劉欣

[摘 要]本文針對(duì)特定研究所知識(shí)型員工現(xiàn)狀，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，綜合運(yùn)用多種績(jī)效考核方法建立員工績(jī)效考核指標(biāo)體系，通過(guò)設(shè)置經(jīng)濟(jì)效益維、外部客戶維、內(nèi)部流程維和學(xué)習(xí)創(chuàng)新維4個(gè)維度的KPI，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的立體考核，從而提高工作效率，優(yōu)化人員配置。

[關(guān)鍵詞]績(jī)效考核體系;指標(biāo)體系;平衡計(jì)分卡

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.14.046

[中圖分類號(hào)]F272.92[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1673-0194（2019）14-00-02

1? ? ?知識(shí)型員工績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的概述

1.1? ?理論基礎(chǔ)

現(xiàn)階段，縱觀國(guó)內(nèi)外，專業(yè)學(xué)者將績(jī)效考核的定義大致分為兩個(gè)方面。一方面，一些科學(xué)家注重結(jié)果，國(guó)外專家Bernardin就曾在其撰寫的名為《績(jī)效考核：?jiǎn)T工工作行為的評(píng)估》一文中表達(dá)其對(duì)績(jī)效的理解，他認(rèn)為績(jī)效同一個(gè)組織的戰(zhàn)略方向、消費(fèi)者滿意度和投資關(guān)系息息相關(guān)，是組織管理活動(dòng)過(guò)程的工作結(jié)果。另一方面，一些科學(xué)家則認(rèn)為績(jī)效是一種行為過(guò)程，Campbell等知名專家在《績(jī)效理論》中明確定義，所謂的績(jī)效本身就是行為活動(dòng)，能夠充分體現(xiàn)人們?cè)趯?shí)踐中的表現(xiàn)。我國(guó)相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜艺J(rèn)為績(jī)效指具備相應(yīng)工作能力或潛能的組織職員在所在崗位工作、承擔(dān)責(zé)任過(guò)程中所付出的勞動(dòng)和獲得的成果。筆者綜合以上觀點(diǎn)以及相關(guān)資料將績(jī)效定義為既包含組織員工在勞動(dòng)過(guò)程中獲得的工作成果，也包括員工在勞動(dòng)、行為過(guò)程中所體現(xiàn)的工作行為。

知名專家Robert B.Maddur認(rèn)為績(jī)效評(píng)估實(shí)際上為任務(wù)分配者和實(shí)施者創(chuàng)造了彼此交流、溝通的契機(jī)，這一契機(jī)既不是兩者之間的沖突根源，也不是多余的社交應(yīng)酬，而是促進(jìn)兩個(gè)擁有共同目標(biāo)的個(gè)體溝通的親密關(guān)系。還有人認(rèn)為績(jī)效考核是幫助組織管理人員定期對(duì)所管員工進(jìn)行專業(yè)評(píng)估、判斷公正有效的決策手段。我國(guó)有專家學(xué)者認(rèn)為，績(jī)效考核能夠有效、客觀地評(píng)價(jià)組織員工在其工作崗位中實(shí)際完成任務(wù)的程度，并以此作為依據(jù)提供給組織人力資源部，從而定期、透明、科學(xué)地判斷組織員工的工作能力。

1.2? ?考核現(xiàn)狀

目前，研發(fā)部門是整個(gè)研究所研發(fā)業(yè)務(wù)的核心，也是研發(fā)人員的直接管理組織，其績(jī)效考核情況直接關(guān)系員工工作效率、部門工作業(yè)績(jī)以及是否能夠?qū)崿F(xiàn)研究所的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，由于研發(fā)部門經(jīng)過(guò)多輪調(diào)整，目前還未形成正式的績(jī)效考核體系制度，整個(gè)績(jī)效考核工作主要被動(dòng)圍繞績(jī)效考評(píng)進(jìn)行，造成績(jī)效考核困境的主要成因如下。

