張軍峰

摘要：EPC工程建設(shè)模式（工程建設(shè)總承包模式）是當(dāng)前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當(dāng)前國內(nèi)建筑工程積極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式。本文以國華電力寧東二期2×660MW火電工程項目建設(shè)EPC模式下安全管理為例，簡要介紹寧東二期工程建設(shè)以風(fēng)險預(yù)控為核心建立一整套較完善的安全管理體制機制的實踐，梳理了寧東二期工程總承包安全管理實踐過程中的經(jīng)驗和不足。

Abstract： EPC project construction mode is a commonly used contracting mode in international engineering contracting， and it is also a contracting mode actively promoted in current domestic construction projects. This paper takes the safety management under EPC mode of the construction of Guohua Power Ningdong Phase II 2×660MW thermal power project as an example， and briefly introduces the practice of establishing a complete set of safety management system with risk pre-control as the core of Ningdong Phase II project construction， and combs the experience and deficiencies in the Ningdong Phase II project general contracting safety management practice process.

關(guān)鍵詞：EPC安全管理;風(fēng)險預(yù)控;監(jiān)督體系;保證體系

Key words： EPC security management;risk pre-control;supervision system;guarantee system

0? 引言

在EPC工程建設(shè)模式下，總承包單位承攬工程設(shè)計、采購和施工，在確保工程整體目標(biāo)實現(xiàn)的同時，把優(yōu)化設(shè)計、合理采購及文明施工有機結(jié)合起來，不僅有利于充分發(fā)揮設(shè)計的龍頭作用，實現(xiàn)設(shè)計、采購和施工的深度交叉和內(nèi)部協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)整個工程的系統(tǒng)統(tǒng)籌和整合優(yōu)化。但國內(nèi)火電建設(shè)EPC模式尚不成熟，總承包單位履約能力參差不齊，存在建設(shè)單位控制力度弱，總承包單位專業(yè)實力和誠信度對工程質(zhì)量影響較大及總承包單位追求利潤和建設(shè)單位追求品質(zhì)存在矛盾等多種缺點。黨的十八大以來，中央提出“全面深化改革開放”的要求，為積極響應(yīng)黨中央號召，國華電力公司在火電工程建設(shè)領(lǐng)域積極探索EPC建設(shè)模式（簡稱：GHepc），寧東二期工程做為國華公司實施工程建設(shè)總承包模式的第一個工程，EPC安全管理探索以風(fēng)險預(yù)控為核心，完善安全管理監(jiān)督體系和保證體系，從文化理念融合、體制機制建設(shè)進行實踐，取得了較好的效果，為后續(xù)國內(nèi)EPC模式下建設(shè)項目安全管理提供借鑒。

1? 項目背景介紹

寧東二期工程項目由國家能源投資集團有限責(zé)任公司、浙江省能源集團有限公司、神華寧夏煤業(yè)集團有限責(zé)任公司出資建設(shè)，建設(shè)規(guī)模2×660MW高效超超臨界、間接空冷燃煤發(fā)電機組。項目成功應(yīng)用主廠房兩列式布置、聯(lián)合側(cè)煤倉、四塔合一、輔機單列、薄壁混凝土脫硫吸收塔、APS一鍵啟動等新技術(shù)等25項“六新技術(shù)”。其中600MW等級聯(lián)合側(cè)煤倉、四塔合一、輔機單列布置填補了國內(nèi)空白，薄壁混凝土脫硫吸收塔屬世界首創(chuàng)。眾多新技術(shù)的應(yīng)用，增加了工程建設(shè)中安全管理的風(fēng)險。

項目于2015年9月6日開工建設(shè)，第一臺機組工期24個月，第二臺機組工期27個月，兩臺機組分別于2017年8月31日、12月26日轉(zhuǎn)入商業(yè)運營，工程決算單位造價2845元/千瓦。168小時滿負荷試運期間各項經(jīng)濟、技術(shù)指標(biāo)均達到或優(yōu)于設(shè)計值，主要性能指標(biāo)達到國內(nèi)同類型機組最優(yōu)水平，圓滿完成國華電力公司“三同兩優(yōu)一穩(wěn)定”工程建設(shè)目標(biāo)。

2? GHepc安全管理體系建設(shè)

2.1 搭建GHepc模式安全管理組織架構(gòu)

