羅 勝

（四川工商學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)院，四川 眉山 620000）

1 企業(yè)生命周期與平衡計(jì)分卡理論概述

1.1 企業(yè)生命周期理論概述

生命周期（LCA）源于生物學(xué)，Mason Hair第一個(gè)提出了企業(yè)生命周期理論 (LCM)概念。陳佳貴（1988）將其引入中國(guó)學(xué)術(shù)視野，以他的研究為基礎(chǔ)，企業(yè)生命可分為誕生-成長(zhǎng)-壯大-衰退的生命過(guò)程。該研究思路代表了我國(guó)學(xué)術(shù)界生命周期理論研究的基本路徑，尤其是對(duì)衰退后的新生（蛻變期）這一突破性認(rèn)知，為解決企業(yè)轉(zhuǎn)型、發(fā)展是否成功提供了理論基礎(chǔ)。企業(yè)生周期作為成熟的管理工具，對(duì)于幫助企業(yè)做出管理決策提供了一種良好的解釋方法。結(jié)合以上理論研究成果，本文對(duì)企業(yè)生命周期的劃分標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）生長(zhǎng)期，企業(yè)產(chǎn)生并預(yù)備進(jìn)入高速成長(zhǎng)的期間，與上述誕生期相對(duì)應(yīng)；

（2）繁榮期，企業(yè)走向高速發(fā)展并逐步穩(wěn)定的期間，與上述成長(zhǎng)期相對(duì)應(yīng)；

（3）衰退期，企業(yè)發(fā)展速度下滑處于成熟-衰老的期間，與上述壯大期相對(duì)應(yīng)，但是偏向于指壯大的中后期，也重疊于蛻變期；

（4）死亡期，企業(yè)走向死亡，與上述衰退期相對(duì)應(yīng)，與企業(yè)成功轉(zhuǎn)型新生期相重疊。

圖1 四維度示意圖

1.2 平衡計(jì)分卡理論概述

1990年，諾蘭諾頓公司成立了以羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓為首的一個(gè)尋找能夠適用于企業(yè)未來(lái)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系項(xiàng)目機(jī)構(gòu)。在ADI分析了等公司案例上，他們最終確定了以“企業(yè)計(jì)分卡”作為初始模型進(jìn)行深化、擴(kuò)展的思路，即平衡計(jì)分卡雛形。羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓 （1992）首次提出了平衡計(jì)分卡（BSC）概念式提出。平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)分為四個(gè)具有一定因果聯(lián)系的維度進(jìn)行評(píng)價(jià)。四個(gè)維度構(gòu)架了一個(gè)兼顧企業(yè)內(nèi)部與外部、兼顧長(zhǎng)期與短期、兼顧評(píng)價(jià)定性指標(biāo)與定量指標(biāo)、兼顧因與果的全面性評(píng)價(jià)體系

平衡計(jì)分卡以每個(gè)維度內(nèi)四個(gè)部分來(lái)觀察組織和分析戰(zhàn)略，四個(gè)部分為：

（1）目標(biāo)：是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的細(xì)化。每個(gè)目標(biāo)又由一個(gè)或多個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)支撐；

（2）業(yè)績(jī)指標(biāo)：是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)檢驗(yàn)的定量（或定性/主觀）的度量數(shù)據(jù)；

（3）目標(biāo)值：度量數(shù)據(jù)的期望值；

（4）行動(dòng)方案：既定目標(biāo)下相關(guān)的任務(wù)或行動(dòng)組成的行為框架。

2 研究?jī)r(jià)值和意義

2.1 理論價(jià)值

運(yùn)用平衡計(jì)分卡工具，使得企業(yè)在不同生命周期下的戰(zhàn)略調(diào)整框架的思路具體化，是對(duì)生命周期理論的一種補(bǔ)充。一方面有利于生命周期理論在實(shí)踐層面的落地，另一方面為平衡計(jì)分卡找到了動(dòng)態(tài)調(diào)整的工具，完善了它在實(shí)踐中動(dòng)態(tài)調(diào)整的操作思路。

2.2 研究意義

企業(yè)在不同生命周期內(nèi)，所呈現(xiàn)的企業(yè)特征有所不同，這就導(dǎo)致了各自生命周期內(nèi)的具體戰(zhàn)略也應(yīng)該有所調(diào)整。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略部署方法多為一次性戰(zhàn)略定位、期限式戰(zhàn)略調(diào)整、彌補(bǔ)性戰(zhàn)略調(diào)整。以上所述的戰(zhàn)略定位、調(diào)整都具有一定的滯后性、主觀性特征，沒(méi)有從企業(yè)自身發(fā)展的需要出發(fā)去將戰(zhàn)略調(diào)整修正到先進(jìn)性、客觀性的道路。

