畢晨 李秀菊

摘要：科技飛速發(fā)展的今天，“優(yōu)勝劣汰”的叢林法則在移動(dòng)通訊行業(yè)體現(xiàn)尤為突出。企業(yè)如何能夠不斷提升自身競(jìng)爭力是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中能否勝出的關(guān)鍵，華為公司以自己的成績證明了自我批判是提升自身競(jìng)爭力的法寶之一。本文結(jié)合華為自我批判的案例說明企業(yè)為什么要重視自我批判，如何將自我批判融入企業(yè)文化從而使企業(yè)內(nèi)生出巨大的自我更新能力。

關(guān)鍵詞：自我批判 華為公司 否定 超越

德國哲學(xué)家康德在《純粹理性批判》一書中對(duì)“批判”的解釋：“所謂‘批判不是對(duì)書本或者理論學(xué)說的批評(píng)或駁斥，而是對(duì)理性之認(rèn)識(shí)能力的‘分析?！迸惺钦軐W(xué)意義上的否定，是從相對(duì)真理接近絕對(duì)真理的過程。因此，任何事物要真正成長強(qiáng)大起來必須經(jīng)過批判。那么企業(yè)能否通過自我批判壯大起來？如何批判能夠最有效地壯大自己？華為公司從成立之初就堅(jiān)持不懈的自我批判精神無疑給我們提供了最好的答案。

一、企業(yè)為什么要自我批判？

在華為成長的過程中，任正非的一系列內(nèi)部講話反復(fù)強(qiáng)調(diào)華為為什么要自我批判。從這些講話中可以看出，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭的高度警覺和對(duì)企業(yè)使命的極度敬畏使得任正非把自我批判的作風(fēng)作為自身建設(shè)的一個(gè)重要武器。

1995年，任正非在《目前形勢(shì)和我們的任務(wù)中》的講話提出“一個(gè)高度團(tuán)結(jié)，能展開批評(píng)與自我批評(píng)的領(lǐng)導(dǎo)班子是企業(yè)勝利的保證”。1998年，任正非又做了《在自我批判中進(jìn)步》的文章中提出“一個(gè)企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)，是它的核心價(jià)值觀被接班人確認(rèn)，接班人具有自我批判能力”。可以看出任正非已經(jīng)將自我批判通過接班人的核心價(jià)值觀融進(jìn)華為的文化。2008年，任正非在華為核心網(wǎng)產(chǎn)品表彰大會(huì)上做了《只有自我批判才能成為強(qiáng)者》的講話?！笆亲晕遗械木癫攀谷A為度過一次次生存危機(jī)，只有長期堅(jiān)持自我批判的公司才有光明的未來”“自我批判不是自卑，而是自信。只有強(qiáng)者才會(huì)自我批判，也只有自我批判才會(huì)成為強(qiáng)者?！薄白晕遗惺且环N武器，也是一種精神”。

威廉·大內(nèi)在《z理論》中提出自我批判有利于企業(yè)內(nèi)部建立相互信任的關(guān)系，這種關(guān)系有利于企業(yè)內(nèi)部的微妙關(guān)系向有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向發(fā)展?！坝捎诮?jīng)理們心甘情愿地暴露缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，他們?cè)敢庀嗷バ湃?，并在將來開展合作?！薄霸谝粋€(gè)基本上可信賴的管理團(tuán)隊(duì)中，這種方法可以促使人們公開地進(jìn)行討論，而這種討論有助于增進(jìn)信任，并可能提高管理層將來處理復(fù)雜問題和微妙問題的能力。”最后，威廉大內(nèi)指出：在z型公司中，任何人都免不了接受批評(píng)。通過一系列的自我批評(píng)，人們會(huì)意識(shí)到他們什么都不需要隱藏，它們完全感到解脫，表現(xiàn)出開誠布公的態(tài)度，而且由于貢獻(xiàn)和錯(cuò)誤一樣，肯定會(huì)被人們看到，因此每一個(gè)人都愿意努力的工作。

二、企業(yè)如何將自我批判融入企業(yè)文化之中？

縱觀任正非在華為不同時(shí)期的講話不難發(fā)現(xiàn)，自我批判是任正非在市場(chǎng)競(jìng)爭中不斷強(qiáng)調(diào)、長期堅(jiān)守的價(jià)值主張。正是這種身體力行，不斷“布道”，形成了華為公司上下一致的價(jià)值觀，成為華為公司企業(yè)文化的核心。