1.2.1? ?對(duì)現(xiàn)代績(jī)效考核體系理念認(rèn)識(shí)不足

績(jī)效考核是我國(guó)現(xiàn)代組織進(jìn)行人員有效管理的主要方式和實(shí)施工具。目前，研究所的管理人員以及研究所的全體員工缺少相關(guān)績(jī)效考核知識(shí)和這一方面的相關(guān)培訓(xùn)，且績(jī)效考評(píng)指標(biāo)及考評(píng)過(guò)程不規(guī)范，缺少關(guān)于考核的相關(guān)專業(yè)知識(shí)，制度制定者并沒(méi)有將考核制度同職員相關(guān)利益和個(gè)人發(fā)展相掛鉤，如薪酬、崗位變動(dòng)等，導(dǎo)致最終考核制度不合理，缺少溝通和反饋機(jī)制，最終使考核制度如紙上談兵，重于形式，形同虛設(shè)。

1.2.2? ?知識(shí)型員工特點(diǎn)不利于較量化的績(jī)效考核

知識(shí)型員工勞動(dòng)過(guò)程難以監(jiān)控，專業(yè)技能難以替代，自我定位需求層次較高，注重自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，在意公平公正的環(huán)境，不滿足于一般的重復(fù)性工作，熱愛(ài)具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作任務(wù)，期望得到滿意的工作成果。

1.2.3? ?績(jī)效考核標(biāo)體系不健全

一方面，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不具體，對(duì)研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，很難定量描述績(jī)效目標(biāo);另一方面，績(jī)效考核指標(biāo)有待完善，考核內(nèi)容與部門戰(zhàn)略脫節(jié)、確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)缺乏科學(xué)性，績(jī)效考核體系涉及的工作主要側(cè)重于績(jī)效考核和應(yīng)用，缺乏對(duì)績(jī)效考核的計(jì)劃、輔導(dǎo)以及反饋環(huán)節(jié)。

2? ? ?績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)方法

基于知識(shí)型員工的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)結(jié)合部門現(xiàn)實(shí)情況，針對(duì)績(jī)效考核過(guò)程中的問(wèn)題及成因，規(guī)范績(jī)效考核體系化工作中的各個(gè)流程和環(huán)節(jié)，總體思路為“避免直接對(duì)知識(shí)型員工開(kāi)展量化的績(jī)效考核，在保證部門績(jī)效有效分解到研究室的前提下，以研究室組織績(jī)效考核+員工PBC考核相結(jié)合的方式，通過(guò)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效映射，達(dá)到對(duì)員工績(jī)效的傳導(dǎo)目的，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用，進(jìn)而保證組織績(jī)效有效完成”，具體方法如下。

（1）分解部門發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，形成研發(fā)部門內(nèi)控的績(jī)效考核指標(biāo)，并借此配合相關(guān)機(jī)關(guān)完成《研發(fā)部門年度考核任務(wù)書》。研發(fā)部門只有率先制定自身的績(jī)效考核指標(biāo)，支撐機(jī)關(guān)下達(dá)即符合所發(fā)展戰(zhàn)略又符合研發(fā)部門自身規(guī)劃發(fā)展，且制定實(shí)際科學(xué)可行的績(jī)效目標(biāo)，才能在后續(xù)執(zhí)行過(guò)程中持續(xù)改進(jìn)。

（2）針對(duì)績(jī)效傳導(dǎo)不到位，績(jī)效考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)不合理的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建研發(fā)部門績(jī)效考核目標(biāo)層級(jí)體系，建立部門級(jí)內(nèi)控指標(biāo)、研究室級(jí)組織績(jī)效指標(biāo)以及崗位級(jí)考核指標(biāo)。研究所原有的績(jī)效考核體系，并沒(méi)有將各研發(fā)部門績(jī)效有效地傳遞到部門內(nèi)部各員工，即績(jī)效考評(píng)指標(biāo)并沒(méi)有形成一個(gè)有機(jī)鏈條。在新的績(jī)效考核體系中，企業(yè)必須逐層分解研發(fā)部門、研究室及員工績(jī)效，完成組織理念同實(shí)踐統(tǒng)一。這將會(huì)帶來(lái)壓力和動(dòng)力并存，從而增加組織整體的工作效率，快速完成戰(zhàn)略目標(biāo)，并有效解決了各部門績(jī)效脫軌的現(xiàn)狀，建立績(jī)效考核體系工作的PDCA循環(huán)。