2.3 實(shí)踐價(jià)值

本文從企業(yè)生命周期理論為基本依據(jù)，結(jié)合平衡計(jì)分卡四大維度為抓手具體進(jìn)行分析，旨在從不同周期下企業(yè)應(yīng)如何做出動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略調(diào)整提供了一種解決思路。這為企業(yè)轉(zhuǎn)型搭建了一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思路，幫助企業(yè)在不同生命周期尤其是蛻變期如何具體操作以致把握先機(jī)，對(duì)路促進(jìn)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型具有一定的借鑒價(jià)值。

3 平衡計(jì)分卡賦值調(diào)整的原則

3.1 前瞻性原則

戰(zhàn)略作為整個(gè)企業(yè)管理的火車頭，具有不可比擬的引領(lǐng)作用，只有戰(zhàn)略在先行引領(lǐng)正確下，企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)才會(huì)發(fā)揮成功。過(guò)去的戰(zhàn)略調(diào)整都是具有一定的滯后性、主觀性色彩。在戰(zhàn)略的制定上要么裝點(diǎn)門(mén)面式的一次性戰(zhàn)略定位，以后基本不會(huì)再做修正，所述戰(zhàn)略也大都束之高閣，缺乏實(shí)際性指導(dǎo)作用。其二是根據(jù)周期進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，該方法一定程度上改良了戰(zhàn)略的滯后性問(wèn)題，但是周期問(wèn)題本身并非從事實(shí)本身出發(fā)去甄別戰(zhàn)略是否具有調(diào)整的必要、是否已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了最佳調(diào)整時(shí)機(jī)從而導(dǎo)致調(diào)整問(wèn)題成為了時(shí)滯性、主觀性問(wèn)題。彌補(bǔ)性戰(zhàn)略調(diào)整雖然結(jié)合了企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中面臨的自身問(wèn)題，以問(wèn)題為導(dǎo)向作出了科學(xué)的戰(zhàn)略調(diào)整，但依舊無(wú)法克服時(shí)滯性問(wèn)題。

3.2 動(dòng)態(tài)性原則

平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于動(dòng)態(tài)性調(diào)整，從而更加及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并在企業(yè)生命周期理論的知道下及時(shí)作出適時(shí)、科學(xué)的戰(zhàn)略調(diào)整。

3.3 全面性原則

戰(zhàn)略本身著眼與全局，但是企業(yè)生命周期和平衡計(jì)分卡則是著眼于時(shí)間和空間的局部。在運(yùn)用企業(yè)生命周期和平衡計(jì)分卡時(shí)需要更加強(qiáng)調(diào)對(duì)整體戰(zhàn)略的思考，而非局部戰(zhàn)術(shù)級(jí)問(wèn)題的解決。這一方面要求我們要充分識(shí)別企業(yè)生命所屬周期對(duì)的戰(zhàn)略的要求，并及時(shí)細(xì)化到指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)層面，另一方面則需要我們把握四大維度之間的因果聯(lián)系、相互作用關(guān)系，支持企業(yè)戰(zhàn)略層面。

3.4 創(chuàng)造性原則

正如上文所述，我國(guó)學(xué)界之于企業(yè)生命周期理論最大的一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)在于對(duì)生命蛻變重生的理解，這也是支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型改革的一大重要理論。在利用企業(yè)周期劃分不同時(shí)期的戰(zhàn)略，更要注重在繁榮期-衰退期對(duì)企業(yè)如何抓住機(jī)遇實(shí)現(xiàn)蛻變，引來(lái)二次生命做好戰(zhàn)略準(zhǔn)備。

4 各企業(yè)生命周期下以平衡計(jì)分卡特征的戰(zhàn)略策略動(dòng)態(tài)調(diào)整

4.1 生長(zhǎng)期以平衡計(jì)分卡特征的戰(zhàn)略策略動(dòng)態(tài)調(diào)整

生長(zhǎng)期的特征及戰(zhàn)略要求。生長(zhǎng)期作為企業(yè)的基期，是風(fēng)險(xiǎn)最高的階段，之于平衡計(jì)分卡分析相關(guān)特征如下：

（1）在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面員工比較懵懂，主要表現(xiàn)在難以把握準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求，因此如何提高最快速度讓新員工熟悉市場(chǎng)、沉淀于公司是一大問(wèn)題。其二，產(chǎn)品是企業(yè)的生命，強(qiáng)化產(chǎn)品的研發(fā)是打動(dòng)客戶的第一要義；