（一）領(lǐng)導(dǎo)身體力行

2018年月17日，一份因“部分經(jīng)營單位發(fā)生了經(jīng)營質(zhì)量事故和業(yè)務(wù)造假行為”，華為公司對(duì)主要責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)作出問責(zé)的處罰通報(bào)在網(wǎng)上引起了軒然大波。具體通報(bào)如下：近年，部分經(jīng)營單位發(fā)生了經(jīng)營質(zhì)量事故和業(yè)務(wù)造假行為，公司管理層對(duì)此負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)不力的管理責(zé)任，經(jīng)董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)討論決定，對(duì)公司主要責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)作出問責(zé)，并通報(bào)公司全體員工。當(dāng)天下午，華為深圳總部召開了“燒不死的鳥是鳳凰”專題活動(dòng)。在活動(dòng)上，華為總裁任正非在“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”專題儀式上發(fā)表題為《從泥坑中爬起來的是圣人》的講話，而此篇講話的標(biāo)題跟十年前，即2008年9月2日在核心網(wǎng)產(chǎn)品線表彰大會(huì)上的講話的內(nèi)容幾乎一致，但不同的是，10年前做自我批判，是為了生存，是為了認(rèn)真聽清客戶的需求，而10年后做自我批判，是為了創(chuàng)造一個(gè)偉大的時(shí)代。

任正非就是在這種積極的自我批判中冷靜反思，發(fā)現(xiàn)問題，改正錯(cuò)誤。2002年由于任正非遠(yuǎn)離銷售市場(chǎng)，不能及時(shí)了解市場(chǎng)現(xiàn)狀導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)盲目樂觀，致使公司首次出現(xiàn)負(fù)增長，銷售目標(biāo)不斷下調(diào)，整個(gè)公司呈現(xiàn)低迷態(tài)勢(shì)。任正非在自我批判中發(fā)現(xiàn)華為高層對(duì)他過度依賴導(dǎo)致華為九死一生，決定開始實(shí)施EMT制度，將管理權(quán)利下放給“后任正非”管理團(tuán)隊(duì)，2011年華為開始施行華為董事會(huì)制度取代EMT，任正非正式退出公司事務(wù)層面，實(shí)行輪流CEO制度，使華為的決策體系實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)均衡。

任正非“讓賢”、罰款以及員工大會(huì)上的講話等一系列舉動(dòng)，無不體現(xiàn)著自我批判的核心思想?，F(xiàn)如今，任正非作為華為的精神領(lǐng)袖，從10年前的“泥坑”里“站起來”到今天的“燒不死”，任總始終堅(jiān)持“使用批判的武器，對(duì)自己、對(duì)今天、對(duì)明天批判，以及對(duì)批判的批判”（2013年12月6日任正非在干部大會(huì)上的講話）。

（二）組織保障

為了不斷強(qiáng)化并保障公司“自我批判”價(jià)值觀的落地，公司專門成立了自我批判委員會(huì)。該委員會(huì)的主要職責(zé)是對(duì)全公司及相關(guān)部門的自我批判的制度建設(shè)，及自我批判活動(dòng)的有效實(shí)施與監(jiān)督提供政策、方向等方面的政策指導(dǎo)和組織實(shí)施。分為公司級(jí)員工自我批判委員會(huì)、各體系有員工自我批判指導(dǎo)分委員會(huì)，是自我批判的非常設(shè)機(jī)構(gòu)。

在華為還有個(gè)特殊的部門叫“藍(lán)軍參謀部”，定位是：負(fù)責(zé)構(gòu)筑組織的自我批判能力，推動(dòng)在公司各層面建立紅藍(lán)軍對(duì)抗機(jī)制，通過不斷的自我批判，使公司走在正確的方向。該部門由少數(shù)企業(yè)精英組成，從不同的視角觀察公司的戰(zhàn)略與技術(shù)發(fā)展，進(jìn)行逆向思維，審視、論證公司戰(zhàn)略/產(chǎn)品，解決方案的漏洞或問題;模擬競(jìng)爭對(duì)手的戰(zhàn)略，產(chǎn)品，解決方案策略，指出公司戰(zhàn)略，產(chǎn)品，解決方案的漏洞和問題。由對(duì)當(dāng)前的戰(zhàn)略思想進(jìn)行反向分析和批判性辯論，在技術(shù)層面尋求差異化的顛覆性技術(shù)和產(chǎn)品。