工程建設(shè)中以EPC合同作為工程管理的綱領(lǐng)性文件，按照建設(shè)單位負安全監(jiān)督責(zé)任、監(jiān)理單位負法定安全監(jiān)管責(zé)任、總承包單位負安全生產(chǎn)主體責(zé)任的要求，建立和落實安全生產(chǎn)責(zé)任制，搭建EPC安全管理組織架構(gòu)，清晰界定三方權(quán)責(zé)。從設(shè)計管理、采購管理、施工管理、調(diào)試管理、信息管理、竣工達標(biāo)驗收管理等11個方面，明確管理接口界面，三方之間既分工明確，又相互協(xié)作，共同確保施工現(xiàn)場安全可控、在控。（圖1）

2.2 建設(shè)GHepc安全風(fēng)險預(yù)控管理體系

工程安全管理在一個安委會統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，推行風(fēng)險預(yù)控管理體系，實施安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化。按照《安全生產(chǎn)法》、風(fēng)險預(yù)控管理體系、EPC總承包合同等法規(guī)、文件要求，建立以建設(shè)單位為牽頭方的安健環(huán)管理委員會，完善安委會領(lǐng)導(dǎo)下的安全生產(chǎn)保證體系和監(jiān)督體系。確定以危險源辨識和風(fēng)險評估為基礎(chǔ)，以風(fēng)險預(yù)控為核心，以人的行為管控為重點，以管理對象、管理標(biāo)準(zhǔn)、管理措施的改進為手段，按照PDCA循環(huán)閉環(huán)管理的風(fēng)險預(yù)控管理體系。工程招標(biāo)伊始明確開展安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化和現(xiàn)場文明施工等相關(guān)要求，組織參建各方宣貫培訓(xùn)，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。突出監(jiān)理核心作用，依照法律法規(guī)和工程建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn)實施監(jiān)管，推進風(fēng)險預(yù)控體系建設(shè)和安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化落地執(zhí)行，達到“人、機、料、環(huán)、管”的最佳匹配和現(xiàn)場安全管理水平的穩(wěn)步提升。

2.3 完善GHepc模式兩層三級管理制度

從建設(shè)單位和總承包單位兩個層面優(yōu)化安全管理流程，完善三級安全管理制度，促進風(fēng)險預(yù)控管理體系化運行。融合建設(shè)單位和總承包單位安全管理文化，發(fā)揮總承包自身工程管理優(yōu)勢，減少管理層級并將監(jiān)理單位納入建設(shè)單位管理體系，對管理流程進行優(yōu)化，減少管理層級提高管理效率，建設(shè)單位牽頭編制完成《GHepc管理手冊》、程序文件和制度標(biāo)準(zhǔn)，將管理行為固化為流程表單，做到現(xiàn)場安全管理有法可依、有標(biāo)可查。

3? GHepc安全管理過程實踐

3.1 GHepc安全文化是安全管理的靈魂

工程建設(shè)中堅持“以人為本，生命至上;風(fēng)險預(yù)控，守土有責(zé);文化引領(lǐng)，主動安全”的安健環(huán)工作方針，通過“三一行動”將安全文化在項目管理過程逐步滲透，使全體參建人員逐漸形成安全管理目標(biāo)的認同。將安全文化建設(shè)要素與風(fēng)險預(yù)控體系運行相結(jié)合，統(tǒng)一實施安健環(huán)文化宣示系統(tǒng)，建設(shè)安健環(huán)通道、安健環(huán)文化園，“五牌三圖”等營造安全文化氛圍，結(jié)合開展安健環(huán)知識宣貫、培訓(xùn)，不斷提高施工人員的自我安全防護和相互安全保障的安全意識。

3.2 風(fēng)險預(yù)控是過程安全的保障

工程建設(shè)過程全面貫徹“基于風(fēng)險、超前控制;過程管控、落實責(zé)任;閉環(huán)管理、持續(xù)改進”的風(fēng)險管理理念。運用風(fēng)險管理技術(shù)，以風(fēng)險識別為基礎(chǔ)，風(fēng)險預(yù)控為核心，采用技術(shù)和管理綜合措施，以管理潛在危險源來控制事故，從而實現(xiàn)“一切意外均可避免”、“一切風(fēng)險皆可控制”的風(fēng)險管理目標(biāo)。根據(jù)勘測、設(shè)計、采購、施工、調(diào)試中存在的安全風(fēng)險確定風(fēng)險控制項目，采用設(shè)備故障模式風(fēng)險評估、生產(chǎn)區(qū)域風(fēng)險評估和工作任務(wù)風(fēng)險評估三種基本模式風(fēng)險評估模式，編制風(fēng)險分級劃分表，作業(yè)人員、監(jiān)察人員根據(jù)風(fēng)險等級劃分表對每項作業(yè)確定管控級別、制定相應(yīng)的現(xiàn)場控制措施。過程中結(jié)合以下三項主要管理手段落實執(zhí)行：