（2）在客戶方面對(duì)新公司、對(duì)產(chǎn)品知之甚少，客戶忠誠(chéng)度低。此時(shí)不應(yīng)過(guò)分關(guān)注客戶獲利率、市場(chǎng)占有率，而應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的是客戶的未來(lái)價(jià)值，而非現(xiàn)時(shí)價(jià)值；

（3）在內(nèi)部流程方面提高專注效率，盡快促成公司成長(zhǎng)；

（4）在財(cái)務(wù)方面上生長(zhǎng)期的問(wèn)題是比較矛盾的。一方面成長(zhǎng)期可能長(zhǎng)時(shí)間處于賬面虧損狀態(tài)持續(xù)性假設(shè)收到挑戰(zhàn)，直接危及企業(yè)生命，另一方面良好的機(jī)遇和前景又促使投資者加大投資力度。綜上，財(cái)務(wù)上一是注意融資效率保障資金及時(shí)足額到位維持成長(zhǎng)，二是注重一定的盈利。

表1 生長(zhǎng)期平衡計(jì)分卡優(yōu)次分類集

繁榮期的平衡計(jì)分卡特征及戰(zhàn)略要求。繁榮期的整體思路為承前啟后，在生長(zhǎng)期上促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步的繁榮，并在繁榮期補(bǔ)足一定的財(cái)務(wù)和內(nèi)部流程短板，此時(shí)，企業(yè)整體的規(guī)范性提上流程，并籌謀好一定的資源儲(chǔ)備準(zhǔn)備迎接衰退期。

由此可以看出，在促進(jìn)繁榮補(bǔ)足短板的邏輯上，戰(zhàn)略部署動(dòng)態(tài)應(yīng)呈現(xiàn)以下路徑：

（1）市場(chǎng)銷售開(kāi)發(fā)趨于成熟、大幅度營(yíng)銷推廣的力度放緩；新員工成老員工，員工團(tuán)隊(duì)趨于穩(wěn)定，員工滿意度趨于高水平、關(guān)注度水平自然下降；更加看重員工創(chuàng)造價(jià)值多少，可適當(dāng)增加管理層數(shù)量為員工提供晉升機(jī)會(huì)；

（2）客戶團(tuán)體趨于穩(wěn)定，市場(chǎng)占有率戰(zhàn)略層級(jí)上升；品牌價(jià)值溢出導(dǎo)致滿意度替代了客戶滿意度；客戶保持率作為防御性戰(zhàn)略首次提出到優(yōu)先級(jí)集合

（3）預(yù)算成為規(guī)范內(nèi)部流程的重要工具，內(nèi)部控制走向正軌；先進(jìn)的內(nèi)部溝通信息技術(shù)（ERP、OA、云OS辦公等系統(tǒng)的實(shí)施和普及）首次提及，內(nèi)涵建設(shè)、內(nèi)生優(yōu)化成為價(jià)值創(chuàng)造和保持的重要方法；為進(jìn)一步攻占市場(chǎng)存貨周轉(zhuǎn)率重要性下降，和固定成本率、開(kāi)發(fā)費(fèi)率等同處次級(jí)指標(biāo)

（4）由于市場(chǎng)開(kāi)拓需要，放寬信用條件往來(lái)賬款必然增加，所以在保持銷售周轉(zhuǎn)率效率不變的前提下也開(kāi)始注重收益性指標(biāo)，一是短期的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)二是長(zhǎng)期性的自由現(xiàn)金流。

表2 繁榮期平衡計(jì)分卡指標(biāo)優(yōu)次分類集

4.2 衰退期以平衡計(jì)分卡特征的戰(zhàn)略策略動(dòng)態(tài)調(diào)整

經(jīng)歷繁榮過(guò)后是企業(yè)衰退期的到來(lái)，同時(shí)也是蛻變的開(kāi)始，逆境中抓住機(jī)遇是轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵。機(jī)遇的把握可分為人為決定性因素和非人為決定性因素，其中人為決定性因素的基本思路在于科學(xué)把握新市場(chǎng)動(dòng)向的基礎(chǔ)上及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和相應(yīng)的企業(yè)資源稟賦達(dá)到快人一步取得先機(jī)，從而終止衰退迎來(lái)企業(yè)的新生。