（3）針對(duì)員工級(jí)考核，企業(yè)應(yīng)結(jié)合對(duì)崗位工作分析和職責(zé)梳理以及研究室組織績(jī)效的要求，選取最核心且便于評(píng)估的指標(biāo)。工作分析指確定完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識(shí)的系統(tǒng)過(guò)程，通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行全面收集。工作分析不僅涉及每一組織職員的利益，而且對(duì)組織管理人員實(shí)施考核起到舉足輕重的作用，同時(shí)，工作分析直接關(guān)系到績(jī)效指標(biāo)的篩選和過(guò)濾。研發(fā)部門在進(jìn)行員工績(jī)效考核之前應(yīng)先梳理各崗位的崗位職責(zé)，形成崗位說(shuō)明書，為績(jī)效結(jié)果提供依據(jù)，比如職員薪酬發(fā)放、職員個(gè)人培養(yǎng)與發(fā)掘等。

（4）建立包含績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋與改善4個(gè)環(huán)節(jié)的封閉管理流程。研發(fā)部門的管理人員，如果缺乏對(duì)整體工作的統(tǒng)籌能力和計(jì)劃能力，就會(huì)造成事倍功半的局面，同時(shí)不利于組織職員的日常工作，降低管理人員在組織的威信，打消全體職員的工作積極性。相反，若管理人員能夠被管理職員就工作目標(biāo)及任務(wù)達(dá)成共識(shí)，將會(huì)使上下級(jí)之間更加明確各自的工作分工和績(jī)效要求，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效考核系統(tǒng)的公平和公正。績(jī)效考核這一組織管理核心環(huán)節(jié)的最終目標(biāo)是提高組織整體工作效率，而有效及時(shí)的績(jī)效溝通則是實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的必經(jīng)之路，這就要求組織各員工不僅要將目光放在最終的績(jī)效結(jié)果上，還要將整個(gè)考核過(guò)程中認(rèn)為的缺陷和不足及時(shí)反饋給上級(jí)管理人員，通過(guò)這一反饋機(jī)制不斷完善現(xiàn)有績(jī)效考核系統(tǒng)。因此，研究所在完善績(jī)效考核系統(tǒng)時(shí)，要實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核閉環(huán)結(jié)構(gòu)。

（5）重視員工個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展，并將其與研究所績(jī)效考核體系有機(jī)結(jié)合起來(lái)。企業(yè)之所以注重組織職員的個(gè)人職業(yè)道路統(tǒng)籌和自身培養(yǎng)的原因，是因?yàn)楝F(xiàn)階段組織間的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，培養(yǎng)和留住優(yōu)秀專業(yè)人才是各組織人力資源管理的主流任務(wù)。優(yōu)秀的專業(yè)人才往往具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：①對(duì)自身職業(yè)道路具有更高的要求;②自主性和個(gè)人意愿更加強(qiáng)烈;③對(duì)績(jī)效考核的科學(xué)性、合理性、層次性要求更高。這些都督促著組織要加大對(duì)組織職員的財(cái)力投入和培養(yǎng)力度，要求企業(yè)盡快建立完善、科學(xué)的人才培養(yǎng)體制，為組織職員創(chuàng)造再學(xué)習(xí)、提升專業(yè)技能的機(jī)會(huì)，從而使其具備更高的能力。

3? ? ?設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)

企業(yè)可以采用戰(zhàn)略目標(biāo)地圖的方法對(duì)研發(fā)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解。所謂的目標(biāo)地圖即通過(guò)采用平衡計(jì)分卡方法將一定時(shí)間區(qū)域內(nèi)的戰(zhàn)略任務(wù)化整為零，分解成可量化的子任務(wù)，同時(shí)各子任務(wù)之間存在合理的邏輯關(guān)系。建立目標(biāo)地圖是分解、落實(shí)研發(fā)部門戰(zhàn)略目標(biāo)的首要步驟。建立目標(biāo)地圖的主要流程是：首先，建立符合期間經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，這也是研究所對(duì)研發(fā)部門最核心的考核目標(biāo);其次，建立體現(xiàn)顧客價(jià)值主張的服務(wù)指標(biāo);再次，找出實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)指標(biāo)的方法、流程和內(nèi)部核心活動(dòng)，從而設(shè)置內(nèi)部流程指標(biāo);最后，設(shè)置員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)。

