理費用和非生產(chǎn)性開支的壓降力度，同時要求中央企業(yè)成本增速低于營業(yè)收入增速。二是嚴控“兩金”規(guī)模。推進企業(yè)提高資金管理水平和利用效率，清理無效庫存，合理減產(chǎn)、清倉利庫。三是加強內(nèi)部管理。切實加強基礎(chǔ)管理，引入先進管理方法和工具，加快信息化建設，全面梳理工作流程，不斷提升企業(yè)管理水平和運營效率。同時要加快解決剝離企業(yè)辦社會職能和歷史遺留問題。近年來，各地區(qū)、各部門先后出臺一系列政策措施，積極推進有關(guān)工作并取得初步成效。例如，國有企業(yè)停辦學校、公檢法機構(gòu)向地方移交工作、部分國有企業(yè)辦醫(yī)院移交地方或進行改制、國有企業(yè)“三供一業(yè)”分離移交試點工作取得進展等。

第三，大力實施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對中央企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展提出了新要求?，F(xiàn)在既有部分產(chǎn)能過剩，又有一些行業(yè)供給不足，既有很多低端產(chǎn)品銷售不暢、大量積壓，又有不少中高端產(chǎn)品滿足不了需求，需要大量進口，這一狀況迫切需要中央企業(yè)大力實施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，推動科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化，推動產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品向價值鏈中高端躍升。

比如，神華集團一是樹立打造國內(nèi)國際一流礦井的發(fā)展目標，所有煤礦必須達到工藝先進、生產(chǎn)率高、資源利用率高、安全保障能力強、環(huán)境保護水平高、產(chǎn)品能源消耗低的標準，對那些不符合這一戰(zhàn)略要求的落后產(chǎn)能進行改造升級，對無法改造升級的實施逐步有序退出。二是推動先進產(chǎn)能規(guī)模化、集群化，把全面轉(zhuǎn)型升級結(jié)構(gòu)作為煤炭產(chǎn)業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的基本要求。如神東煤炭集團陸續(xù)接管了新街、神延、榆神三家煤炭企業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營和基本建設歸為一套系統(tǒng)，除節(jié)約大量管理費用外，每年可減少財務成本5億元以上。三是推動優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能綠化、清潔化，在去產(chǎn)能的同時融入“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”五大發(fā)展理念，堅持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)清潔化、綠色化發(fā)展方向。神華集團已掌握了一批生態(tài)保護、高效綠色的開采技術(shù)，有力推動了煤炭行業(yè)向現(xiàn)代化生產(chǎn)、清潔化開采轉(zhuǎn)型升級。

作者系《經(jīng)濟觀察報》宏觀經(jīng)濟研究院特約研究員、睿庫全球治理研究院特約研究員、“名家論改革”叢書主編

責任編輯：王素娟