圖2 蛻變型企業(yè)生命周期示意圖

通過(guò)觀察圖像，可以得出幾點(diǎn)結(jié)論，一是衰退期和蛻變期存在時(shí)間上的重疊，新生必須是提前繁榮期-衰退期之間進(jìn)行準(zhǔn)備；二是衰退期企業(yè)發(fā)展處于下行的事實(shí)狀態(tài)，而潛在的蛻變卻要求企業(yè)一如生長(zhǎng)期的潛在上行狀態(tài)，因此存在戰(zhàn)略上的一定的矛盾狀態(tài)應(yīng)視作正常狀態(tài)但也當(dāng)警惕如多元化投資、投資分散、管理成本增加、沉默成本過(guò)高等因素帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；三是成功蛻變帶來(lái)的結(jié)果是企業(yè)走向新的發(fā)展軌道，成功轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的衰退期應(yīng)執(zhí)行的是防御性戰(zhàn)略和收縮性戰(zhàn)略，一方面對(duì)市場(chǎng)加大收割力度獲取大量利潤(rùn)，另一方面減少成本支出準(zhǔn)備撤離。相關(guān)平衡計(jì)分卡指標(biāo)關(guān)注重點(diǎn)發(fā)生重大調(diào)整，期調(diào)整的演化路徑如下：

（1）學(xué)習(xí)成長(zhǎng)基本不再成為重點(diǎn)，但看重的是對(duì)員工價(jià)值的索取，員工與企業(yè)關(guān)系發(fā)生了微妙變化，員工滿意度問(wèn)題被人為淡化；

（2）內(nèi)部流程由于走向一定的官僚化，溝通變得困難，卻不得不進(jìn)一步加大溝通力度，預(yù)算執(zhí)行變得更為嚴(yán)苛，對(duì)管理的差錯(cuò)和“違紀(jì)”處理變得嚴(yán)厲；

（3）新客戶獲得成為重中之重并取代了老客戶保持率，榨干存量?jī)r(jià)值的作法開(kāi)始出現(xiàn)，銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)但同時(shí)嚴(yán)控銷售費(fèi)用；對(duì)于品牌和客戶的滿意度的重要性開(kāi)始變得不再優(yōu)先，取而代之的是單位客戶的利潤(rùn)率；

（4）財(cái)務(wù)維度上期間費(fèi)用占比、凈利潤(rùn)率、利息保障倍數(shù)、股利支付率、自由現(xiàn)金流成為財(cái)務(wù)維度重點(diǎn)考慮對(duì)象，投入類、發(fā)展類指標(biāo)不再優(yōu)先考慮。

表3 衰退期平衡計(jì)分卡指標(biāo)優(yōu)次分類集

4.3 蛻變期以平衡計(jì)分卡特征的策略動(dòng)態(tài)調(diào)整

4.3.1 蛻變點(diǎn)的識(shí)別

陳佳貴教授相關(guān)研究的結(jié)論可知企業(yè)規(guī)模是企業(yè)生命周期的核心判別標(biāo)志，李永峰、張明慧則銷售為標(biāo)志對(duì)其進(jìn)行了修正。結(jié)合前述與筆者自身經(jīng)驗(yàn)，本文認(rèn)為，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略前瞻性原則為邏輯起點(diǎn)，而邏輯起點(diǎn)在外部（市場(chǎng)），故銷售之于之于企業(yè)規(guī)模而言是前置性的，規(guī)模相對(duì)而言是滯后性的，銷售之于規(guī)模而言是直接性的，規(guī)模則受到其他因素干擾過(guò)多，難以衡量其生命周期是否準(zhǔn)確。再則，從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制出發(fā)來(lái)看，市場(chǎng)是檢驗(yàn)資源配置的 “試金石”和“篩子”，銷售直接反應(yīng)了企業(yè)及其原有產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)，是企業(yè)是否被認(rèn)可的關(guān)鍵檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。

圖3 蛻變代價(jià)示意圖

蛻變期特征之一：銷售增長(zhǎng)停滯。其核心表達(dá) 式如下：

表4 企業(yè)生命周期識(shí)別表（以銷售為依據(jù)）

由此可知，當(dāng)銷售趨于穩(wěn)定，上升空間不足時(shí)，企業(yè)就該認(rèn)識(shí)到蛻變期的到來(lái)，從而開(kāi)始抓住機(jī)遇謀求轉(zhuǎn)型。

蛻變期特征之二：企業(yè)發(fā)展下潛。企業(yè)進(jìn)入蛻變期，加大對(duì)市場(chǎng)需求的調(diào)查力度，重新注重研發(fā)，銷售不變下降的情況下，成本費(fèi)用反而出現(xiàn)上升，以企業(yè)價(jià)值犧牲謀求轉(zhuǎn)型，呈現(xiàn)出蛻變期相較于衰退期更低的企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)。