民主生活會(huì)是華為強(qiáng)化自我批判的又一個(gè)組織形式。從公司高層到基層各部門，一年一度都有主題不同的民主生活會(huì)。由公司道德遵從委員會(huì)布置，人力資源部與道德遵從辦公室組織實(shí)施與監(jiān)督。民主生活會(huì)的組織責(zé)任體系為：各部門一把手是第一責(zé)任人，人力資源主管是組織責(zé)任人，道德遵從辦公室主任是監(jiān)督責(zé)任人。民主生活會(huì)每年有不同的主題，分為對(duì)組織的自我批判和個(gè)人的自我批判兩部分內(nèi)容。

任正非是如此評(píng)價(jià)民主生活會(huì)的：“自我批判從高級(jí)干部開始，高級(jí)干部每年都有民主生活會(huì)，民主生活會(huì)上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？”

（三）員工培養(yǎng)

華為作為一家跨國公司，每年都要接收新一批優(yōu)秀的員工，2005年時(shí)華為注冊(cè)成立華為大學(xué)，在每批新員工培訓(xùn)中，有針對(duì)自我批判的相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)教材為《自我批判，不斷進(jìn)步》，共三萬字，分四章，包括在自我批判中進(jìn)步;如何正確處理工作中的挫折;勇于自我批判;自我批判就是自我超越，另外還附有自我批判的參考學(xué)習(xí)材料。這些培訓(xùn)是雖為了讓新員工學(xué)習(xí)華為的企業(yè)文化，但更為重要的是讓新員工掌握自我批判，在批判中學(xué)習(xí)。

不僅如此，自我批判同時(shí)也是華為培養(yǎng)、選拔干部的重要標(biāo)準(zhǔn)。在1999年的《十大管理要點(diǎn)》中，任正非提出：“自我批判是掘松管理土壤，使優(yōu)良管理扎根生長的好辦法。沒有自我批判能力的員工，不得再被提拔。三年后，凡是沒有自我批判能力的干部，上至總裁，下至科長、工程師，將會(huì)一律被免職?！比A為干部任職資格標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)態(tài)度考核等，都包含與自我批判相關(guān)的內(nèi)容。

三、自我批判的啟示：要保持領(lǐng)先，必須時(shí)刻否定并超越自己

達(dá)維多定律是以曾任職英特爾公司高級(jí)營銷主管和副總裁威廉·H·達(dá)維多（William H Davidow）的名字命名的。他認(rèn)為，任何企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)中必須第一個(gè)淘汰自己的產(chǎn)品。一家企業(yè)如果要在市場(chǎng)上占據(jù)主導(dǎo)地位，就必須第一個(gè)開發(fā)出新一代產(chǎn)品。達(dá)維多定律表明：要保持領(lǐng)先，就必須時(shí)刻否定并超越自己。

在今天日新月異的時(shí)代里，不愿意批評(píng)自己、不承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，始終停滯在自身幻想的“完美”中的企業(yè)，很快就會(huì)被行業(yè)所淘汰。一個(gè)企業(yè)沒有危機(jī)意識(shí)，就難以持續(xù)發(fā)展，沒有自我批判精神，就難以在激烈的競(jìng)爭中做“常勝將軍”。有關(guān)調(diào)查顯示，八成管理者不善于傾聽，而無效傾聽往往導(dǎo)致錯(cuò)失良機(jī)，產(chǎn)生誤解、沖突和拙劣的決策，或問題沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)而導(dǎo)致危機(jī)。管理者不善傾聽，或者傾聽時(shí)已錯(cuò)失良機(jī)最根本的原因在于沒有進(jìn)行自我批判的意識(shí)。俗話說“忠言逆耳”，批評(píng)與自我批評(píng)更是難上加難，所以不乏一些管理者喜歡聽空話、套話，導(dǎo)致下級(jí)往往“報(bào)喜不報(bào)憂”，致使企業(yè)盲目擴(kuò)張，忽略了快速變化的時(shí)代，最終成為時(shí)代的“棄子”。