3.1? ?建立財(cái)務(wù)層面指標(biāo)

由于研究所的特殊性質(zhì)，使其不僅要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，還要注重社會(huì)效益。經(jīng)濟(jì)效益包括新簽合同額及增長(zhǎng)率、收款總額及增長(zhǎng)率、內(nèi)部毛利總額及增長(zhǎng)率、人均毛利率及增長(zhǎng)率等指標(biāo)。

3.2? ?建立客戶層面指標(biāo)

對(duì)于研發(fā)部門來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)占有率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是最核心的兩個(gè)客戶層面指標(biāo)。對(duì)于研究所來(lái)說(shuō)，由于市場(chǎng)信息不透明，市場(chǎng)占有率不好評(píng)估，因此，對(duì)其進(jìn)行分解，分為“老客戶銷售增長(zhǎng)率”“新客戶銷售占比”兩個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。

3.3? ?建立內(nèi)部流程層面指標(biāo)

在內(nèi)部流程層面，研發(fā)部門應(yīng)該通過(guò)進(jìn)一步規(guī)范組織管理及研發(fā)流程，提高產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而加強(qiáng)客戶關(guān)系管理、加強(qiáng)售后服務(wù)、加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理、加強(qiáng)項(xiàng)目計(jì)劃管理、做好產(chǎn)品成本控制，進(jìn)而提高人均工作效率。

3.4? ?建立學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面指標(biāo)

要實(shí)現(xiàn)整個(gè)研發(fā)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要有一只強(qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍，研發(fā)出適應(yīng)用戶多種需求的新產(chǎn)品。形成和保持這些能力，需要研發(fā)部門做好員工人力資源管理，特別是員工的激勵(lì)和考評(píng)、人員招聘以及培養(yǎng)工作;需要團(tuán)隊(duì)保持旺盛的創(chuàng)新能力并應(yīng)用在實(shí)際產(chǎn)品和項(xiàng)目中去。

4? ? ?績(jī)效考核分析與討論

企業(yè)在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)體系后，關(guān)鍵在于落地實(shí)施，需要配合相關(guān)管理措施改革順利推進(jìn)。筆者所在單位在確立績(jī)效考核指標(biāo)后，通過(guò)分析每項(xiàng)KPI指標(biāo)對(duì)績(jī)效目標(biāo)的影響程度，確定KPI指標(biāo)的權(quán)重，使KPI指標(biāo)真正起到指導(dǎo)各部門各崗位完成績(jī)效目標(biāo)的作用。

5? ? ?結(jié) 語(yǔ)

本文通過(guò)研究特定單位的知識(shí)型員工績(jī)效考核情況，闡述知識(shí)型員工績(jī)效考核面臨的主要問(wèn)題，重點(diǎn)介紹了知識(shí)型員工的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)，并對(duì)實(shí)施過(guò)程中存在的典型問(wèn)題進(jìn)行分析。最后根據(jù)分析結(jié)果，綜合應(yīng)用績(jī)效考核理論方法，結(jié)合單位知識(shí)型員工工作特點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有考核體系進(jìn)行改進(jìn)研究和改進(jìn)?？?jī)效考核體系改進(jìn)研究是一個(gè)系統(tǒng)復(fù)雜的工程，且績(jī)效考核體系的實(shí)施運(yùn)作從幼稚到成熟，需要很長(zhǎng)一段時(shí)間來(lái)改善和提高。本文由于時(shí)間及篇幅等諸多限制，未能針對(duì)部門管理人員的績(jī)效考核進(jìn)行改進(jìn)，也未能進(jìn)一步探索研究所績(jī)效考核體系的改進(jìn)工作，對(duì)科研人員PBC考核進(jìn)一步細(xì)化工作還有待開(kāi)展。