據(jù)上可知，企業(yè)后進(jìn)入蛻變。蛻變點(diǎn)是衰退和新生的交點(diǎn)，因此找到二者的企業(yè)發(fā)展等值即可。這里我們可以通過(guò)機(jī)會(huì)成本思路結(jié)合企業(yè)預(yù)算、財(cái)務(wù)管理方法進(jìn)行數(shù)值進(jìn)行聯(lián)解式子①、②：

設(shè)企業(yè)發(fā)展價(jià)值=企業(yè)價(jià)值，以未來(lái)現(xiàn)金流折現(xiàn)表示

企業(yè)晚于蛻變點(diǎn)，則基本喪失新生機(jī)會(huì)，或者喪失了新生的先機(jī)。企業(yè)蛻變?cè)皆?，代價(jià)相對(duì)更大，期新生的收益也可能越大，本文限于篇幅和寫(xiě)作目的不再展開(kāi)。因此從時(shí)間軸上企業(yè)在繁榮期下行過(guò)半時(shí)進(jìn)行新生應(yīng)是最佳新生時(shí)期。

4.3.2 蛻變期戰(zhàn)略策略特征解構(gòu)與重構(gòu)

正如前文，蛻變期要求企業(yè)一反衰退期防御性、收縮性戰(zhàn)略的特性，而是進(jìn)一步加大新市場(chǎng)、新客戶、新產(chǎn)品的投入，這就要求企業(yè)在維持存量的基礎(chǔ)上重回生長(zhǎng)期的狀態(tài)，但又保留了一定的衰退期平衡計(jì)分卡色彩，其戰(zhàn)略特征呈現(xiàn)出“一腳剎車-一腳油門(mén)”的矛盾性、不穩(wěn)定性、反復(fù)性的特征，其原因勾勒的調(diào)整演化路徑具體如下：

（1）學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度成為矛盾性焦點(diǎn)，一是為了新生加大了對(duì)研發(fā)的投入，企業(yè)重新注重高級(jí)研發(fā)人員的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，新員工滿意度、員工培訓(xùn)完成度成為孕育新生的潛在動(dòng)因，但是對(duì)于老員工滿意度下降到次級(jí)指標(biāo)，其二原先的組織架構(gòu)開(kāi)始打破，組織之間的溝通也因 此重新變得流暢簡(jiǎn)單；

（2）在客戶維度上一方面注重老產(chǎn)品老客戶的保持在壓縮一定銷售費(fèi)用的同時(shí)穩(wěn)定老產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，另一方面注重新客戶群的培養(yǎng)，并開(kāi)始加大新產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣與客戶忠誠(chéng)度的開(kāi)發(fā)培養(yǎng)；

（3）在內(nèi)部流程維度上預(yù)算仍然處于嚴(yán)格執(zhí)行中，嚴(yán)厲控制各項(xiàng)不合理、可避免、可延緩性費(fèi)用，另一方面管理差錯(cuò)/違紀(jì)率被新產(chǎn)品缺陷率/返工率替代，但是企業(yè)對(duì)固定成本的控制仍然嚴(yán)格，另一方面企業(yè)在把握研發(fā)投資方向下必須給予研發(fā)部門(mén)充分試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，允許一定的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大；

（4）在財(cái)務(wù)維度上由于蛻變代價(jià)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展下潛，所以傳統(tǒng)的發(fā)展能力指標(biāo)不再適合評(píng)價(jià)蛻變型周期的評(píng)價(jià)，但是兩手抓的現(xiàn)實(shí)非?？简?yàn)企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力，一是要加快資金流轉(zhuǎn)，極大提高營(yíng)運(yùn)效率，二是適當(dāng)采用激進(jìn)型投資策略。但三是要關(guān)注企業(yè)現(xiàn)金流、避免出現(xiàn)現(xiàn)金斷流現(xiàn)象。

表5 蛻變期平衡計(jì)分卡優(yōu)次分類集

企業(yè)戰(zhàn)略是為企業(yè)轉(zhuǎn)型服務(wù)的工具，戰(zhàn)略先導(dǎo)性決定了企業(yè)轉(zhuǎn)型前必須深入做好相關(guān)戰(zhàn)略計(jì)劃，才能把握先機(jī)。一是制定生命周期的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略策略，其調(diào)整需要緊密結(jié)合平衡計(jì)分卡四維度下的具體分析。二是企業(yè)需要在迎來(lái)繁榮期時(shí)必須居安思危，提早準(zhǔn)備，才能做到先機(jī)的搶占。三是注重效率和隨機(jī)應(yīng)變，權(quán)變思想和快魚(yú)法則之于企業(yè)轉(zhuǎn)型非常重要。