3.2.1 網(wǎng)格化安全管理

推行網(wǎng)格化安全管理，構(gòu)建現(xiàn)場安全管理基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，落實安全文明施工管理責(zé)任。根據(jù)工程的總平面布置特點，劃分10個安全網(wǎng)格化區(qū)域。各區(qū)域的負責(zé)人按照風(fēng)險預(yù)控管理體系和現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)要求，單獨策劃責(zé)任區(qū)域的安全文明施工方案報批后執(zhí)行，促進各標(biāo)段施工單位安全網(wǎng)格區(qū)域自主管理。

3.2.2 標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)

以標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)為手段，促進風(fēng)險預(yù)控體系落地執(zhí)行，不斷提升現(xiàn)場安全風(fēng)險預(yù)控能力。按照由建設(shè)單位牽頭組織編制《標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)實施規(guī)劃》，將標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)工作納入《施工組織總設(shè)計》統(tǒng)籌策劃，建設(shè)單位組織監(jiān)理單位、EPC項目部分階段進行風(fēng)險預(yù)控體系執(zhí)行情況查評，從各方面找出差距、短板，通過持續(xù)不斷改進。

3.2.3 “三個一次”活動

以“三個一次”（主要管理人員和安全監(jiān)察人員每月參加一次承包商班組安全學(xué)習(xí)、進行一次安全技術(shù)交底、進行一次有計劃工作任務(wù)觀察）常態(tài)化開展，促安全保證和監(jiān)督兩個體系的順暢運行。各單位主要管理人員直接面對一線班組和工人，了解現(xiàn)場施工情況，發(fā)現(xiàn)安全管理存在的問題調(diào)整布置工作重點，越級調(diào)查逐級管理確保安全保證體系和監(jiān)督體系順暢運行。

3.3 業(yè)務(wù)保安是本質(zhì)安全的基石

3.3.1 系統(tǒng)設(shè)計配置安全? 以設(shè)計為源頭進行風(fēng)險防范，確保工程設(shè)計本質(zhì)安全。將設(shè)計安全和施工安全進行有效的融合，使兩類工作人員充分交流、互相參與，防范重大設(shè)計安全隱患，保證項目安全順利建設(shè)。

3.3.2 設(shè)備采購監(jiān)造驗收? 嚴(yán)抓設(shè)備質(zhì)量和安全裝置驗收管理，防范調(diào)試試運和生產(chǎn)運行設(shè)備安全風(fēng)險。在設(shè)備招標(biāo)、設(shè)備選型、設(shè)備監(jiān)造、設(shè)備到貨驗收四個環(huán)節(jié)加強管理，邀請第三方監(jiān)造，生產(chǎn)準(zhǔn)備人員參與主要設(shè)備出廠驗收，確保設(shè)備質(zhì)量，為試運、生產(chǎn)奠定良好的安全運行基礎(chǔ)。

3.3.3 施工組織優(yōu)化? 通過施工組織設(shè)計優(yōu)化，提前化解施工過程重大安全風(fēng)險。建設(shè)單位組織專家對《施工組織總設(shè)計》從組織、規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制等方面進行評審優(yōu)化，統(tǒng)籌兼顧、抓主線、控關(guān)鍵路徑，合理組織調(diào)配資源，穩(wěn)健推進土建、安裝、調(diào)試等工作。

3.3.4 規(guī)范深度調(diào)試驗收管理? 以深度調(diào)試促系統(tǒng)、環(huán)境完善，保障設(shè)備、人身安全。發(fā)揮調(diào)試“納總”作用，將調(diào)試工作關(guān)口前移，在分系統(tǒng)試運階段高標(biāo)準(zhǔn)，對深度調(diào)試進行總體協(xié)調(diào)，堅持“三票三制”，把好試運條件確認關(guān)，確?！傲鶄€一次成功”。

3.3.5 基建生產(chǎn)一體化? 生產(chǎn)、基建專業(yè)技術(shù)人員協(xié)同制定技術(shù)措施，防止隱患演變?yōu)槭鹿?。生產(chǎn)與基建專業(yè)技術(shù)人員深度融合，以隱患管理為重點內(nèi)容，實現(xiàn)“根源控制、超前預(yù)防、標(biāo)本兼治”目標(biāo)。

3.3.6 “六新技術(shù)”重點管控? 開展多方位“六新技術(shù)”風(fēng)險分析，防范新技術(shù)應(yīng)用安全風(fēng)險。項目中運用25項“六新技術(shù)”，成立攻關(guān)組進行技術(shù)方案、設(shè)計圖紙論證審查，預(yù)防和化解了新技術(shù)安全風(fēng)險。

3.4 應(yīng)急體系建設(shè)

構(gòu)建應(yīng)急體系，應(yīng)對突發(fā)事件。以EPC項目部為主建立應(yīng)急體系，明確組織機構(gòu)職責(zé)、響應(yīng)程序，編制1個綜合預(yù)案，10個專項預(yù)案，1個處置方案。堅持每月一個主題現(xiàn)場開展消防、大型機械防風(fēng)、防傾覆、防恐、防暴等應(yīng)急演練活動，有效提高對突發(fā)事件的應(yīng)急處置和員工的自救互救能力。

4? GHepc安全管理提升的方向

4.1 優(yōu)化安全管理鏈條，提升糾錯力度

優(yōu)化減少安全管理環(huán)節(jié)，提高信息傳遞速度，提升安全管理效率。從寧東二期的工程建設(shè)安全管理實踐來看，建設(shè)單位到施工單位執(zhí)行班組之間達到甚至五個層級，信息傳遞效率低下，管理力度嚴(yán)重衰減?？梢钥紤]優(yōu)化安全管理鏈條，讓施工監(jiān)理進一步靠前監(jiān)察直接對接現(xiàn)場各分包商，將安全管理鏈條控制在三級，對施工監(jiān)理監(jiān)察問題向施工分包商和EPC項目部同時下發(fā)監(jiān)理通知單及處理意見，提高安全管理效率。

4.2 承包商多層分包的安全管理風(fēng)險預(yù)防

明確規(guī)范分包資質(zhì)和承包范圍，杜絕層層分包，防范安全管理弱化風(fēng)險。施工中存在總承包單位分包后，分包商由于自身能力或資質(zhì)又分包給工程安全管理帶來很大安全風(fēng)險。對總承包工程中分包的范圍，招標(biāo)前進行仔細分析研究，在招標(biāo)文件及合同中進行明確，對分包范圍中出現(xiàn)需要特殊承包資質(zhì)的應(yīng)明確由總承包單位單獨招標(biāo)，防止出現(xiàn)多層分包。對總承包除要求主體工程不得分包外，附屬工程標(biāo)段劃分及分包時（含勞務(wù)分包），均必須得到建設(shè)單位對分包單位的資質(zhì)能力認可。

4.3 安全質(zhì)量進度造價的邏輯關(guān)系

以“安全為基，質(zhì)量為本，進度合理，組織高效”為工程建設(shè)思路，實現(xiàn)安全、質(zhì)量、進度、造價之間合理平衡。在EPC合同簽訂后，建設(shè)單位更多的是強調(diào)安全和質(zhì)量，總承包單位則更多考慮進度和造價。EPC模式下管控工程造價管控的重點應(yīng)前移，放在項目可行性研究、初步設(shè)計階段充分進行方案論證和設(shè)計優(yōu)化和EPC招標(biāo)時對項目建設(shè)目標(biāo)、工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的明確。這樣可更好的處理工程建設(shè)中安全與進度、造價的辯證關(guān)系。

5? 結(jié)語

寧東二期工程安全管理以風(fēng)險預(yù)控為核心，完善監(jiān)督體系和保證體系，建立了一整套較完善的安全管理體制機制、流程措施，項目建設(shè)過程中未發(fā)生人身輕傷及以上事故，未發(fā)生設(shè)備、調(diào)試等質(zhì)量安全事故，安全管理工作取得了較好的效果。通過寧東二期工程實踐，為國內(nèi)火電建設(shè)采用EPC模式下項目安全管理總結(jié)出一套具有國華電力特色的較成熟可借鑒的經(jīng)驗。

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